林金地 / 效能定律管理顧問
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幫客戶建立工程專案的品質評核指標，包含環境、強度、安全、美觀、功能等幾個大類別的項目。其中談到美觀時，有趣的是隨著年齡的增長，對美醜的看法也會有所改變，可能有一些年輕的男生覺得瘦瘦的女模身材很好看，但我們幾個卻覺得大多數的女模都太瘦了，還是有一點肉肉的比較好看，足見我們這幾個歐里桑還真的是老了。那麼，到底什麼身材叫做胖？又什麼身材才是瘦呢？看來是沒有標準的喔！再來看看那奧運的馬拉松長跑比賽，跑前幾名的居然是那些又乾又瘦的選手，而不是那些看起令我們男人非常忌妒的肌肉男。喔！終於讓我了解甚麼叫做「精瘦」的肌肉，並體會到那就是Lean精實的真義啊！
Lean是不胖不瘦剛剛好的意思，就如同Lean Production精實生產是由日本Toyota汽車生產工廠發展出來的，認為在滿足消費者所需要的產品與服務需求時，應專注於每一個產品及其價值流。透過以「最少資源」的營運方式來達成目標。因此，我們看到許多大廠在廠內幾乎沒有庫存，因為庫存都放在供應商處或接近大廠客戶旁的集中處(HUB)，目的是為了可以即時(JIT)供貨與節省搬運的時間。所以，大廠的零庫存多半是建立在供應商忍痛囤積庫存的結果。至於精實生產的關鍵成功因素包含：價值 (Value)、價值流 (Value Stream)、暢流 (Flow)、後拉 (Pull)、完善 (Perfection)等原則與操作的手法，我會在往後的個案中陸續的報告實際上的應用。本文僅在陳述中小企業，尤其是非大規模的工廠是如何提升生產效率(做得快)與效能(做得快又好)的個案分享。
又到了年底稽核客戶的工廠時刻，不免會談到Lean的精神，幾乎是工廠主管每天要進行的工作，也是廠長或廠務主管要隨時要盯著的事務，包括每天都要做或關注的6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全)與定期應檢視與檢討的減少七大浪費(等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、製造過多或過早的浪費)等基本功。我通常會每隔一段期間就會協助客戶透過價值流製圖分析(value
stream mapping) 來進行流程的改善。必要時，也會運用8D（Eight Disciplines Problem Solving）與六個標準差(Six Sigma)的DMAIC ( Define、Measure、Analyze、Improve、Control)等手法來進行客戶問題的分析與做解決及改善。至於這些相關名詞的解釋與工具的意涵在網路上都有，在此不多加贅述。
在實務的操作上，大部分非大規模的工廠其實現Lean的提升生產效率與效能的過程中，並不需要太多高深的理論或統計，其目的是要：
l 滿足顧客價值來提高生產價值。
l 徹底排除浪費來提高生產效率。
l 藉由流程改善來降低生產成本。
l 持續不斷改善來追求價值增加。
所以，我們必須認真地詢問並理解哪一項營運活動是可以真正地為顧客創造價值，而哪一項作業或活動會產生浪費，然後進行排除或改善，建立一個精實的供應鏈，在需要的時間及場所交付出剛剛好需要的東西及數量。如下分享三個我曾經輔導過的案例：
1.
客戶為電線電纜工廠，因為作業人員年紀偏高又不易找到人手，作業的老人家為了要撈取原料而彎腰，也常為了搬運整袋的原料會不小心傷到腰或造成腰酸背痛，而有去職的念頭，老闆非常的苦惱。我到現場勘查後，提出三項改善措施，第一是把人工彎腰撈取原料的動作改成用電動馬達抽取原料的方式。第二是加裝原料的輸送管，將電動抽取的原料自動抽送到投料機台的備料桶中，捨去人工的搬運方式。第三是在機台旁的備料桶中畫上刻度，以利現場人員容易地透過目視來提高用料的精準度。就三個改善措施，讓作業的老人家只要按電動按鈕來取代之前的勞動方式，老人家就暫時可以不用離職。因此，老闆與作業人員都非常的高興。
2.
客戶為傳統的超市配送中心，其司機兼配送員在每天一大早的退貨與取貨時段中，總是看到很多台貨車擠在一起。司機為了趕時間，就將前一天超市的退貨品卸下亂堆放在退貨區中再輸入退貨單，經管理人員花很多時間的搬動與點收後，再依據今日的送貨單，挑選要配送及上架的品項，也再經管理人員的確認無誤後，司機才能搬上貨車，急急忙忙地與時間競賽的出車。每天就重複地排隊等待退貨與驗收、取貨與確認、搬運與上車地要花1~2個小時的時間。我們到現場勘查後，提出三項改善措施，第一是將貨車的進場時間作排程，貨車依規劃的時間依序地進場，不要同時擠在一起亦縮短等待的時間。第二是在車上加裝無線網路，隨時可以辦理退貨作業，不一定要貨車到現場才輸入退貨單，並重新規劃退貨區的堆疊方式及提前印好退貨標籤標示以利清點。第三是把送貨單的司機自己取貨改成專人的提前備貨，貨車一到現場即可上貨車開走，並加裝輸送帶與貨車同樣的高度，把人工搬運改成滾動上車方式，不但加速又避免搬運的勞動。就這樣，把貨車司機原本需花1~2個小時的退貨與取貨的時間，改善到5~10分鐘內既搞定。
3.
客戶為加工與裝配廠，因為接了日本來的高利潤訂單，被要求品項的外觀與功能要100%的合格，只要被發現到有一件的不良品就要全部退貨。其品項包括有塑膠外殼的射出件、沖壓金屬配件的崁入、日本提供的電子模組與裝配後的功能測試等。老闆因此而大傷腦筋，這是提升公司層次的大好機會，訂單如果不接就太可惜了，但是若要接嘛又怕沒有100%的把握。老闆在經果一番左右為難的長考之後，決定接下了此訂單。要求作業人員要作100%的全檢與加上主管100%的二次複檢，耗費相當多的時間仍無100%良率得把握，在成品組裝生產線進行的過程中，也經常會臨時的中斷或不放心的重新來過。我到現場勘查後，提出二項改善措施，第一是將原本生產線分成幾個分工作業而到最後一站才作全功能QC檢查的模式，改成包含外殼目視+組件檢查+組裝作業+功能測試+包裝入袋等從頭到尾在一個工作站完成。無須拆開分成幾個工序，徒增多工序可能增加錯誤的機率，利用「一站式」之一站就完成所有的製程且一次只做一個，加上同時監控的模式，確認100%沒有問題。第二是全程錄影，包含每一個品項的所有製程與作業人員的動作全部入鏡，保證每一件半成品與成品及功能是100%的良品。之後，很高興這一個客戶已經成為此日商的長期合作夥伴，並獲得日商頒發的優良供應廠商證書。
以上三個案例可提升生產效率與效能，沒有用到艱深的統計工具或理論，只不過是站在老闆與員工的立場，細心的觀察並應用一點企管技巧給予務實的引導或建議而已。很多中小企業的Lean精實生產改善也是先從落實基本的動作為基，雖然不複雜卻可以產生莫大的助益與效益。至於較複雜的流程分析，就需要繪製As-Is現況圖作為改善討論之分析依據及繪製To-Be未來圖作為改善之後之效益說服工具，之後會再分享比較需要複雜的價值流分析(Value Stream Analysis)
的實際輔導個案。
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