林 金 地 / 0935-297174
效能定律專業管理顧問
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前幾天參與一個客戶的早會，陳總上台檢討最近公司發生的一些問題，同時對員工「講大道理」，包括為人處事應該有的態度、應該養成自動自發的精神、應該有共體時艱的體悟…等，講了超過了40分鐘。之後我請問陳總：「您在開會時都會『開導員工做人與做事的道理嗎』?」，他說多少都會提醒他們一些，我接著問：
跟員工講大道理有用嗎?
他說：「效果很有限，問題還是一樣的重複發生!」。我心理想：「沒有錯，我看過很多中偏小型的企業老闆對員工講大道理是沒有用的!」。我當然也理解：「每一個老闆因為每天在思索公司如何才能獲利與成長，急於想與員工分享；又因為自己是『老闆』，有一股『莫名的成就感在作祟』，所以就不知不覺得講出了一些大道理給『屬下』聽，如此，就更能突顯『自己是老闆，而你們是員工』的感覺」。這也就是為什麼有些學校的教授很喜歡罵學生，認為用心良苦而且很有成就感，甚至還會迷失的以為自己是高高在上很厲害，但被延攬到政府或民間做事時，很顯然的就不能只是靠一張嘴了！再來看看電視上的許多名嘴會被詬病說：「批評別人最容易！」，這是一樣的道理。
記得我有一次在高階的管理公開班中上課，學員包括4位總經理與其他一些部門的主管學員，我請問學員：「各位認為『顧客永遠是對的請舉手』，4位總經理都有舉手，而有一些主管沒有舉手，尤其是研發部經理多數沒有舉手，他們有發表一些聽起來都很有道理的說詞。於是我請教那4位總經理：「您在擔任總經理之前是企業的員工，當時您也認為顧客永遠是對的嗎?」，很奇妙的有3位總經理回答：
「我在擔任總經理之前也不認為顧客永遠是對的!」
因此，我發現很多人是「換了位置就換了腦袋」，所以，我提醒陳總：「儘量少在會議上對所有員工『講大道理；曉以大義』，因為這是員工與老闆不同的立場使然，可能會浪費陳總您很多的時間，也徒增挫折與失望而已，如果今天換成底下的員工是老闆站在台上，而陳總你是他們的員工在台下，或許他們在台上比你還會講大道理!」。
可是，難道老闆就不能對員工講道理或開導嗎?當然不是，如果老闆真的要講大道理，就必須結合我在老闆的管理個案集1---企業策略方向訂定的對話中提及到的：
聽è想è說è寫è做
不只是講給員工聽而已，還要讓員工去想一想他們的看法與想法及發現，鼓勵員工說出來，提出一些改善的方向，直至老闆與員工們形成了共識後寫下來，作為日後執行的方向並規劃稽核點給予獎或懲，以利判斷所講的道理是有效果的。
您可知道，國外有做過統計，要改變一個人的習慣，如果只靠嘴巴講，平均要講16遍才聽得進去作改變，所以「光說不練是沒用的!」。
總之，在這個功利時代，如果中小企業沒有辦法提供滿足員工的薪資與福利需求時，就要有心理準備可能會有較高的員工離職率，這一點無需太怪罪彼此，員工也有力爭上游的權利，這也是我們經常看到許多公司經營了數十年，結果留下來的大多數是行政助理而不是專業的工程師。
在現今的網路時代，企業管理顧問師也是如此，如果只是上上課並一味的對企業客戶講大道理是會被唾棄的，因為網路的資料遠比顧問要講的道理多得太多，重點在於制度的訂定與明確的管理要求，再進一步：
解決不同客戶的不同問題
同一個道理在不同的企業中，可能會有不同的解讀結果，譬如說：「庫存是企業的資產或負債?」，對多數的產業而言其庫存是企業的負債，但是對典藏茶葉或酒類產業而言，庫存則是企業的資產，這些庫存是放愈久愈香愈有價值啊!
所以，我現在到客戶處作輔導，都會儘快的切入客戶的痛點，透過細部的診斷分析快速的發現病或痛因，不但給予藥方還要設計作業流程與表單並且跟著演練，直至看到效果為止。確認哪些解決方案的假設是確實可行有效的，而又有哪些解決方案的假設只是顧問的一廂情願或是企管的理論而已，在該企業的環境中不一定是可行的。因此，我會想辦法在客戶處創造短期戰果，才能提升顧問的價值，到客戶處輔導就不再囉嗦講一些大道理了。這也是為什麼我自己命名為：「效能定律專業管理顧問」。
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