林金地 / 效能定律管理顧問
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最近的選舉議題有一個有趣的現象，就是講總體經濟的營造環境卻比不上講個體經濟的接地氣，譬如說有候選人講要蓋xxx國際中心來提升國際地位，卻比不上另外的候選人說要多辦一些園遊會來讓麵攤可以多賣一碗麵可以多賺50元的人氣高。為何會如此？姑且不論哪一個候選人講的是對或錯，當多數人民的生活苦久了就會想「改變」，不管喊口號的人是否有能力真正可以改變，只要說到這些苦很久人民的心聲就會讓他們有共鳴及產生要改變的期待。就像有客戶的老闆告訴我他們找了知名的顧問來輔導，過了幾個月後該公司不但沒有改變，還造成員工對顧問輔導產生極度的反感。因為許多沒有創業過的顧問老師會教別人如何創業或是沒有開過店的顧問老師會教別人如何開店的情況是一樣的。當詢問到許多主題時，這些顧問老師都會急著表達這些我們都會或說這些我們都有，結果在實際執行時也只能在表面上的原則或講道理上打轉形成空談，一旦深入地研討或執行到細節處，很快地就可以看出這些顧問老師是否具有實務的經驗。這讓我想起剛從事企業管理顧問工作的時候，經常會聽到客戶說：「這個/些我們都有啦！」，甚至還有一點不耐煩的表示：「已經有了何必再找麻煩！」。如此的說法會讓我覺得：「你們既然都有了那我還能幫上什麼忙呢？」，也因此讓我感覺到有一點害怕及退縮，不敢再多言。但經過多年之後，我發現多數的中小企業其「有」跟「可以」或「好」是兩回事。
就如同上一篇我們提到主管解決問題的思維邏輯的第二步就是解決問題要有四個構面，多數的情況是主管確實有面對問題及去解決其中的部分問題，雖然有做到管理循環中的P(規劃)與D(執行)，但就是未能落實C(檢查或檢驗)及A(修正再執行)，造成問題只有解決了部分或未盡全功。就因為中小企業的員工平常都很忙於多元的事務及雜事，當處理了一個問題之後就要趕快處理其他的問題，很少會有主動追蹤及關注之前所處理過的問題其效益如何？PDCA的道理其實大家都懂，只是會有現實的限制而無法面面俱到，造成問題會再重複的發生！因此，實務上就是老闆要能親自督促及做到「會而有議、議而有決、決而有行、行而有效」之指派跟催人員或是藉由外力來協助進行問題解決的成效監督與提出剩餘問題作持續的研討及解決。為了確定問題是否有完全的被解決，就進入了問題解決邏輯的第三步如下：
3.
結果量測
執行問題的解決方案之後，總是要有解決方案實施後的結果或產出，才不至於流於空談。不過中小企業中還真的有很多情況是在會議中說一說或高談闊論一下就無下文了，尤其是傳統的老公司有很多高階的老幹部，他們認為如果沒有在會議中說說話則會顯得自己好像沒有貢獻或沒有面子，就勉為其難地高談闊論一番或耍耍嘴皮子，但在其心中根本就沒有想到要跳出來承擔責任的意願。所以，既然前述解決問題要設領先與落後的關鍵績效指標KPI，那當然要有考核周期的概念來進行問題解決過程中或最後結果的KPI量測，才能判斷各個階段的KPI達成率或檢討KPI設定的合理性。問題的解決方案執行的結果或輸出的量測步驟包括如下：
3.1
蒐集記錄
解決問題的過程/流程應習慣性地留下記錄，可能有制式的表單或是只有手記的草稿均可，總是要留下呈堂的證物(最好是量化的數據)，才能讓包青天明察秋毫地還你的清白吧！雖然顧問不斷地交代要留下紀錄，但總是會有許多人嫌麻煩而遺漏了許多應有的記錄，或是把紀錄寫得不清不楚，讓事後來看起來是一團霧水，甚至連留下記錄的人自己也看得很模糊。因此，不妨在解決問題邏輯的第二步就先把解決問題的監控機制(Monitoring)先規劃好，同時也設計好在執行的流程中應有的稽核點及其記錄文件或表單的格式，以專案管理的手法從中蒐集解決問題專案執行過程中的資訊或記錄，專案的負責人亦應審查所蒐集回來地的記錄是否合格所要求的標準？可在蒐集回饋的當下立刻判斷需不需要退回請撰寫人將所寫的記錄回去重寫或補足。
3.2
量測記錄
蒐集回來的記錄有可能是量化的數據也有可能是文字上質化的陳述，如果流程或過程的步驟前後具有彼此的牽連約制(Constraints)，則應定義前步驟所需達成的基本要求標準，才能夠進行下一個步驟，也就是領先指標的達成率必須要達到一個基本的水平才能夠放行。其記錄做量化KPI的計算亦應有適當的考核期間，並提供給稽核或跟催人員清楚地知悉以利適時地跟催與計算各階段所設定的KPI達成率，如是質化的陳述則需相關人等的可靠度評量以驗證有達到合格的標準，如果問題是屬於品管的良率或系統的功能判定等，則可應用許多母體或抽樣的統計分析工具，如品管的新舊七大工具與統計分析軟體等來進行記錄的量測。也就是解決問題的成果的判定是不能夠等到最後落後指標的呈現才知道結果，因為到時候就算知道結果也已經來不及了，應該在問題解決的過程中就設立稽核點或是領先指標並及時給予量測。
3.3
量測判斷
量測記錄所計算的KPI達成率是以目標(值)做為比較的基礎，有趣的是我常問學員如KPI的達成率是百分之102、120、130則各是獲得多少得分數？通常他們回答三個百分比都是100分，那我會接著請問這三個百分比都是100分就等於這三個百分比是沒有差別囉？那做到百分之120或130的人不就是多做了許多的白工？又如僅以合格或不合格作為結論，那請問百分之59是不合格而百分之60就是合格囉？實際上這二個數字幾乎是一樣的，但其結果卻是有天壤之別，如此的計分或合格標準的管理模式是OK的嗎？因此，量測的判斷也必須讓當事人了解是不是已經將解決問題的過程步驟做的不足或是已經做過頭了，而造成問題的解決不夠徹底或是耽誤了整個問題解決的時效。
3.4
結果報告
很多人往往只看到自己的點而忽略了團隊的線或老闆所要看到的整體面，認為只要把自己的工作做好就好，不去管團隊的成果，造成整體的成效也不佳。如果只是把自己的工作做好就好了，這也是公司對基層員工的期待亦尚可。但是如果是針對主管幹部，只有把自己的工作做好如此是還不夠的，既然身為主管就必須以整體的目標為工作與解決問題的宗旨。因此，主管必須要求問題的監督或跟催人依照原訂的計畫時程，如實的報告問題解決的進度及結果，還剩下多少工作或問題需要未來持續的作業或改善。然而中小企業有很高的比率是問題解決的進度並沒有辦法如當時約定的期間內完成，解決問題的當事人總是會說他有多忙或被什麼事給插單而耽擱了，造成許多問題的解決結果在多次的延期之後也就沒又繼續跟催或做回報了。
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