老闆的管理個案集32---老闆員工溝通技巧的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    我們私下與老闆們在聊天時，經常會聽到老闆們提到一些負面的員工狀態，如：

l   某員工喜歡高談闊論

l   某員工常常自以為是

l   某員工只會光說不練

l   某員工很會推卸責任

l   某員工總是理由一堆

l   某員工開會時不吭聲

l   某員工不懂也要亂講

l   某員工經常私下抱怨

l   某員工私下批判主管

l   …等

也會聽到一些正面的員工評價，如：

l   某員工非常乖巧聽話

l   某員工非常任勞任怨

l   某員工很會善用頭腦

l   某員工很會溝通協調

l   某員工很會應用資源

l   某員工很會文書處理

l   某員工很會業務簡報

l   某員工技術非常精湛

l   某員工整合能力很強

l   …等

於是，老闆就習慣的把工作交辦給如上比較正面的員工去負責，剛開始也都很OK，也造成正面的員工在能力及成就方面得到快速的提升。相反的，如上比較負面的員工就愈來愈被忽視，甚至變成鬱鬱寡歡而不得志！或者混水摸魚得過且過！如此，如果一直有新的正面員工加入也就罷啦！偏偏中小企業的人手就是不好找，在人手不足下造成如下的狀況：

l   比較正面的員工就因為累積超過負荷的工作量，漸漸地無法承受而轉向成為比較負面的員工，開始會有抱怨與逃避的現象。

l   比較負面的員工在不得志的情況下可能離開公司，而那些不想振作的人就繼續愈來愈沉淪，變成影響組織惡性循環的元兇。

這二種狀況都不是老闆所願意樂見的，但卻是經常發生的結果。於是，我會跟老闆談到：「企業應該『找對的人來做對的事』」。但是，如果因為現實的薪資與條件的考量，必須繼續使用原來比較負面的員工時，可以思考如下的對策來試著改變惡化的情勢：

