林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
企管顧問工作做愈久會愈明顯的發現到「管理沒有標準答案，只要當下是有效的管理方法或手段，那就是好的管理模式」。只是如果還能在面對不同特質的員工或在不同的時機也能夠有彈性的調整管理手法來應變者，那就真的就是很令人佩服的老闆了!尤其發現到老一輩的管理模式比對現今面對年輕一代的管理方式的確是有迥然的差異。記得小時候到工廠幫老爸送便當時，發現到所有的員工只要看到廠長來巡視時，大家總是戰戰兢兢、面帶笑容、鞠躬哈腰地向廠長大聲問好…。當時我還是小學，就好奇地問老爸：為甚麼大家都要向那個人鞠躬問好，那個人很偉大嗎？老爸說因為大家都很感激廠長讓大家有工作可以賺錢養家呀！於是當時我只要再去送便當給老爸有碰到那個廠長時，我就很大聲的喊：「廠長好」，眼看那位廠長阿北笑臉的回應，老爸也很開心。原來維繫那工廠正常運作的是那股感性比重較多的力量啊!
隨著時代的變遷，多年來面對年輕學員在參加輔導或教育訓練課程時，台下總是會有人在看手機或心不在焉等，早期我心裡的確會很不爽地會給予糾正或甚至罵人，必要時還會向他們的老闆反映。可是後來我發現到在台下滑手機或做自己的事的這些人，有許多是在該企業中優秀的幹部，可能是一邊上課也同時要處理其他的事務吧！他們的環境與條件比起我們在同年紀時強太多了，對這類的學員講什麼大道理似乎也缺乏理直氣壯。經過幾番的自我反省與檢討及掙扎之後，我告訴自己：「既然時空背景不同，就少講一些代溝的言詞，只要盡心盡力的傳達他們當下有需求但是還不熟悉的內容即可，盡力協助有心想學習的人就好，無須太過執著惹人厭」。因此也發現到現今的企業若要維持公司有效能的運作，老闆必需要付出員工們所期待的相對代價，才能獲得現代員工們的支持，沒有老一輩所謂犧牲奉獻的那回事。故如此的對價關係就是維繫雇主與員工之間那股理性比重較多的平衡啊!
人是一體二面，同時擁有感性與理性，只是比重不同而已。所謂的感性與理性，簡意如下：
l 感性者，比較重視感情，會用感情思考問題，容易情緒化或衝動失控，相對的也會比較熱情並懂得理解及包容他人，比較重視自己內心的感覺，比一般人需要更多的呵護。
l 理性者，比較重視分析，會用腦袋思考問題，對待事務與想法會比較全面，懂得分寸、不多言、少管事、有主見，比較能控制情緒及明哲保身，也較重視外在的物質收獲。
就因為管理沒有標準答案，沒有一套理論可以適用在所有不同的情境中，所以就不宜做非對即錯、非此即彼、非黑即白的二維思考及判定。或許老闆們可以檢視自己，是否曾經在面對問題或經營企業時有如下的幾種狀況：
1.
無法快速的做問題的判斷，而是需要有很多時間來思考才能作決定。
2.
因為自己花太多的時間在思考或分析，感覺自己想太多又缺乏效率。
3.
對自己很有自信可以當機立斷，但事後又懊悔及自責做了錯誤決策。
4.
若要自己當場做決定，會覺得不放心也不敢信任自己倉促的判斷力。
5.
同仁找老闆一起去吃飯及唱歌時，又無法決定該不該去會有點苦惱。
6.
就因為想太多覺得幹老闆很孤單、沒朋友、很無趣而產生負面情緒。
7.
說服自己高處不勝寒，認為自己就是比員工強，想當老闆就認命吧。
8.
自以為很理智的處理問題，但是回頭一看還是被自己的情緒給綁架。
老闆每一天都在執行與學習如何做決策，如果沒有經過不斷的成功與失敗經驗的累積，我們可以大膽的假設：「多數的人或老闆們，都是感性多於理性的」。故理性的能力是需要訓練的，尤其重大的決策是一定要透過理性的分析才能做出不後悔的決策，至於不是很重要的問題，就隨著感性與直覺真誠的對待人事物又何妨，還是有很多員工是看在老闆做人夠義氣才挺到底的。
且看一般的核心職能講師或是在YouTube影片的論述中，談及組織中的團隊合作時，幾乎都是在講大道理，尤其是小型企業，講師與老闆們總是要花很多時間不斷地在對員工「曉以大義」，也就像是在電視中部分的名嘴總是在對別人講大道理或作批判，認為主事者應該要這樣或應該要那樣等，鮮少提出真正可執行的對策。就如同無法提出想促進員工團結一致或留下傳承智慧的「量化解決方案」，大都是靠一張嘴來要求別人比較容易。這不禁讓我又想起經常跟老闆分享的：「如果沒有配套措施，僅是不斷的向員工講大道理是無效的，因為那是層級角色扮演的不同使然」。更何況現代的年輕人，他們的口才與資訊獲取量可不會輸給老一輩，假設老闆與員工的角色互換後，誰比較會講大道理還不一定呢！尤其現代年輕人在職場上通常理性的比率會比感性的比率會多出很多。
所謂的配套措施，從馬斯洛的五個需求層次(Maslow’s
hierarchy of needs)來看：
1.
生理需求-身體的舒適。
2.
安全需求-平安感。
3.
社會需求-包容與關愛。
4.
尊重需求-形象。
5.
自我實現-階段目標。
每一位員工在他目前的階段是落在哪一個需求層次？
若從現實的大方向來看就是我經常向老闆提起的員工願意留下來奉獻的前提有三：
1.
賺得到金錢，亦可再細分薪資、三節獎金、績效獎金、福利制度與加薪幅度等。
2.
學得到東西，亦可再細分專業知識、特定技能、證照取得、外派或出國受訓等。
3.
看得到未來，亦可再細分考核方式、升遷制度、成長趨勢、國外拓展全球化等。
因此，每一年有三個基本動作是老闆可以做的:
1.
留才需求診斷，老闆不妨先對特定的員工作「當年願意為公司打拼的需求診斷」，以企業中篩選過的一些員工作為對象，透過不公開的診斷表了解在這一年這些員工想實現的需求層次及量化或質化的目標為何？公司是否有機會或有意願值得幫他一把。
2.
針對想協助幫他一把的員工進行「工作現況分析」，盤點現階段他們的工作分配現況，分析目前他們的的工作時數與重要度的配比、工作時數與緊急度的配比、工作內容有無缺SOP、工作內容屬於支援性質或工作說明書外的配比等，給予適當的調整。
3.
再分析每一位員工所屬職務應有的績效要求與現有的能力是否能勝任，找出想協助幫他一把的員工其職能缺口，配合人力資源政策給予提升知識與技能的機會，進而規劃其育才及留才的配套措施，迎合不同人才所需感性及理性的需求以利留住人才。
用心的老闆會在平時就觀察每一位員工的特質，哪些員工比較偏感性，又哪些員工比較偏理性，尤其是對那些工作績效優良者，老闆想留他們在公司工作久一點，不妨可以思考對待偏感性較多者與他們多搏感情，對待偏理性較多者善用他們的特長幫公司作分析與企劃，如此老闆在公司的經營就比較能夠創造與員工之間雙贏的效果。
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