林金地 / 效能定律管理顧問
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日前到區公所辦個證件，一進門就有義工熱情的招呼，詢問我要辦什麼事？經告知之後義工幫我取一張號碼單並讓我找一個位子坐下來，隨後有一個人端上一杯熱茶給我(他並沒有先問我需不需要喝茶)。如此的相待讓我有如貴賓一般的禮遇，也有一點點over的受寵若驚。過了許久終於輪到我，滿懷欣喜與感恩的心情到了櫃檯，我「重複地」敘述一遍我所需要辦理的事務，櫃台人員「無愧的」告訴我今天他們的電腦系統早上就壞掉了，所以今天無法辦理！並囑咐我下次要來之前要先撥電話詢問一下電腦系統是不是已經好了…。心想太巧了吧！此刻的我心情從對義工的感恩轉變成白跑一趟的不悅，我壓抑著不爽的情緒並勉強的擠出一絲微笑，安慰著櫃台人員：「人生真是無常啊！」，其實我的內心是在安慰我自己。
如上整個區公所之行的過程中看似沒多大的問題，但對企業管理而言，所謂魔鬼藏在細節裡，上述的區公所的服務看來僅做到表面，如果有心想更提升服務品質的深度，有如下幾點是值得改善的：
1.
既然電腦系統早上就壞掉了，為什麼不貼告示通知？屬於流程管理的問題。
2.
既然電腦系統早上就壞掉了，為什麼義工會不知道？屬於訊息管理的問題。
3.
既然義工已知來賓要辦何事，為什麼不先通知櫃台？屬於溝通管理的問題。
4.
既然知道電腦系統已經好了，為什麼不主動作通知？屬於服務管理的問題。
5.
既然電腦系統是如此的重要，為什麼無 MFS 系統？屬於資安管理的問題。
(備註：鏡像檔案系統 Mirror File
System, MFS )
所謂：「一切唯心造」，公務人員長久以來就是被動的在提供服務，所以就把主動服務這一件事就交給充滿熱忱的義工們。所以時常看到工讀生或臨時工忙得要命，而某些正職的公務人員卻很閒，也經常看到義工們笑容滿面地在前端迎接洽公的民眾，卻看到公務人員面無表情的在等下班(這幾年在前面的櫃台端是有改善的趨勢)。原本這些公務人員是人群中最會讀書與考試的菁英，為何到公務體系會變成如此的缺乏熱忱。反而是這些義工或志工們本身可能是曾經有遭遇過無數的磨練或苦難，體會過甘苦才能將心比心，願意發心的幫助需要幫助的人。因此，讓我們有迥然不同的互動感受。難怪有企業家會說：「安逸使人停滯，困境讓人激發潛能」，若您現在還正處於人生的困境當中，應該感到慶幸，因為我們有機會面對比別人更多元的磨練，才能激起那絢爛的生命火花，雖然很苦但也是充滿價值的。無論如何，就算是自我安慰也OK，再苦總是要打起精神面對無常的未來，積極會讓人快樂；委靡只會讓自己更沉淪。
記得郭台銘曾經說：「遇事不要急於下結論」，這一句話我非常的認同。有一些企管顧問或企業的主管，自認為經驗豐富，喜歡在很短的時間內告訴客戶答案或策略，自以為在愈短的時間內回答就是愈厲害。我認為這樣是很不妥也是很不成熟的，甚至是一種不負責任的行為。就算是同樣的產業，甚至是賣同樣的產品，不同公司在面對環境、條件與目標三個不同的前提之下，其策略的規劃也會需要不一樣。簡述的策略之意為：「組織或個人現狀的處境是如此，而未來想變成甚麼樣子？為了實現未來想要的那個樣子，所做的靜態規劃或動態活動都可以稱為策略」。因此，組織或個人的策略應該是要隨著環境、條件與目標的變更做必要的因應對策調整。若要幫客戶訂定各方面的策略，沒有經過系統性的現況診斷，找出達成階段性目標的缺口與訂定期間內各個里程碑所要達成的目標，所下的模糊策略又有何說服力？只要老闆問一句話：「你能保證你所提供的策略一定會成功嗎」？這、這、這…你可能就無言了！因此，如果沒有因果系統的支撐或風險與機會的嚴謹分析，
就不應太快的為解決方案下結論。
上述的區公所之行，初步已經發現有流程管理、訊息管理、溝通管理、服務管理與資安管理的問題，若沒有專業人士的提點，可能會繼續維持現狀吧！當天我在離開區公所時，我故意不喝一口水，然後端原來的這一杯水去給我進門時接待我的義工，謝謝他熱情的接待。當時，那親切的歐里桑義工問我：「你沒喝喔？」，我很客氣地回答：「我不渴，謝謝！」。趁機跟歐里桑聊一下，表明對他當義工的欽佩與感恩，過程中也順道提一下，如果在給水之前先確認一下來賓要不要喝水或茶？要冷的或熱的？等可能會更好。第二次，我再前往該區公所時，果然那義工就先問我要不要喝熱茶？此舉令我感動不已！就像客戶老闆問我，如何透過服務策略的改變來穩固現有的客戶，甚至創造更多的客戶商機？這個的題目問小學生或一般大眾，大家都可以侃侃而談講出一大堆個人的想法，或講出冠冕堂皇的大道理。只是如此，老闆就會很頭痛，不知道在眾說紛紜之下，應該聽誰的話才對？服務是要有相對的成本付出，老闆在頭痛不知道應該要下什麼樣的決策？