l   面對自以為是的員工：

說話的模式：1.講話內容簡短，如：不可能、很簡單、別傻了、就這樣…

2.喜歡發表高論、主控對話、懂一點就自以為是專家…

可能的原因：1.(型一、很有自信)太過聰明、天賦異稟，希望受別人的尊重。

2.(型二、缺乏自信)故意讓別人知道他們是很重要的。

溝通的對策：就讓他show吧！然後問一些延伸性的問題，等到他答不出來時，再提供他們下台階的方式或是獨處時再與他們做溝通。

l   面對沉默不回應的員工：

說話的模式：1.講話很小聲、有氣無力的敷衍一下、怕怕的…

2.他就是不回應、也沒特殊表情…

可能的原因：1.(型一、有料的)不關心、不屑參與、不認同、等著看好戲。

2.(型二、沒料的)逃避不敢表達、怕別人笑、少說少負責任。

溝通的對策：設計讓他們開口的機會，問開放性的問題等待回應，幫助他們動起來，不要讓寧靜的氣氛太久，只要他們願意開口就要傾聽，老闆或主管應注意自己不要滔滔不絕。

l   面對諂媚的員工：

說話的模式：1.表面上表現支持、誠懇與認同的態度…

2.他就是不答應也不承諾…

可能的原因：1.(型一、重視公關)希望維持良好的人際關係，也會盡力幫忙。

2.(型二、老謀深算)表面客氣，但有可能在背後捅你一刀。

溝通的對策：減少應酬語，直接提出事實與可佐證的議題，如直接詢問：「我們要改進的內容有哪些？」，聆聽他們：「諷刺的幽默感」，找到真正的關鍵點。

l   面對猶豫不決的員工：

說話的模式：1.只想用自己的方式或是根本就沒有解決之道…

2.他就是不斷的提出不同的觀點…

可能的原因：1.(型一、自制力不足)天性使然或養成拖延到最後一刻的習慣。

2.(型二、策略性拖延)拖延到自己有力的位置，如談判技巧。

溝通的對策：把事情或問題簡單化，仔細聆聽找出線索，協助聚焦並在接近定案時提供即時的支援。

l   面對完美主義的員工：

說話的模式：1.什麼事都非常謹慎，重視瑣碎的細節…

2.倔強頑固，沒有彈性…

可能的原因：1.(型一、藝術家)他們的眼光、標準與角度比一般人嚴謹。

2.(型二、潔癖型)就要求面面俱到。

溝通的對策：以專案的限制提醒他們，假裝你跟他們是同類，讓他們覺得你並不會很隨便，只要他們也認同你，自然他們就會與我們站在同一邊並共同抵禦異己。

l   面對喜歡挑剔的員工：

說話的模式：1.自己不一定會也不一定懂、更不會想自己做…

2.只是不斷的挑剔別人的不好…

可能的原因：1.(型一、叛逆型)從小就喜歡辯論、不認輸的個性已養成。

2.(型二、布袋戲之黑白郎君角色)別人的失敗就是我的快樂。

溝通的對策：請他們精確的指出：「我們哪裡做的不好」，聆聽他們的批評，並把意見釐清及分析問題的合理性，讓他們參加大家的討論，由同僚來制止他們的不是。

l   面對愛抱怨的員工：

說話的模式：1.沒有合理與具體的抱怨內容與說辭…

2.自己不想解決，只是講給別人聽希望別人去幫他解決…

可能的原因：1.(型一、心胸狹隘型)認為事情就應該這樣，跟他不同就不爽。

2.(型二、想不開型)有一點才華或想法，但一直沒被重用。

溝通的對策：專心聆聽他們的抱怨，當個貼心的聽眾，但不一定要附和他們無理的抱怨，問他們：「你希望的結果或解決方案是什麼?」。

l   面對懷著敵意的員工：

說話的模式：1.操縱慾很強、直接批判與言語攻擊別人…

2.就是要你緊張流汗、要你難看…

可能的原因：1.(型一、瘋子型)認為自己的意見永遠是對的，別人是錯的。

2.(型二、傲慢型)有一點才華或想法，但一直沒被重用。

溝通的對策：先讓他們發飆，我們外表嚴肅但內心輕鬆，當他們發飆停下來後，拿出我們的專業，挑一個關鍵問題讓他們驚慌一下，再表現友好，應用「收」與「放」的交替運作。

l   面對懶惰的員工：

說話的模式：1.不想扛責任，船到橋頭自然直…

2.他們認為：「時也！命也！非我所能也！」…

可能的原因：1.(型一、公務人員型)常常閒閒沒事幹，或做千篇一律的工作。

2.(型二、擺爛型)認為時間會充淡一切，天塌下來會有高個兒頂

著，免驚啦。                  。

溝通的對策：有空陪他們喝喝咖啡，雖然快氣瘋掉了，但也無需去激怒他們，給他們「清楚的」「實際的」任務方向即可。

當然，許多老闆都是急性子，要不要與員工「磨」，那就要看老闆耐不耐得住性子。

老闆的管理個案集31---老闆應該落實的管理對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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只要是長期合作的企業管理輔導案，我都會跟老闆溝通並協助客戶完成二份經營管理的文件，包括內部流程管理手冊與資訊整合應用手冊，如下分述：

1.   內部流程管理手冊

確定企業在九大管理循環中，除了投資與融資及固定資產循環外，其餘的六大循環(研發、銷售與收款、採購與付款、生產、薪工與資訊循環)企業是否有做到ISO 9001的精神：「說+寫+做」是一致的，檢視與刪除華麗未落實的理想化文件內容，進行企業的流程改善BPI或改造BPR。透過三階文件(程序書、作業指導書與表單紀錄)的文件管理機制，務實的整理相關作業流程並連結各流程中所用到的文件及表單，整合成為一個清晰的資料文件庫描述，讓每一位新進員工或新進的幹部到公司報到之後，可以快速明瞭他在權限範圍內有關的：

l   經營者的理念與價值觀

l   公司的使命與願景規劃

l   公司的經營與獲利模式

l   現有各部門的作業流程

l   跟自己有關的管理制度

l   自己的權利與責任範圍

l   跟自己有關的績效指標

l   必須要聯繫的相關部門

l   工作上需要互動的人員

l   會用到資料文件及表單

l   相關文件所擺放的位置

l   職位上必須接受的訓練

讓每一位員工或新進員工及新進的幹部，都擁有一份屬於他自己權限內應該擁有的內部流程管理手冊，如此，企業就無須規劃冗長的新進人員教育訓練，也無須浪費過多的企業資源來配合執行新進人員的教育訓練。

