林金地 / 效能定律管理顧問
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華人習慣舉辦「慶功宴」，鮮少在專案案結束後主動提出在整個案子的進行中自己有哪些的疏失或作「自我檢討」，深怕會有面子問題或怕被究責算帳，甚至還故意隱藏自己的疏失處或根本不知道自己是在何時何處有犯了會影響最後專案成敗的疏失或錯誤。然而在國際專案管理師PMP的專案管理中則會鼓勵勇敢地提出自我的專案事後檢討以利作經驗學習lesson learned，如此不但不會被究責反而可以獲得讚賞及獎勵，這是文化上的差異。就像上一篇有提及主管們應該要學會問題解決的邏輯思維，其目的是希望同樣的問題不要再一直重複的發生，因為大部分的中小企業其問題是不斷的重複再發生。
上一篇有提及解決問題的思維邏輯的第一步是定義問題，包括分析現象、發現問題、決定順序、與目標範圍的訂定。根據實際應用的客戶經驗，剛開始作進行第一步的問題定義時，可能會發比較多的時間來研討。通常大部分的人在開始學習問題的定義時，所畫出來的功能圖會像蜘蛛網一樣的盤根錯節很複雜，這就是把要分析的問題未作細部的分解，問題牽扯的範圍很大或有關的角色過多使然。當問題已被定義清楚也了解目標範圍或都已經設定問題解決所需的驗收KPI之後，接下來的步驟如下：
2. 解決問題
依照每一個被細分及定義出來的問題尋找出可能解決的策略方案，含靜態的規劃與動態的活動，包括：
2.1
5W2H1A
找問題的相關人等一起來討論在每一個被細分的問題中，有那一些相關人等是各自扮演甚麼樣的角色(Who)？在那些環節做了哪些事(What)？在甚麼時機做了這些事(When)？做了這些事背後的因果關係為何(Why)？在何處做了這些事(Where)？該做的事有無做對或做足還是蜻蜓點水或只是靠一嘴(How & How Much)？做了事有無再檢查一遍自己的產出有無符合移轉給接收者的期待(Audit)？事實上，經常有的情況是光請問題的相關人等一起來討論都不容易湊齊了
2.2
發現錯誤
相關人等都說明自己在問題背後所扮演的角色及5W2H1A，再審查上下前後應貫穿的資訊流之後，大概問題發生的原因就呼之欲出了。當自己了解在某個問題發生的背後可能是因為自己在某個環節無意中犯了甚麼樣的錯誤造成最後問題的結果，就承認並自我檢討如何訂定矯正與預防措施。比較討厭的是人性上往往會自我防衛，無論是部屬或主管明明知道自己可能犯了某些疏失還死鴨子嘴硬不肯承認錯誤或道歉，或者因為官大就不好意思被苛責或存在官大學問大的迷失。所以要作問題的解析與發現及作自我審查最好還是由高階主管來帶領會比較有效。
2.3
提出對策
經由相關人等的自我審查及檢討產出共識後，就針對原有的不當的做法提出改善之道。在此必須提醒：「會而有議、議而有決、決而有行、行而有效」。有一些人，因為是在大家一起研討發現他的錯誤後，心不甘情願的被迫承認。在會後依然故我，自己並沒有強烈的修正意願。所以檢討會後一定要有會議紀錄及議題跟催的機制，才不至於成為鬥爭大會，這一次找我麻煩下一次換我找你們麻煩，如此對問題的解決幫助有限。
2.4
責任歸屬
在解決問題的過程中難免會牽涉到問題的追根溯源及相關人員的責任歸屬，如此才能對診下藥及作有效能的改善。對於人手不足的公司而言，老闆在釐清問題的根源及責任時，可能會因為每一位員工都必須承擔多元化的工作內容，故對於整個案子在進行中犯錯的當事人仍可獲得諒解，只要能持續改善即可。但是對於人手充裕的公司而言，若重複發生同樣的錯誤或改善的動力不佳的當事人可能就會被指責或懲罰，甚至會被調職或被迫離職，這也是著重公正原則的公司所幹的平常事，更是績效卓越的公司殘酷與現實的作為。就像日前幫一個已經代理知名品牌商品多年的客戶上課，課中居然有幾位業務人員聯合起來問我「如何幫他們解雇一位員工」？因為他們不想被告到勞委會來影響到公司的商譽，所以就遲遲未解雇那一位業績最差又缺乏團隊合作的傢伙。這一點讓我有一點訝異！心想公司要一個人走還不容易，沒想到這一家公司還如此的慎重，也算是好事啦！原則上，我不想擋人財路，我雖然幫他們解決了這一個棘手的問題，但在此就不多說是用甚麼方法讓那一位賴著不走的員工順利離開了。
特別要提醒的是問題的解決不要想要一次就搞定或一次到位，老闆想看到的是不斷的改善比較重要。待續!
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