林金地 / 效能定律管理顧問
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我們看到有許多很有實力的人會比較謙虛低調不炫耀，也不善於偽裝或浮誇。如此優質的修為經常在許多成功的老闆身上看到。相對的，經過多年觀察下來，我們也發現到有一些老闆們是主觀很強且具有霸氣，在表面上的過度自信與虛張聲勢之下，會不知不覺的呈現出「官大學問大」且不太會承認自己錯誤的傲氣與態勢。在顧問輔導的過程中，即使研討的議題與老闆有強相關，但老闆們也經常是在開場時參與一下就先離席，或是再經過邀請後才會回來列席。雖然我能理解他們可能是因為經營上的壓力而產生不安或心虛，但是基於老闆是企業負責人，在現實面的考量下，我很少主動會跟老闆們談論到有關層峰經營上的議題，也鮮少碰觸到老闆個人的人格特質問題。
沒想到日前與一位老闆在用餐及小酌一番後，老闆卻主動的開口問道：「顧問覺得我們公司的經營有沒有問題？我這個當老闆的有稱職嗎」？頓時讓我從酒酣之中驚醒，故作鎮定地回到本行的狀態，慢慢的回應老闆：「很多成功的老闆是具有霸氣、賭性堅強、不認輸、敢冒險甚至是江湖草莽(PS.草莽這個詞我是放在心中沒有說出來)的性格…等，老闆您也是具有部分的這些特質」。接著，我很快的把話題移轉到熟悉的企管領域，告訴老闆：「以全面品質管理(Total Quality Management,
TQM)止於至善的立場來說，我們公司是永遠有改善的空間的…」。
我之所以會快速地將話題轉移到企管方面，是因為每一個人的人格特質都有其優缺點，而所謂的優缺點也會因為在不同的情境下，產生認知上的差異而有不同的優點變成缺點或缺點變成優點的判定。更何況，要改變一個人的機會並不大，在不清楚某人的成長背景與全面的因果關係下，更無須對某人的人格特質作任何的批判。只要每一個人能善用自己的優點往良善的方面儘量地發揮，我就覺得很棒了。所以，我儘量不去跟老闆談論人格特質的對或錯的議題，也不想太巴結老闆過往的豐功偉業，只想協助老闆往前看，並且隨時提醒自己：「無須論斷是非才能自在」。
個人認為如果自己沒有真正經營過該客戶的行業，實在不敢放肆地以為自己有能力可以指導該產業的Domain Know-how或給予太多的建議，因為如果講太多表面上或網路上及書本上淺顯的通識道理，不但缺乏專業而且說太多也只會更顯露出自己是外行人而已。再說，只要該公司有賺錢其老闆講話就會大聲，在當下該老闆也會以為自己很成功，甚至聽不下任何的雜音。所謂「成者為王；敗者為寇」不是嗎？只是講話很大聲的人將來會不會淪為台語所說的：「搖擺沒有落魄的久」的人生也不知道！或許是以「蓋棺論定」來評論一個人可能會更精準一點。所以我會儘量提醒自己，應給予企業客戶老闆們正面的力量並互相鼓勵打氣才是。
在當時，我回應給該老闆的建議是從企管的角度提醒如下5個公司營運的高階議題：
1.
新產品開發的能力如何？研發部是否認知產品的好壞是公司存活關鍵？
2.
公司的核心競爭力為何？是老闆您自己的感覺還是主管們大家的共識？
3.
產品的市場佔有率為何？經營會議中有持續報告競爭對手動態資訊嗎？
4.
有無督促員工製作計畫？部門主管是否有落實專案需要做計劃的習慣？
5.
公司是否有足夠的盈餘？萬一發生狀況時可撐多久又週轉資金充裕嗎？
當然，擔任顧問的我也不能只是靠一張嘴講大道理而已。所以，要求老闆交代下去，下周顧問到公司之前請先準備一些相關事宜，以利加速解析如上的五道題目。
隔周到該客戶處時，我們陸續進行了如下的輔導研討重點來解答如上的五道題目：
1. 研發部已經提前交付新產品開發的相關管制程序書給相關人等及顧問，輔導的目標是縮短新產品於開發與試作及驗證的流程，分析及調整可以平行作業的步驟，刪除不必要的表單或多餘的表單紀錄欄位，透過Excel的函數與VBA的程式設計，加速資料整理作業的自動化，提前進行開發文件的移轉到資訊系統內以利相關人等可取用，透過腦力激盪的演練成就創新並灌輸研發部是公司發動引擎的共識。
2. 顧問已經提前交付問卷調查表給各部門主管，要求填寫每一位主管所認同的公司核心能力並給予評價的分數，到現場於輔導的課程中，要求主管們報告自己所撰寫的公司核心能力及給予評價分數的因果關係。經過多次主管們的解說與討論，會漸漸地收斂彼此之間的差異，再給予產業關鍵成功因素KSF的權重列入計算。經過核心能力的得分整併與排行之後作取捨，得知有主管共識的公司核心能力。
3. 業務部已經提前交付區域期間的各產品線銷售額，接著估計期間各產品線將來的區域購買力並扣除非顧客群的購買力。將銷售額除以購買力後即可概算出各產品線於該期間的市場銷售占有率，並推算未來期間的潛在購買力及我方想推進的市場佔有率，規劃出下一個期間的行銷業務活動。同時也透過知識管理KM的分組，不斷地蒐集競爭者與對手的有用資料，持續於每一個月的經營會議作分析報告。
4. 專案經理PM已經提前交付曾經完成交付的過去三個專案，顧問到場輔導時檢視當時專案管理的應用實績，研討出在甚麼樣專案條件或規模下一定要製作專案計畫的共識，並要求專案經理應落實客戶需求規格與進度及成本的管制，落實一再強調的PDCA管理循環精神。尤其重要的是必須隨時記錄專案過程中的疏失或經驗，在專案結束後，不但可算出專案獲利也必須進行缺失學習的Lesson-Learned。
5. 財務部門已經提前交付損益表、資產負載表及現金流量表，以利作經營的財報分析報告，其中亦包括計算當期的總資本純利益率=(純利益/總資本)*100%，看公司的賺錢的狀況，是不是比銀行的利息還高？會不會忙了老半天只是做辛酸的。再計算總資本周轉次數=銷售額/總資本，看所投注的資本是不是有效率的應用。也計算流動比率與速動比率及自有資本率等來看看萬一發生狀況時公司可以撐多久。
事實上，擔任企業的管理顧問工作，所碰到的問題可是複雜且很多樣化呢！很感謝多年來的企業客戶夥伴，在被推著往前教學相長的過程中，可以不斷的累積與擴展自我的知識領域及生命的色彩，非常地感恩啊！
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