2.   資訊整合應用手冊

了解企業目前擁有那些資訊系統，各系統之間的關連與連結性。根據經驗發現企業因為資訊系統導入的時間點不同，造成資訊系統之間無法連結或相關資料無法拋轉。譬如前期導入的產品資料管理系統PDM中的工程用料表EBOM與量產時的用料表MBOM，與後來導入的物料需求規劃系統MRP或企業資源規劃系統ERP中的用料表BOM無法連結拋轉，或是必須另外付出成本撰寫經過資料格式Data format 比對及轉換後的介面程式，才能夠做資料拋轉等。更糟糕的是有一個同樣的作業動作，必須在不同的系統中重複的操作作業，才能維持不同系統之間的資料一致正常運作，造成員工的不便與重工。還有就是老闆經常抱怨：「看不到經營管理上想看到的報表」。所以，整理資訊整合應用手冊的目地包括：

l   確認企業現有的資訊系統

l   當初發多少錢買這些系統

l   老闆可知系統的使用績效

l   每一套系統有用到的功能

l   每一套系統可產出的報表

l   是否有採購不合用的模組

l   為什麼該模組的功能不用

l   有哪些系統的功能有重疊

l   為何同樣的動作要重複做

l   那些人應該使用那些系統

l   這些人確定都會使用了嗎

l   安排必須要訓練的相關人

讓每一位員工或新進員工及新進的幹部，都了解以上的資訊系統的應用，也才能夠適當的安排對那些員工安排那些適當的資訊系統操作訓練。如此，就不會發生對一個員工教他用不到或根本就沒有擁有權限的系統操作，浪費彼此的時間。

目前為止，或許您會覺得以上的描述太過理想化，或是認為這一些作為是大公司才有的執行規劃。是的，確實是有多數的中小企業老闆認為如此的手冊整理太浪費時間，需動用太多的人力配合。不過，多年來的企業管理輔導經驗證明，只要老闆有心，也都能夠逐步建立手冊中的各個項目，慢慢地完備與精實個主題的內容。更重要的是，老闆發現到雖然花了很多時間與人力整理這二份手冊，之後確實可以節省更多員工因為發生錯誤所需彌補的時間與成本。因此，我經常跟老闆溝通：「與其找名師來演講或上非常精采的課程，然後在課程結束名師離開之後，企業或員工卻什麼也改變仍維持現狀。那麼，倒不如找個有經驗的顧問或老師，長期的配合去落實企業的領導與管理，建立可長可久的經營體系及制度比較有效果」。畢竟，員工來來又去去「知易行難」，建立企業內部流程管理手冊與資訊整合應用手冊可謂是企業永續經營的良方。

老闆的管理個案集30---從餿油談危機處理的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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對於餿水油事件，我的客戶「天下第一攤---億長御坊」也中鏢了，第一時間我們邀請了記者朋友們來到公司，二話不說，先展示我們7~8月向「工研整合行銷」購買的三桶「合將香豬油」是具有SGS的認證，並且展示多張相關的檢驗合格證明書。接著，出示採購單說明我們購買的「合將香豬油」的價格是比我們長年來一直在使用的「大成沙拉油與正義清香油」還要貴每一桶160元。因此，足以證明：「我們並不是為了降低成本才去買此等豬油，而是為了今年9月要參加台北美食展及10月要到北京去參賽，才做八寶飯的新產品開發，接受了「工研整合行銷」的推薦開始試用此油，而且尚未開始銷售…」。為此，老闆娘甚至誓死捍衛商譽，證明自家產品絕對沒問題，我們也擬定了必要的宣言，進行張貼及網路公告等補救措施。

ㄟ！怪了。明明是提出了很多檢驗的合格證明書給這一些記者朋友們看，但是隔天這些媒體卻只會大篇幅的報導我們也用了「餿水油」，對於我們強力所展示的檢驗合格證明書卻輕描淡寫甚至沒有show出畫面。感覺到台灣的媒體就一定要用聳動的標題，唯恐天下不亂的大肆報導方式來宣傳我們的不是，真的很令人生氣。心想：「我們選購政府有認證、價錢又較貴的產品，以為大牌子有保障，沒想到還是出事…」。為了防堵不實或誇張的報導，我們開放中央工廠與所有的百貨超市及門市專賣店，放話給所有的記者媒體：「歡迎來檢視與查訪，只要我們有任何產品有用到餿水油，老闆『以死謝罪』！」。就這樣在找不到我們有用餿水油的產品情況下，消息曝光後的第三天就看不到我們在電視上也用餿水油的報導了。

