林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
近日輔導一個已經通過ISO 9001多年的客戶研討及修正其研發管理程序，因為他們最近招募了幾位新進的研發部人員，想藉此重新檢討之前所寫過的研發(新產品開發)管理程序。首先我請問他們：「撰寫研發管理程序的目的為何？是為了1.應付ISO認證的稽核，還是2.想成為研發人員作業步驟及SOP說、寫、做的依據」？因為撰寫程序書的目的不同將會決定我需要採取甚麼樣的輔導模式及所需的輔導時程規劃。通常我這樣的向老闆詢問，多數的老闆都會說希望所撰寫的研發或新產品開發管理程序是要讓員工可以真正落實去執行的，而不是只是為了應付ISO的稽核而已。可是很遺憾的是：在輔導課程的開始，為什麼老闆或研發部主管不來參加(PS.其實之前他們已經有公告輔導課程的日期及主題)」，只找了新進的研發部人員及對新產品開發不是很熟悉的員工來研習，如此會有啥用？於是我就很不客氣地去找老闆討論：到底你們是要玩真的還玩假的？還好，老闆立刻放下手邊的工作並下令秘書廣播：「不管你們有多忙，所有與新產品開發有關的人員立刻到會議室上課，並請秘書一個一個去催促相關人等過來參加。待人員到齊後，我們依據以往所累計的客戶需求、預計新產品的功能項目、原產品需要延伸的子系統或模組及工廠的量產經驗等，展開一系列的研討及修正如下：
1. 新品開發政策：一般50位員工以內的小型企業SB，其新品開發政策通常僅是理念的表達或加深的陳述而已，但是針對此客戶我們是務實的透過SWOT分析，確認SO、ST、WO、WT整體策略中有關新品開發部分的策略方向及進行策略矩陣的推演，包括：
1.1 產品線的廣度與特色：含產品如何與市場配合、如何形成產品特色、如何降低價值活動成本、如何確保產品的品質、內部價值活動之間的替代與互補、如何配合與滿足交易對象的價值活動及如何透過產品組合形成新的產品特色等。
1.2 目標市場區隔與選擇：含如何利用市場區隔形成競爭優勢、如何做目標市場的區隔與取捨、因應區隔市場的價值活動更新、新市場區隔會對規模經濟的影響、新市場區隔針對供應商的談判力以利原物料的掌握及通路的重新規劃等。
1.3 垂直整合程度與取決：含垂直整合要做到甚麼程度或是只做局部的整合、那些部份需要外包、那些半成品可以考慮外售、價值活動之間的介面如何管理、垂直整合對規模經濟的影響、建構垂直整合的網路圖以利彼此關係的定義等。
1.4 銷售地區想涵蓋範圍：含價值活動如何配合地理區域作移動、如何做好跨區域交易對象的價值活動、需不需要依據不同的區域調整符合當地特色的產品線、需不需要建立區域別的經銷商通路及評估會有哪些區域別的機會與風險等。
1.5 競爭優勢建立與培養：含確認現有的核心競爭優勢、滿足產業關鍵成功因素KSF的缺口、逐步補足KSF缺口的規劃、分析價值鏈(原物料、研發、製造、資管、運籌、品牌…)中的那些環節有機會提升在同業之間的競爭優勢等。
基於環境、條件、目標三個策略前提之下，依如下的原則訂定務實的新產品開發政策：
l 所開發的新產品可以擁有市場
l 所開發的新產品可以適合量產
l 所開發的新產品可以領先同業
l 所開發的新產品可以媲美國外
l 所開發的新產品可以值得開發
l 所開發的新產品可以帶領產業
2. 市場效益評估：研討已經上市的各項產品在目前是正處於生命週期PLC中的哪一個階段，並交代財務馬上統計與分析各產品的投資報酬率是否如之前預期般地呈現？對於效益不佳的產品則重新進行市場調查與預測分析。因為小型企業基於資源有限，市場調查能做多少就做多少，無需太理想化的抱怨老闆在市場調查上投入的資源或預算太少或做得不夠扎實。基本上除了本業的營運經驗之外，儘量善用網路上的資料，經蒐集並整理過成為有用的資訊。透過市場調查如市場的規模與動向、銷售領域內的總體需求量、同行相似產品的佔有率、隨著時間的流轉最新的消費者或顧客的需求與流行趨勢及競爭產品的價格波動等調查，再加上客戶的設計變更需求或要求，進行效益不佳的產品改良或淘汰以利新產品開發的規劃。
3. 產品開發規劃：完成市場效益評估之後，再整合如下人員的回饋資訊，規劃年度新產品的開發計畫：
l
顧客端：如潛在與成交顧客及活動中來訪者的滿意度、意見建議及抱怨紀錄等。
l
競爭者：如顧客對競爭對手的評價、競爭產品的銷售情形及其優缺點的分析等。
l
市場人員：如外部的協銷商與供應商及內部的行銷企劃、銷售及服務相關人等。
l
其他人員：如高層主管、研發人員、生產人員、外包代工及國外考察團人員等。
將年度新產品的開發計畫視同專案來規劃，擬定專案章程含各項新舊產品的開發目的與範圍、利害關係人的要求與期待、各開發專案的時程與預算(PS.通常小型企業不太會編列產品的開發預算)、預期的各專案成果與里程碑、可能會存在的風險及對策、初步的假設與限制及專案工作展開的架構WBS等。
4. 開發計畫評估：對年度新產品的開發規劃進行評估以利做出正確的調整及審查，包括：
l 技術面：是否具有關鍵技術或能符合未來新技術趨勢的走向、技術領先的程度及廣度、是否需要做外部系統的整合、有無專利需要申請及智慧財產權的保護能力等。
l
環境面：是否符合公司新產品開發政策、設備與工具等基礎設施是否可以滿足新產品開發所需、小組運作或團隊合作的溝通協調是否順暢、是否符合相關的法規等。
l
流程面：需不需要補強業務分析BA的能力、是否需要調整原有的作業流程或作業指導書SOP、產品的開發紀錄表單是否需要修改及如何連結知識管理以利傳承等。
l
績效面：需不需要補強規劃、組織、領導與控制的能力、需不需要新聘研發人員及加強選、育、用、留的知識、需不需要訂定關鍵績效指標KPI與績效考核制度等。
內行人看到以上的內容就會明白如此的輔導需要花很多的時間來進行，如果老闆不堅定的支持，則員工是極有可能半途而廢，唯有老闆在面對強烈的競爭及感受到若不開發新產品就會無法存活的危機感時，才可能會有堅毅的決心配合顧問持續地往前推進，直至達到目標止於至善。過程中老闆有提及是否到要訂定關鍵績效指標KPI？我以其他客戶研發部門實際訂定KPI的優缺點向此客戶的老闆及主管們作分析，發現到若要研發部門訂定KPI會有需多現實的情境限制，會產生不務實且需要經常調整KPI的問題，故對此客戶的新產品開發管理，我建議採取目標關鍵結果OKR的管理模式較佳。(後續)
沒有留言:
張貼留言