林 金 地 / 0935-297174
效能定律專業管理顧問
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在一次的研討會中，有一位中小企業的吳老闆很苦惱的詢問我：「公司在這麼差的景氣下要賺錢真的很困難，你們當顧問的有什麼法寶可以協助我們?」，當我很習慣的說出：「策略規劃」的這一個名詞時，吳老闆卻急著插話說：「我都有讓我們的主管去上很多企業管理的課程，所以這些理論我們都已經知道了…」，似乎在暗示著我：「他們已經懂很多企管知識，不想再聽這些了無新意的企管名詞…」。
因此，我直接與他聊了以下幾個問題：
l 貴公司經營幾年了?有沒有討論過企業的使命與願景及價值觀?
l 貴公司的商品在哪些地區有銷售?歷年來各個商品或產品線的銷售趨勢為何?
l SWOT的分析產出有幾頁?個別的產品線或商品的藍海策略又為何?
l 每一項商品有沒有分析其特性，如差異化、新穎性、流行性、安全性、耐用性、功能性與客製化的服務等?
l 商品的行銷分析有沒有做?如成本、定價、功能、品質、服務、外觀、包裝、品牌等?
l 內銷與外銷市場有沒有分開討論? 如商品的生命週期、 市場的競爭型態、進入的障礙門檻等?
l 各年度商品營業成績的背後，是否有相對的內部條件支撐，譬如高階主管支持的程度、人力資源與資金的投入是否充足、儀器設備夠不夠精良、自動化生產的程度、管理制度的設計、技術經驗的提升與傳承、創新的研發能力、原料取得的難易度、製造的產能、外包的評鑑、行銷人員的編制與能力、業務人員的技巧與提供獎金制度等?
l 對於歷年來外部的環境，有沒有作分析與記錄，如同業競爭的分析、企業本身競爭能力的消長、垂直與水平的策略聯盟、客戶議價與贏得客戶的能力、供應商管理與議價的能力、通路的建構與經銷商管理、相關政治社會經濟與法令的分析等?
l 還有如外銷通路、內銷代理經銷、目標市場、規模經濟、市場區隔、行銷計畫、促銷活動、媒體廣告、業績與利潤分析等的因果分析?
對話至此，吳老闆對於這一些問題可以答覆的內容非常的有限，說話的語氣也有一些改變，變得沒有那麼堅定，也比較沒有那麼令人感覺不太舒服的傲氣。他接著說：「我們不是大公司，也沒有時間做太多所謂的分析，做那麼多分析也不一定有用…」。
是的，我認同吳老板的看法，每一家公司的狀況不同，所謂策略規劃的基礎分析內容也會隨著不同企業的「環境前提 + 條件前提 + 目標前提」的差異作必要的調整。我向他說明：「中長程策略規劃目的是讓全體員工了解『公司未來的發展方向』，並且讓員工有『繼續留下來應該是有前途的』這樣的感覺」。接著，我再次強調大多數的中小企業最重要的就是：
『解決眼前的問題，而不是空談未來的理想目標…』。
解決中小企業的問題必須從「細節」著手，透過耐心分析問題的根本細節，如管理辦法、作業流程、現行表單、執行者與監督者的作業現狀，確認「有沒有落實做到?」與「需不需要作改變?」，逐步的一一檢視與分析，自然的就很容易發現真正問題產生的原因。經由對問題相關細節的：
聽è想è說è寫è做
不需要什麼「大道理」，只要依5W2H的基本原則進行重新規劃與確實落實執行，就能逐一找出問題的解決方案及解決眼前的問題，也就能踏實的看到公司不斷的再進步。如此，再透過策略的規劃，擘劃出企業未來短、中、長期的策略方向，如此目標的訂定與願景的宣示也就自然具有說服力。
之後，吳老闆提及該公司已經有通過ISO 9001品質系統，但是仍有許多說、寫、做並不一致的問題，這一些問題困擾著他很多年，他邀請我到他公司與主管們聊一聊，希望藉著外力的進駐可以幫一些忙，從此我們就合作到現在。
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