這真的是一場「危機管理」的實務演練，透過有計畫的動態管理過程，針對當前的危機，規劃一連串的事前、事中與事後的因應措施，並經由資訊的回饋作不斷地修正與調整，雖然還是有一些後遺症，但仍有效的處理及化解危機，獲得老客戶的支持與體諒。在此說明危機管理的應變計畫應該要有清楚的5W2H1A，包括：

1.      Who：規劃對外的發言人及危機發生時所需要緊急調度的資源與人力。

2.      What：分析潛在的風險與可能造成危機的影響程度，設計應變與權變的計畫。

3.      When：定期作計畫程序及責任劃分的分工演練與設計發言人對外說明的時機。

4.      Where：規劃對外可開放的區域或可參訪的路徑，進行實地走訪演練。

5.      Why：除了排出危機外，也應利用成為媒體焦點的機會宣傳企業或更打響知名度。

6.      How：在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免模稜兩可及語意含糊。

7.      How much：給對外發言人明確的指示，該講那些話又不該講那些話。

8.      Audit：透過定期內部稽核，提出危機處理的演練缺失及矯正預防措施。

對於上述危機處理的前、中、後處理事項說明如下：

l   危機處理的事前處理事項：主要是負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前即將危機消弭於無形。

l   危機處理的事中處理事項：成立危機指揮中心或危機處理小組，包括決策者及其幕僚、危機處理小組與危機處理專家等所組成，負責取得與分配危機所需的資源、對危機情境的發展狀況的監測與追蹤，並向危機指揮中心內的決策者作報告。

l   危機處理的事後處理事項：展開評估與調查工作，確認危機的真正成因。 加速復原工作的進行。繼續發展下一波的危機管理計畫。

面對危機發生時，要查明危機的事實真相，高階主管也應保持警覺並成立對發言的口徑一致，盡快召開記者會，公開、坦誠、準確地告訴媒體實情，如果不希望媒體報導偏差，最好的辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。對於相關的利害關係人，應進行直接的溝通並採取適當的補救措施，整個危機事件處理的過程要有紀錄，以利事後溝通與改造。

老闆的管理個案集29---應用抄襲快速提升的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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協助二十幾個客戶申請SBIR(小型企業創新研發計畫)與CITD(協助傳統產業技術開發計畫)及SIIR(服務業創新研究發展計畫)後，最近又協助客戶申請中小企業創新研究獎與台灣精品獎。這些申請獎項都有一個共通點，就是企業要有「創新與建立智慧財產權的管理制度」，必須充分的說明與展現：「企業自己開發的產品跟同業競爭者的產品，會有哪些差異化?這些差異的創新可以帶來多少附加價值或營收效益?」。

談到此，不得不讓我想起二個不悅的往事，記得二十幾年前，我曾經投入許多資金去開發了一台POS(Point Of Sales)機，且將原型機送到大陸去展覽，到大陸後不但受到好評，連原型機也高價被買走，並言之鑿鑿的說：「我們將來要好好的合作…」。之後，過了三個月，該客戶傳真給我們要來訂購：「5000台『外殼』!」。如此晴天霹靂的訊息讓夥伴們都傻眼了！很顯然的，我們的機器已經被抄襲了!即使當時與工程師討論過，設計了許多防護措施與假線路，甚至把IC的編號都磨掉，結果還是一樣地快速被破解及抄襲。只因為當時大陸的模具開發能力仍不足，居然敢大言不慚的來只訂購「外殼」，真是讓人氣急敗壞！當時，在意氣用事之下就不爽賣他…。最近，又有一個大陸案例發生，有一個公家專案委託當地某單位負責，當地單位因為幾年下來一直執行不佳，就希望轉委託台灣的我們去大陸協助他們，甚至連委託費用都已談妥，在擬定委託合約時，為了收取訂金我們提供了企劃大綱給當地單位。不料， 當地單位居然抄襲我們的企劃，向原公家機關說他們已經提出改善方案，也可以自己進行，不需要找台灣人來幫忙！就不付訂金了。

抄襲者不但不知反省，甚至還認為：「你夠好或夠有名才要抄襲你的，會抄襲你是看得起你!」。我的天啊！被他們抄襲，還要謝謝他們看得起我啊！到底是觀摩學習還是抄襲?有些中小企業的老闆會認為：「沒有抄襲哪會進步?」，好像也沒有錯，可是我看到較成功的企業，幾乎都是扮演被抄襲的對象，尤其我的幾個客戶，老闆願意付出高額的顧問費，這些老闆都有一個共同的認知：「我們必須要不斷地開發新產品與提高管理效能，讓競爭者永遠跟不上！」。所以，這些企業會不斷的創新與申請專利及爭取國家級的獎項與競賽，不斷地提升企業的核心競爭力。所謂：「產品夠好或有好口碑的話，甚至不用做行銷廣告，顧客也會主動找上門！」，這也就是為什麼老店的服務似乎不怎麼好，看起來也不怎麼衛生，但是他們有好產品是核心競爭力，所以一樣會有顧客願意大排長龍的原因。

