林金地 / 效能定律管理顧問
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為了一例一休的政府政策，看到許多年輕勞工大聲疾呼的爭取休假，似乎到了仇視資方的感覺；同時也看到許多仍需扛家計的高齡勞工，多麼感恩資方能夠提供工作或加班的機會可以賺錢養家。所以我們說：「管理沒有標準答案」，管人的對象不同，管人的方法也會不一樣。但其中有一個共同的人性就是：「很少檢討自己，總是要求別人給自己多一點」。試想，如果年輕時不努力強化自己的能量並收斂一點花錢的習慣，那麼很有可能變成如上所述的：「年少怪老闆；年老謝老闆」。同樣的一個人，在不同的環境與條件前提下，其思想竟會有如此巨大的轉變，所以「人」是最難搞的。
所謂：「管理沒有標準答案」，但卻有共通的系統邏輯可遵循，譬如在解決客戶的管理問題或是強化客戶管理能量的過程中，我經常會詢問企業的老闆與員工：「領導者是不是管理者；管理者又是不是領導者？」。有趣的是，企業員工中很少有一致的答案，連老闆自己的說法也不一定搞得很清楚，經常會激起員工之間的一股小辯論，也常會有愈辯愈不明的狀況。在辯論的過程中，我也會加問一些題目請大家來思考，如：
l 老闆是領導者嗎？領導者要做哪些工作？
l 老闆是管理者嗎？管理者要做哪些工作？
l 主管是領導者嗎？甚麼層級才稱領導者？
l 主管是管理者嗎？做那些事才稱管理者？
l 故管理者是領導者又領導者也是管理者？
在一片茫然的辯論中，我接著請問：
l 員工不應干涉老闆的行為這樣觀念對嗎？
l 老闆陪客戶喝茶、打球、不進公司對嗎？
l 老闆只有出錢找經理人來治理公司對嗎？
l 只是小組長整天把公司目標掛嘴邊對嗎？
l 所謂不在其位不謀其政的觀念是對的嗎？
l 部門主管只管好自己的部門就夠了對嗎？
l 公司既然尚未公開發行就無需配股對嗎？
當我問的愈多問題時，辯論的聲音好像會愈來愈小聲，員工就不再以經驗的判斷或是自己的想像來回答以上的問題。試想，老闆或員工如果沒有把上面的議題弄清楚，恐怕在溝通協調上或當遇到某些問題需要解決時會不知所措，連工作的責任也會牽扯不清。
通常，比較沒有爭議的是普遍認為老闆應該就是領導者，也有人認為老闆除了是領導者也應該是管理者。此時，我會請問他們：「我們看到許多企業的老闆是很少到公司來上班的，也沒有實質地做管理(管事及理人)的工作，甚至是把公司交給經理人來管理，甚至有許多員工也很少看到老闆，對吧？」，那領導者一定會是管理者嗎？此時，大家產生了第一個共識，就是：「領導者不一定是管理者」。我也會在同時的提醒老闆，擔任一位領導者至少會有三個工作任務：
1. 定目標：所以老闆經常是在下半年度出現，與主管們共同訂定明年的目標。
2. 教方法：老闆通常會提高隔年的年度目標，要主管們想出實現目標的對策。
3. 給激勵：主管們會爭取如果實現年度目標，老闆願意提供那些實質的獎勵。
如果老闆只是把目標訂得高高的，不教方法也不給激勵，那員工們可能會說：「公司的目標是老闆自己喊爽的！不要把他放上在心上」。如此，年度目標的訂定又有什麼意義呢？
有些人認為高階主管也是領導者，而低階主管並不是領導者。此時，我會請問他們：「如果低階主管不是領導者，他們要如何領導部屬去完成任務？就算他的部門只有自己一個人，也是要領導自己去完成任務，不是嗎？」。此時，大家會逐漸產生了第二個共識，就是：「管理者一定是領導者」。雖然有了初步的共識，但是還是會有部分的員工仍有疑問，他們想問如上我曾經問過的問題：「如果只是個小組長，卻自以為是老闆，整天把公司的目標掛嘴邊，這樣對嗎？」，此時，我會把教科書上的重點內容講一遍以利大家來思考，重點是：「管理者應做規劃、組織、領導、控制，以有效率與效能的來達到組織所要求的目標」。因此，即使是小課長或組長及班長這類的小官，也有上級賦予他們的目標，身為管理者不管職務是大或小也應該瞭解公司的整體目標，經由公司層峰的目標KPI往下展開，分配到屬於自己所屬的部門目標，甚至再由部門主管分派到個人的目標一脈相傳。透過規劃+組織+領導+控制來達到上一階(層)的目標KPI。所以，組長或課長把上一階(層)如果是經理的目標掛在嘴邊是OK的，但如果把跳過太多階的目標掛在嘴邊，難免會被說是狗腿而遭忌，甚至會被批評不自量力是會有一點不妥。
結論是老闆領導整個公司，部門主管領導所屬的部門，個人領導自己，只是領導的規模與對象不同而已，都是領導者。另外，老闆不一定是管理者，而主管不但是管理者也是領導者。所以，如果老闆不親自執行管理的工作，更應該感謝及體恤員工們對公司的付出與貢獻，如果老闆的獲利已經相當可觀，又何必與員工斤斤計較呢。相對的，作為員工也應該知道感恩，不管現在的職位有多高，一旦離開了現職，有可能什麼都不是而必須需要重新來過。故許多人在茶餘飯後罵罵老闆，爽一下就好不要太當真，或許有一天自己當老闆才能體會在其位的難處。
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