身為駐廠擔任長期企管顧問的我，當然不能夠輕言給予未經驗證過的對策給老闆。於是，我與此客戶花了很多時間在執行如下的幾個服務策略目標規劃與問題解決的「基本動作」，持續進行PDCA的管理循環：
1. 了解老闆想提升服務等級的「動機」。
2. 確認現有可提供服務資源的「條件」。
3. 顧客對我方目前服務內容的「評價」。
4. 比對1與3設定各項服務的「目標」。
5. 加權計分並決議各項目標的「排序」。
6. 比對2與4找出各項目標的「缺口」。
7. 腦力激盪出補足各個缺口的「對策」。
8. 可行性分析評估各個對策的「風險」。
9. 決定階段性執行各個對策的「順序」。
10.
依對策的難易度分派執行的「資源」。
11.
設定各對策執行績效評估的「指標」。
12.
檢討指標達成率作為成效的「控管」。
以上協助此老闆制定服務策略的情境的分析與決策流程，是符合KT決策模型(Kepner Tregoe decision making model)的基本要求，包括：
l Situation appraisal 情境評價
l Problem analysis 問題分析
l Decision analysis 決策分析
l Potential problem analysis 潛在問題分析
透過有系統性的邏輯分析，也比較能夠有憑有據的與企業老闆及其各級幹部，達成未來在執行上可以符合 SMART的共識，意旨：
l Specific 具體明確
l Measurable 可以衡量
l Achievable 可以實現
l Result-oriented 成果導向
l Time-specific 有明確的時間表
儘管如此，很多老闆根本沒有能力判斷要補強那些服務的缺口。因此，我會根據PZB Model給這類的老闆一些提醒：「顧客才是服務品質的決定者」。企業要滿足顧客的需求，就必須要彌平此模式的五項缺口Gaps Model，包括：
1. 服務傳達與外部的「溝通」缺口：
例如做過於誇大的廣告，造成消費者期望過高，使實際接受服務卻不如預期時，會降低其對服務品質的認知。
2. 顧客期望與經營管理者之間的「認知」缺口：
當企業不了解顧客的期待時，便無法提供讓顧客滿意的服務。
3. 經營管理者與服務規格之間的「品質」缺口：
企業可能會受限於資源及市場條件的限制，可能無法達成標準化的服務，而產生品質的管理的缺口。
4. 服務品質規格與服務傳達過程的「落實」缺口：
企業的員工素質或訓練無法標準化時或出現異質化，便會影響顧客對服務品質的認知。
5. 顧客期望與體驗後的服務「知覺」缺口：
是指顧客接受服務後的知覺上的差距，只有這項缺口是由顧客決定缺口大小。
(備註：PZB Model是在1985年由英國劍橋大學的Parasuraman,
Zeithaml and Berry三位教授所提出的服務品質概念模式) 。
先確定是我們公司的服務制度規劃的不周全，還是我們的服務者未落實服務規劃的執行標準，或是未分類客戶的等級來提供適切的服務，甚至是碰到奧客無需太在意…等，先做情境的評價與問題的診斷分析，完全弄清楚了哪些是“必要的目標”又哪些是“理想的目標”與實現階段性各個目標的缺口，就容易再往下推展開應該有的5W2H1A(那些部門或個人、應該在哪個期間或時點、在那些管理程序(流程)或作業項目上、做哪些靜態的企劃或動態的活動工作、弄清楚做這些事是與達成階段性各個目標有直接或間接的關係、應該要如何做與做到什麼程度、如何稽核與判定如此的做法可以達到階段性各個目標的要求)，再配合PDCA的持續的改善，客戶就容易賺到優化管理的實質利益。
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