所謂企業的核心能力，意旨企業中無法被模仿或競爭者必須花很大的代價才能夠模仿的能力，或有說明企業的核心能力就像是跨產品線的共同技術 ，核心競爭力則是大樹的根，產品線是大樹的枝幹，產品是大樹的果子。我們經常會做一個調查，透過不具名的問卷訪談企業中的主要幾個重要幹部，看看他們對於企業的核心能力是否有一致的共識，也就是重要幹部是否都認同公司的核心競爭優勢項目?還是只是某些人的「自我感覺良好」。我們發現當公司的重要幹部大都認同公司的核心能力時，這個企業幾乎都很成功，也經營很久。反觀抄襲者，雖然可以快速成長，也可以因為節省了開發與設計的成本而降低產品的定價，得到削價競爭與獲得短期的利益。但是，如果企業的老闆讓員工可以習慣性的抄襲別人，久而久之員工就會喪失創新的動力，甚至員工會欺瞞老闆，拿抄襲的作品當作是自己的作品。如此，只要有一次被發現與提告，那麼就來不及了，就算之前抄襲的獲利也不夠賠償。因此，企業的老闆最好一開始就要嚴格的要求，禁止員工採用抄襲的策略才是可長可久的正途。

老闆的管理個案集28---從名嘴談實作演練的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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從事企業管理顧問多年以來，我發現有多數的老闆都「很會講話 + 很愛講話」，有一些老闆對政治或社會的觀察，也很有精闢的見解。因此，除了是企業管理的話題我會適時的提醒之外，我學會靜靜的聆聽客戶老闆對政治或社會議題的高見，也會適時的附和一下。雖然有一點狗腿，畢竟政治或社會的議題不是我來到客戶處輔導的重點。況且，世間物本來就沒有百分之一百的對與錯，就像電視上的名嘴，各持一詞與堅持己見，單方面聽起來都很有道理，也很容易獲得一群死忠的支持者，那是因為：「讀書可訓練系統邏輯的思考有助於言詞的表達，加上口才也可以用多說與多練習來提升」。因此，這些名嘴的學經歷與經常演講，已經練就了一身的嘴上功夫，足以說服群眾與撼動人心。

奇怪的是，這些名嘴這麼會講也懂很多，對事物的觀察也非常敏銳，為什麼他們不去從政呢?某些學者教授平常也很會教學生，為甚麼被邀請去擔任高層官員後，表現又會走樣呢？這其中一定有一些非利害關係人所難想像的地方。這也讓我想起有一位職位非常高的政府官員，邀請我們的顧問團隊去「密談」，他想做網路行銷，一方面想透過網路打政績，另一方面又怕在網路上引起挑戰性的發言會產生不良的效應，擔心造成言多必失的窘境。在討論了老半天與研討我們的企畫書之後，在擔心東又擔心西的情況下，還是不敢動就因此而作罷，我們也因此做了一次白工！所以，很會說話或學經驗非常豐富的人，不一定就能夠在複雜的環境中盡情的發揮。順道一題，要賺大官的錢還真不容易！就算我們的企劃案有被接受與執行，爺兒們會認為：「幫他們做事已經是很受到恩寵了!還敢要什麼工錢…」。

老祖宗說得好：「光說不練不是真把戲」，從事企業管理顧問工作，經常也是要靠一張嘴在幫企業顧門(顧問把口拿掉就是顧門)。不過，基於對企業客戶負責績效的輔導模式：「聽à想à說à寫à做」的經驗中，我發現到前往客戶處輔導之前的原先規劃，或原本想對企業講述的內容，本來以為是可行的理論方法，在面對不同的產業或不同的企業文化及現實的情況下，原本想要講述的講義，必須隨著企業員工的反應及產業的現狀做臨時的修正，而且要有相當的敏感度與察言觀色的作調整！因為，之前想的是一回事，到了現場看到的回應又是另一回事！如果企管顧問自己沒有實際參與實作，至少也要規劃模擬的演練課程，來了解被輔導單位的實際情境。若光憑理論或想像就想去做企業的管理輔導，可能會有很大的落差。如果自己以為學經歷夠豐富就大言不饞的堅持己見，或想去擔任別人的導師，想去進行企業的大變革，那只會被企業員工唾棄與「看破手腳」，可能會混不下去，更不要想要收到輔導費。

