林金地 / 效能定律管理顧問
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上一篇有提及主管們應該要學會進行工作績效與風險的診斷及問題解決的邏輯思維。就像最近的幾次我在客戶處輔導時就聽到一些好氣又好笑的對話，譬如工程部在抱怨繪圖人員為什麼給的圖面又有錯誤、繪圖人員就怪說都是業務又變更了訂單的規格、業務也說我怎麼會知道客戶又要修改需求…。大家怪來怪去讓老闆看不下去就罵：「好好好，都是客戶的錯！那就不要做生意好了，大家回家吃自己…」。頓時，大家鴉雀無聲！又譬如缺料時，產線在怪物管為何會備料不足、物管就說還不是生管又插單重排、生管也只好怪罪業務為甚麼訂單的預測差那麼多、業務就怪採購為什麼不多備一點安全存量、採購就說主管要我買多少我就買多少，缺料關我什麼事？況且要買多少都是由總經理批示的，我也是聽命辦事的難道有錯嗎？大家怪來怪去讓總經理看不下去就罵：「好好好，你們都沒有錯！都是總經理的錯…」。頓時，大家又鴉雀無聲了!
當企管顧問最痛苦也最快樂的就是幫老闆解決問題，問題解決了就會很快樂，問題解決不了就很傷腦筋。尤其老闆總是希望顧問可以在每周都幫他們解決又碰到的新問題，但是就是沒有新增人手及資源的預算。我很想告訴老闆你要馬兒會跑但又不給馬兒多吃草，真是太為難這些馬了！但是自己也很清楚老闆的難處，哪個老闆不想讓員工過好日子都可以成為富翁，只是資源有限是中小企業的常態，又加上人才的尋覓不易，只好充分應用現有的人力資源，做中學與學中做來累積現有員工的能力罷了。通常，問題的呈現是點、線、面的糾葛而成，單點或單向的陳述或激辯是不容易產生有效的解決方案，就像政黨中藍說藍的、綠講綠的各持己見，從單一個角度來看或聽起來好像都很有道理，但是仍然無法解決問題，無論政策是對或錯，彼此謾罵與阻礙的結果只會讓國家更沉淪而已，上述的問題亦是如此。
企業管理顧問當久了會發現「問題的解決過程其實是有其邏輯思維的脈絡」。一旦屏除指責對方的互相謾罵，只要有耐心不求一次到位的按部就班地落實推進解析，問題的解決方案即可慢慢浮現，大部分的管理問題其實都是有解的。所以我會要求老板與各主管共同來探討解決問題的邏輯思維及步驟如下：
1.
定義問題
定義問題的目的是在協助專案團隊了解問題、對問題達成一致的共識、確認解決方案的範圍與目標、並獲得利益關係人的支持，包括：
1.1
分析現象
一般人會習慣陳述眼睛所看到的「現象」，但諸多現象的背後是甚麼樣的「真因」問題卻不易被發掘，故若Y是現象而X是代表可能造成Y的因素，則大多數的現象YS是受到多個XS的影響，即Y=ƒ(X1, X2,
X3 … Xn)。最好是把問題再縮小，讓需要分析的人事物的關聯更單純，所以可能的因素X1還可以細分為y1= ƒ(X11,
X12, X13,...X1n)，或再細分為y11= ƒ(X111, X112,
X113,...X11n)…。當往下展開的愈細愈能簡化問題在分析時的複雜度並提升解決方案的精準度及效率，也有利於問題的輕重緩急判定。就像上述的缺料問題可以再細分各個分支問題，如採購人員的角色只是負責採買還是需要再兼具庫存量的決策判斷力，如果要採購人員仍需兼具庫存的把關能力又會延伸出那些問題呢？往下分析直至確立了需要研析與解決的最底層問題，再由下而上解析諸多現象的真因。
1.2
發現問題
譬如Y=ƒ(X1, X2,
X3, X4, X5)表示造成Y的相關人事物或場域包括了有X1~X5，再將X1~X5視同為解決Y現象的「元件(Component)」作功能分析，含：
l X1對X2, X3,
X4, X5作了那些功(Function)。
l X2對X1, X3,
X4, X5作了那些功(Function)。
l X3對X1, X2,
X4, X5作了那些功(Function)。
l X4對X1, X2,
X3, X5作了那些功(Function)。
l X5對X1, X2,
X3, X4作了那些功(Function)。
在做過元件之間的互動分析及繪出功能圖之後，解析可能會造成Y的是有哪些X1~X5元件之間的互動內容，再進一步取捨需要研析解決的問題。
1.3
決定順序
依據每一個問題的風險值(問題發生的機率與發生後帶來的影響相乘)的排行來判定想解決問題的順序，逐一挑選問題來作分析及解決。除了風險值之外亦可多思考的因素包括：
l 範圍是否過大?
l 容不容易量測?
l 相關作業流程?
l 顧客的滿意度?
l 成功率有多高?
l 員工學習成長?
l 獲得短期戰果?
1.4
目標範圍
基於環境與條件及相關的「限制」與「假設」，提出問題想改善的目標與範圍及所期待實現的「潛在價值」，與利益關係人尤其是與Sponsor溝通成功或驗收的標準。通常問題的解決方案是可以設定KPI的，只是常看到客戶所設定的績效指標多屬於「落後指標」，一旦缺乏有效的考核周期作監控，到後段才發現目標的達成率太低也都來不急了。故我會建議客戶確實訂定「領先指標」來確保合理目標的修正與控管目標達成的過程。
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