林 金 地 / 0935-297174
效能定律專業管理顧問
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有一天，一個我已經輔導他們設定關鍵績效指標(Key Performance Indicator, KPI)一年多後的客戶打電話給我，說他們有二個問題希望我再去他們公司走一趟，包括：
l 因為職務有調動，在一年裡有前後不同的職務，則他的KPI需不需要重新設定?
l KPI管理的導入已經有一段時間，想把KPI管理納入績效考核的獎金計算之中，應該如何設計?
這一通電話讓我回想起該公司剛開始想幫員工建立KPI管理時的狀況，包括：
一、企業導入KPI的目的：
1. 對企業而言：可以及時監控營運目標KPI的達成率，並下達正確的指令。
2. 對主管而言：可以作「管理上的聚焦」，做好資源配置與提升管理的效能。
3. 對部屬而言：可以作「自我的重點管理」，做好時間管理並提高工作效率。
二、企業設定KPI的方法：
1. 第一種方法是企業要求顧問提供各部門的相關KPI參考資料庫，由企業各部門自行挑選適合自己使用的KPI。這種作法的優缺點有如下：
優點：企業可以縮短各單位設定KPI的討論時間與輔導成本。
缺點：各單位自行挑選的KPI恐怕會有挑得太多或有疏漏的現象，原因有：
(1) 主管或部屬看到很多與自己部門相關的KPI，基於求好心切或想要有積極的表現而理想化的挑選太多KPI，每到考核時點應付不來。
(2) 主管或部屬為了減少麻煩挑選太少KPI，達不到管理效果。
2. 另一種方法是由顧問與主管帶領各單位的同仁一起討論與共同訂定所需要的KPI。這種作法的優缺點有如下：
優點：企業可以比較詳實的訂定真正接近適合自己使用的KPI。
缺點：企業會花比較多的時間與成本安排各單位的人員作討論再設定KPI。
三、企業認為導入KPI失敗的原因：
1. 企業員工認為本身的工作已經很忙了，還要應付KPI的管理作業是個負擔。
2. KPI的目標值不易取得共識，目標值設定太高達不到，太低又失去挑戰性。
3. KPI的因子(如：KPI=C/(A+B)之A,B,C)的量化數值需要繁複的程序去取得。
4. 工廠的作業人員認為需要及時填寫如上之A,B,C量化數值，嫌麻煩就放棄。
5. 企業希望KPI的數值可以全部來自ERP，但是必需要客製化一些不足之處。
6. 老闆以為設定KPI管理就可以提升業績，其實KPI管理只是一種管理工具。
因此，筆者當時給予客戶的建議如下：
l 企業設定員工的KPI可以分成三階段：
1. 先完成組織中「各單位或部門的KPI」設定，開始試著運行。
2. 待各單位或部門的KPI運行無誤之後，再設定功能類似的「群組KPI」。
3. 待各單位或部門的KPI與群組KPI運行無誤之後，再設定「個人KPI」。
l KPI設定的數量並沒有一定的標準，完全依照單位或個人必要的「績效表現」或「管理需求」的內容而定。就「績效表現」而言，跟企業的量化目標有直接相關的單位或個人就應該設定績效的量化指標，如相關的行政庶務人員，必要時可以設定績效的質化指標。就「管理需求」而言，根據重點管理的精神，屬於不太會有問題的項目(如：出貨一直都很順)，就無需設定「出貨達成率」這樣的KPI。
l 績效指標的設定，應該考慮績效指標本身對單位或個人的重要度給予權重配比。因此，績效指標可以再細分為如下的類型並給予適當的權重配置：
1. 與企業目標直接相關的指標稱為KPI。
2. 與企業目標間接相關的指標稱為PI。
3. 作為重點管理的項目指標稱為MI。
對於在一年裡有前後不同的職務者，他們的KPI需要重新設定，而且必須依照各項職務的工作月份分開去計算績效得分後在合併。關於想把KPI管理納入績效考核的獎金計算之中，請看另外一篇老闆的管理個案---企業規劃績效考核的對話。
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