我經常與學員分享：「靠張嘴辯贏了又如何?」，我們從許多場電視辯論中，看到辯論輸的一方，幾乎都不會因為辯論的分數輸了，就因此同意或順從於辯論贏的那一方。那麼，靠一張嘴強辯的意義又是什麼?或許可以得到一時的滿足或爽快罷了！我們要強調的是表達能力很重要，是要能夠完全清楚的陳述我們想要表達的內容，尤其是擔任企業的主管職，如果表達能力不佳，幾乎很難更上層樓。所以，我們看到所有選舉角色與檯面上的官員，幾乎各個都能言善道，只是很可惜的，他們經常是：「說的比做的多」。我們也了解，有太多的事如果自己沒有真正去實作，是無法發現真正的問題，必須仔細聆聽與體會有真正做過的人其經驗及感受。就像教育改革者，如果能夠多聽家長的意見，摒除自以為是專家的盲點，應該就能夠減少許多國中生多元就學方案的諸多抱怨。就算專家以前的經驗也不一定適用於現今的情境，如網路時代所創造出來的行銷模式，就是一個最明顯的例子。
以下是我經常跟客戶提醒的：

說了，不一定就會聽

聽了，不一定就會懂

懂了，不一定就會做

做了，不一定就會對

對了，不一定就會久

所以，在面對企管主題的輔導時，我也必須對企業客戶不斷的再複習，才有機會慢慢的展現成效。

老闆的管理個案集27---總經理領導與管理的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    我有二個客戶的老闆挺有趣的，他們的類型「很不一樣」，有一位客戶的老闆很喜歡「罵員工」，就像老一輩的長者，把員工當作是自己的小孩，所謂：「愛之深責之切」，也像日本時代的老爸一樣，連讚美或鼓勵員工也習慣用罵的。不知情的人，會被他搞得很緊張。另一位客戶的老闆「把員工當家人」，甚至員工會在會議上叫老闆的小名或外號，整個企業內非常的輕鬆愉快且和樂融融，經常歡笑聲不斷。不知情的人，根本不知道誰是老闆。

這樣看來，學管理的人可能會覺得這二位老闆都會有問題吧！可是目前為止，這二個企業客戶在他們的產業領域中都是第一名，是他們同業之間抄襲模仿與學習的對象。ㄟ！怪了！到底成功的老闆有沒有一個「標準模式」或「成功典範」？所謂：「企業的接班人」難道一定要跟企業的交棒者一樣嗎？一定要同質性才能交棒嗎？記得我們那一個年代，我們會想學習台灣經營之神---王永慶，把吃苦當吃補，認為一定要沒日沒夜的努力工作，省吃儉用的把自己當作是一條水牛，不斷的吃苦耐勞才會有成功的一天…。是的，沒想到我學王永慶先生拚了幾年，就把身體搞壞了，非但沒有所謂的成功，到現在還是像台灣水牛，繼續還再吃苦耐勞。時代不同了，我現在學會：

Work smart, don’t work hard.

因為，愛罵人的老闆需要我協助他在員工之間作溝通與協調，落實他要的管理要求。另外，把員工當家人的老闆需要我協助他設計內部管理制度，確保他有一些管控機制。因此很幸運的，我的企業管理顧問的角色，就成為這二位老闆在其企業中的一個互補角色。也就這樣，我協助這二位老闆的經營管理輔導有許多年而不中斷。期間我也觀察到他們為何可以成為他們在業界中的第一名，這必須從領導與管理談起。

順道一提，您能說出甚麼是「領導」？又甚麼是「管理」嗎？或許，您不曾忘記；只是想不起來應該如何把它解說清楚！好，如果我向您說明：「一群羊中正在苦思沒有水草可以吃時，有一隻羊跳出來說：

