林金地 / 效能定律管理顧問
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近日配合政府計畫幫十幾家中小企業上課，發現到老闆們很喜歡指派剛進入公司不久的新人與中階幹部來上課。就以顧問解決問題的立場來看，指派新人來上課是最沒有成效的，因為他們到公司不久對公司不太清楚，詢問一些關於公司想改善的問題他們也答不出來，甚至問他們新人對課程內容或主題有何期待或是想學習什麼也說不出個所以然，真是令人傷腦筋。因為我通常不會以講義為主，而會以學員實際的需求作為課程的核心重點，並落實演練及實作才不至於浪費雙方的時間與辜負老闆對指派學員受訓成果的期望。至於對中階幹部實施的課程也有類似的問題。通常我會引導中階幹部實作及達成初次見面的信任，請中階幹部學員反應出他們的心聲與抱怨及說出他們所看到的公司必須改善的問題。同樣的，如果高層不在一起參與課程的進行，則仍然無法解決課程中討論、演練或實作後有共識結論的問題。
為了提升課程的學習成果，必要時我會請他們去邀請資深的員工或是人事主管進來會議室或教室，請問他們指派新人來上課的目的為何？曾經有主管跟我說他希望選派新人來上課可以提升他們的工作熱情及主動性。聽起來好像也沒有錯，問題是這些新人在公司內部的基礎訓練都還不足，連自己應該要做哪些工作或不應該做哪些事都還不完全搞清楚(因為有許多公司在新人報到時並沒有提供職務或工作說明書給他們)，或者基於工作的考量，新人應該要補強那些知識或技能也很糢糊。因此，就算我們很有心想協助他們，也不知道應從哪個方向著力比較符合老闆的期待，造成課程的過程很難聚焦。更何況，經驗告訴我們千萬不要想透過一般的課程去改變別人的人格特質，那是出生娘胎到現在數十年來養成的個性，怎麼可能輕易就改變。若想提升新人工作的熱情及主動性，倒不如一開始就「找對的人來做對的事」，等找到的新人進入公司後才發覺不對盤，想再來調整就需要費大勁了。
人性上，諸多老闆會很希望中階主管能協上助下。我心裡想如果中階主管真的那麼能幹，他怎能甘心只是當個中階幹部而已。不過因應老闆的期待，我依然會協助老闆規劃如下的課程來提升中階主管的效率(投入與產出的比，即要做得快)與效能(目標與產出的比，即要做得好)，課程內容至少會包括如下三大主題：(PS.此文所述的老闆意旨直屬主管或公司經營者)
1.
中階主管如何讓上面放心，包括：
1.1
充分了解老闆的個性：了解老闆在想什麼？要什麼？聽什麼？很多老闆有一些共同的特質，如不服輸、敢冒險、賭性堅強、勤奮學習與自以為是等，就因為老闆的策略思維會隨著環境背景而變，可能早上開會才講過的結論，在下午就改變的情況也是常態。故愈懂得老闆的個性與特質是愈能配合得當，受到老闆的賞識。
1.2
充分明瞭交付的任務：提前準備老闆所想的、適時交付老闆所要的、關鍵報告老闆要聽的。中階主管應學會做自己的知識管理與專案進度的呈現(如甘特圖)及作彈性的回報，因為老闆通常不會記得你手邊有哪些工作正在進行。Smart的老闆會先問你目前在忙甚麼並與你一起討論工作的進行。但是白目的老闆則不會問你，只是不斷地塞工作給你並不斷地催促要如期完成，最後把你給累死或迫使離職。
1.3
充分滿足任務的期待：提前準備老闆未來可能會要的資料，這有賴於隨時蒐集資料的習慣與適時將資料整理成資訊，在關鍵報告時則要會做關鍵績效指標KPI的管理。很多老闆僅希望你給他KPI的報告重點，他們才沒有時間聽你講過程故事。當一個中層主管已經受到老闆的信任時，你會聽到老闆說：「你做事，我放心」。一旦中層主管獲得此評語，升官的際遇即不遠矣。
如上從1.1到1.3應環環相扣。
2.
中階主管如何讓下面支持，包括：
2.1
充分了解部屬的特點：含優點與缺點。每一個人均有顯性及隱性的人格特質，如果不喜歡部屬的德行，就努力發掘他們的優點。當主管的不要管太多部屬私人的喜好或習慣，因為主管也不一定要與部屬作朋友，只要能善用部屬的優點完成工作任務即可，尤其是當主管與部屬的年齡有相當差距時，不要有太多的看不順眼。
2.2
充分做好適當的分工：含公平與公正，公平是齊頭式的平等，公正是論功(績效)行賞。所以主管最好是確認每一個部屬的工作範圍及其應有的貢獻度及權重的配置。不要用自己個人的喜好來評斷部屬，應以制度的設計及管理作為績效考核的基準，以利避免情緒上的衝突及有利於溝通的管理。
2.3
充分給予績效的回饋：含有形與無形，以利遊戲規則(獎與賞)的訂定。記得你想表達的雖有100%，但表達出來的可能只有80%，別人聽到你的可能只有60%，別人理解的可能只有40%，而別人記住的也可能只有20%，最後別人真正落實執行的又有多少%？故直接給予績效的回饋來促進團隊合作，是要比苦口婆心的講道理來得實在及有效。
如上從2.1到2.3應環環相扣。
3.
中階主管如何讓自己快樂，包括：
3.1
Work smart, don’t work hard：不是自己埋頭苦幹做牛做馬的把自己的身體搞壞，應該要聰明的工作(即績效要能被看見)。中階幹部的做事方法必須要應用一點心機來展現自己的績效。我常提醒中階幹部要做你的老闆看得到且有成效的事，而不是自己跟著部屬或外勞在做苦工。有一些主管還會很老實地說：「因為人手不足，下去跟著做也是沒有辦法的事」。其實這樣的說法是有爭議並值得探究的，因為老闆請你當主管的薪水都比部屬或外勞高，主管應該要去做更有價值的事才對，若只是短期的互相支援是無妨，但是如果是長期的人手不足就應建議老闆「找對的人來做對的事」。
3.2
學會進行工作的診斷，發現問題與解決問題：會解決老闆的問題才會有績效。
3.3
學會解決問題的邏輯思維：會善用周邊的網路及資源，不是做牛做馬的自己蠻幹。
如上從3.1到3.3也是環環相扣。
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