翻過這一個山頭就有水草了！各位跟著我一起走吧…

羊群走著走著，經過一個峽谷，又有一隻羊跳出來說：

大家兩兩排隊好，不要擁擠才能順利通過這一個峽谷…

這個提示夠清楚了吧！哪一隻羊是領導者，又哪一隻羊是管理者？你應該了解吧！

再來，上述中的羊群，遭遇到如下的問題：

1.   羊群中，有一些羊不聽領頭羊的話，堅持要走另外的方向。

2.   跟著領頭羊一起走的羊群，還沒有翻過那一個山頭，中途就餓死或渴死了。

所以，一隻領頭羊(企業的老闆)代領羊群(企業的員工)要有正確的與明確的方向(短、中、長期目標)，並且要有充分的證據來與說服員工跟他一起打拼。有了共識之後，還要設定清楚的里程碑 (企業的短期績效)，就像羊群於中途的綠洲，羊群才不會在到達目標之前就先餓死，企業也因為有了各階段的績效成果，支撐了企業往前邁進的糧食。因此，我會引導老闆設定願景目標，進行策略規劃，制定短期目標中的各階段各單位的管理流程與績效指標，並於各考核週期比對預期的量化目標值，作為各階段稽核的管控點，以利如期達成各階段的經營或管理目標。

這樣的輔導過程，愛罵人的老闆，只要老闆在場的時候，大家都不敢發言，也不太願意坐在靠老闆太近的位子。老闆自己也知道，他會故意離席讓我們可以盡情的研討，一旦我們有結論，他又認同時，他會給予我們最大的支持，配合顧問作最嚴謹的績效與進度的跟催。如此，一件又一件的改革想法，就陸陸續續的落實執行與精進，不會讓輔導專案、課程或研討會議沒有結論或白白的浪費時間，可以做到：

會而有議、議而有決、決而有行、行而有效

把員工當家人的老闆，在顧問輔導的過程中，會與員工同時參與共同發言討論，員工討論熱烈，無論講對或講錯都沒有關係，也沒有人會罵你他。一旦我們有結論，老闆也同意時，他也會給予我們最大的支持。但是，老闆知道，老員工若沒有給予監督的力量時，大家是不會積極的作變革。所以，老闆會善用顧問的力量，協助監控員工的績效與進度。過程中，大家為了讓這一個大家庭更好，也會盡力的配合。如此，一件又一件的改革想法，雖然不快，卻很扎實的逐漸實現了，可以做到：

活到老學到老，活到五十還學巧

原來，這就說明了為什麼我可以與這二位老闆配了這麼多年，也說明了這二個企業在他們的產業領域中，可以成為第一名的原因了。

老闆的管理個案集26---談策略管理辦公室的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    從事中小企業的經營管理顧問多年來，經常是從九大循環的程序書與作業指導書SOP及表單紀錄作切入，審查是否有符合ISO 9001之說、寫、做一致的要求。事實上，有很多中小企業的ISO文件與實際的作業是有落差的，許多是從範本中抄襲或太過理想化的寫出華麗的作業指導書SOP，作業表單也經常是看起來很完整及豐富，但實際運作檢視後，卻有很多欄位是空白不易填寫的。所以，在輔導的過程中，經常花很多時間在協助企業調整作業流程與表單。 有趣的是，除了談「現狀」外，我會詢問老闆「未來」的期待，幾乎所有老闆都想要有：「突破現狀的未來願景」。因此，每一次輔導三小時的過程中，我會特意的提醒一些老闆未來應該要努力的策略目標，以利提高老闆及高層的視野，在時機成熟時，也會順道提及策略管理辦公室(Office of Strategy Management , OSM)的概念。

策略管理辦公室在企業中所扮演的角色有如下：

1.      協助企業策略的訂定與規劃

策略的源頭來自企業股東或是經營者的構想或是想像中的美麗藍圖，這些構想或藍圖是否可行?必須進行企業SWOT分析與充分了解企業本身的關鍵成功因素KSF及核心競爭力，以及運用一些策略規劃的手法工具來產生初步的策略構想，這樣的策略產出有賴於企業各部門主管的參與，這也是策略管理辦公室必須做協助的，協助各相關單位主管的召集與共同參與。

2.      協助企業策略風險的分析與可行性評估

策略的取捨是基於策略在執行上會使用到多少資源及可能會有存在哪些風險而導致策略無法順利的執行，這些分析可以透過沙盤推演的模擬，也必須直接與執行者面對面的溝通，並記錄策略在執行上的可能產生哪些難題，這些難題的可能原因是什麼，必須採取哪些對策來解決這些難題，所需要的資源又需要多少？這些分析、調查、溝通、討論…等，有賴策略管理辦公室來做領導與協調。

3.      傳達企業高層所決策的經營策略及解說企業所擬定的策略地圖

當策略的可行性評估完成後，會有許多策略構想被留下來或被忍痛割捨，留下來的策略應該再理清出一條未來執行的方向與順序，就像一張地圖一樣可以指引出一條正確的道路與出口，所以企業常常會應用平衡計分卡BSC的四大構面（財務、顧客、內部流程與組織學習四大構面）來呈現策略地圖，這樣的策略地圖必須仰賴策略管理辦公室來做溝通與解說。

4.      協助企業架構策略組織

策略的擬定牽動到企業的年度目標計劃，每一項年度目標又會相關到各部門的有效產值，所以公司會對策略方向訂定一些關鍵績效指標KPI，其中包括相關部門對於各項KPI的貢獻權重，也會應用到許多跨部門人員共同來實現KPI結果。因此，跨部門的策略組織運作也需要策略管理辦公室來協調運作。

5.      協助企業策略與年度目標的連結

因為策略管理程序都是由不同報告體系的不同小組個別完成，各部門單位在思考策略績效指標時，常常以自己部門為思考的中心，並不一定能完全連結到公司上下整體年度的目標，所以策略管理辦公室必須負責與督促整個策略連結到企業年度目標的計劃程序運轉，扮演主導角色。

6.      傳達員工對企業策略的看法、意見或建議

策略規劃的執行應該是雙向的，除了從上而下外，仍須由下向上貫穿彼此的思維與意見產生共識，但實際上企業的中下層級組織意見往往沒有辦法傳達到上層，或是傳達到上層後沒有得到討論與回應，當員工的意見不受到重視時，又如何期待員工可以配合公司的策略做有效的執行，因此策略管理辦公室必須協助員工意見傳達給企業高層作參考，也需提醒高層應重視員工對企業策略的看法、意見或建議。

7.      扮演企業策略執行的領導者

執行單位對策略的落實程度與順序可分為聽、想、說、寫、做五個不同的等級，當高層的策略佈達之後，表示執行單位已「聽」到了，經過策略的執行者思考後把對公司策略的「想」法「說」出來，並由策略管理辦公室進行上下階層策略的比對與溝通協調，待企業上下對策略方向獲得一致共識後，將它「寫」下來作為未來要落實的依據，這樣環環相扣的「運作」，則有賴策略管理辦公室來領導與推動。

8.      扮演企業策略執行的績效監督與稽核

策略到了執行面，可以設定策略績效指標來衡量策略執行的績效成果，其中會設定績效考核週期以利適時的監看績效表現與評析績效指標的量化走勢圖，作為策略調整的參考依據，所以策略管理辦公室必須規劃每一個績效指標的監督人與聯絡窗口，快速回饋策略執行的績效成果，作PDCA持續的改善。

當老闆及高層對策略管理辦公室有興趣或有同感，也想進一步落實時，我會再做一點補充：

1.    企業策略管理辦公室的定位、組織與人員編制

企業策略管理辦公室在企業策略規劃循環中，不但實際參與了策略規劃前中後的工作，也扮演了策略執行的領導與協調的角色，也承擔了部份策略運行的成敗責任，所以企業策略管理辦公室的編制通常會在公司最高層中的一個子單位，如編制在總經理室中，成員至少要有一位高階主管的加入，如此才能獲得高階的支持。

2.    企業在什麼時機來成立策略管理辦公室比較適當

企業在執行策略規劃與管理專案時，通常會成立專案組織，但是不一定會成立策略管理辦公室，這樣的專案組織可能在專案結束後就解散了，也不易持續落實，如果有負全責的策略管理辦公室做專案績效的監控，以及專案結束後的持續落實，則對於實現策略目標有絕對性的助益，所以在策略規劃管理專案一展開就成立策略管理辦公室最洽當。

3.    策略管理辦公室如何落實交付的使命。

策略管理辦公室因為參與了企業策略的制定全程規劃工作，也負責策略執行的績效監督，所以應該不斷的審視策略是否有必需要修改或調整的地方，包括策略績效指標名稱與策略績效目標值等，適時提出新的企業策略建議與報告，回饋給企業高層作參考。

綜合以上的簡述，可以感覺到企業建立策略管理辦公室的重要性，所以無論策略管理辦公室的編制人員有多少或是如何的命名，為了實現企業策略執行的績效，都應該慎重考慮類似策略管理辦公室的思維與建構。