老闆的管理個案集44--- 企業申請政府補助的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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有許多具有好Idea想創業的朋友，或是有自行開發產品的中小企業常問我：「如何申請政府的補助款」。甚至，最近有一個客戶跟我說，之前他們有找了企管顧問幫他們撰寫小型企業創新研發計畫SBIR(Small Business Innovation Research)的計畫書，也跟該企管顧問簽了所謂的「保證申請通過」的合約，結果花了很多顧問撰寫費後，在撰寫計劃書的整個過程中，該企管顧問還要他們花很多時間及力氣在蒐集與提供資料。所以，他們就抱怨：「早知道大部分計劃書的撰寫內容，都還要由我們企業自己提供資料及撰寫，那乾脆一開就自己寫就好了，也不用花大錢找別人幫忙寫」。

是的，我也寫過很多企業申請政府補助案的計畫書，原則上我都會建議客戶們自己寫計畫書，頂多我只有站在諮詢服務的立場提供建議及審查而已。因為，計劃書的撰寫內容與客戶將來要執行的計畫內容是要一致的，企業自己一邊寫也可以一邊思考，到底整個計畫過程是否合理及可行，還是只是為了要獲得政府的補助款而自己騙自己。更何況，現在政府的財政非常吃緊，審查委員的把關也愈來愈嚴謹，如果企業自己的資料不足或是研發能量不夠，即使找別人撰寫出冠冕堂皇的計畫書，也是很難通過政府的補助。就算自己僥倖地通過補助，找別人寫不實的計畫書，將來也會出大問題。

以研發補助案為例，所謂的研發能量足不足夠，可以透過如下的議題做自我審視：

1.   行銷4P中的產品(Product)

目前想開發的新產品(或新服務)是在構想階段、研發階段、試產階段還是快要量產的階段？是否有足夠的資料或技術文件，足以證明此新產品(或新服務)是可以被自己的企業成功的開發出來？

2.   行銷4P中的價格(Price)

目前想開發的新產品(或新服務)，與國內或國外類似產品的定價做比較，有何價格上的競爭力？是否有做過市場調查或做過同業之間的訂價比較，足以證明此新產品(或新服務)的訂價會被消費者買單？

3.   行銷4P中的推廣(Promote)

目前想開發的新產品(或新服務)，在上市後如何讓消費者認識我們？可能會規劃那些行銷或促銷活動？如何證明所做的行銷企劃是有效的？且能概估行銷活動可以帶來的效益？通常創業者或新產品的開發者，會傾向過於樂觀或自我催眠吹噓。

4.   行銷4P中的通路(Place)

目前想開發的新產品(或新服務)，將來上市時，是以外銷或以內銷為主？想銷售的範圍有多大？會有多少的市場營業額？是自己賣還是找經銷或代理商銷售？又如何證明經銷或代理商願意銷售我們的新產品(或新服務)？

5.   行銷STP中的市場區隔(Segment)

目前想開發的新產品(或新服務)，與國內或國外類似的產品有何差別，其差異化的價值為何？可以明確地做出市場區隔嗎？最好能做出同業之間的差異比較表，如何證明其差異化確實有開發的價值？如能超越國內或追上國外先進國家的類似產品最好。

6.   行銷STP中的目標客群(Target)

目前想開發的新產品(或新服務)的客戶群很清楚嗎？如何蒐集與掌握到這一群對象的名單或基本資料？如何證明這一些客群願意改變原先的購買習慣而轉向我們購買？

7.   行銷STP中的市場定位(Position)

我們的企業使命、願景及價值觀為何？那些事是可為又有那些是絕對不可為？是要走平價路線還是走高價路線？是要走普通品質還是走高品質？是要走現代時髦路線還是復古風等…的區隔是否有清楚的定位？

如上的問題還算是很基本的，當然還有許多問題需要釐清，如公司創業已經營運多少年？有多少員工與薪水配置？有哪些設備或需要添購那些設備及取得的方式？目前想開發的新產品(或新服務)需要多少資金與如何應用？量化的績效指標要如何設定？本開發計畫所需資金與希望獲得多少補助等…的問題。如果你沒有整理清楚如何回答「審查委員們可能會問你的問題」，那你想獲得政府的補助款就不容易了，更不要說只有研發構想，都還沒有成立公司呢！順道一提，很多創業者想拿到政府的補助款之後再來開公司，這樣是行不通的。

對於政府的補助款，通常客戶會說：「補助款愈多愈好」！當我聽到這樣的話，我就心裡有數：「這一家公司的開發計畫還不夠成熟，尚未仔細的盤算過」。因為，不同的申請標的其補助金額與審查重點是不同的。有許多的小型企業一味的想拿政府補助的錢，而自己沒有做好充分的準備，期待顧問幫他們撰寫計畫書去取得補助款，甚至還有欺騙的行為，這樣的企管顧問也是不可取的，更何況政府也不希望企業找顧問代寫，政府單位不但會提供一些說明會與範本給企業參考，還有提供免費的諮詢委員供企業應用。所以，企業應該充分的利用政府免費的資源，還是務實一點，自己寫計劃書比較實在，如果真要找顧問協助，也只要顧問從旁協助即可，不要把計畫書全部丟給顧問撰寫或依賴顧問全權負責。

老闆的管理個案集43--- 老闆解決物料問題的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    有一個訓練單位臨時找我去頂替另外一位講師的輔導課程，題目是解決工廠的物料問題。聽說原來的授課講師在開始上課後不久就與工廠的學員吵架，在雙方不歡而散的情況下，該工廠的老闆要求訓練單位要更換講師，所以我就被叫去擔任「救火隊」。

到底他們是嫌原來的講師有什麼問題？這一點我不解，也讓我有一點緊張！況且，物料的問題可以很複雜，我只有6小時可以用。於是我準備了120多頁的講義打算去跟他們拚「輸贏」！沒想到我進該公司開始授課時，我只在會議室只談了10頁講義就暫停，我要求直接到工廠的作業現場與他們研討目前的物料問題與提出解決方案，甚至在工廠就開始模擬實作。就這樣，我幾乎一整天待在工廠的作業現場，與相關人員在共同解決物料儲存、搬運、安全、庫存、缺料等倉管問題，當天也就沒有再談講義了。結果，當天他們非常的滿意。

於是，我了解他們嫌之前講師的問題了，之前的講師是透過案例故事的解說，尤其是闡述知名大企業解決物料的「故事」，也不斷地談起講師他個人過往的豐功偉業。在不斷地以故事講解「大道理」的情況下，被工廠的學員直接嗆：「你講的內容跟我們公司有啥關係？你講的內容還是沒有解決我們的物料問題…」。

這一個案例讓我更堅信：「一定要先確認學員的層級與需求，設計他們需要的內容才會有成效」。通常，不同的層級學員必須要設計不同的學習課程內容與教學方式，譬如聽眾或學員是：

1.   高階層級，他們可以聽案例或故事來觸發一些他想變革的構想。

2.   中階層級，必須搭配聽、想、說、寫的互動課程才會更有效果。

3.   低階層級，他們不希望講太多理論而是要直接告訴他們怎麼做。

而這一次輔導課程的學員是以現場的作業人員為主，他們就不喜歡「光說不練」。

為何提及物料的問題可以很複雜，因為物料的管理就是要適當的時間、適當的地點、適當的價格、適當的數量與適當的品質來供給需求單位，譬如如下的議題就有可能造成物料的問題：

1.    人的議題：有一些物管人員，可以說出一套很合理的物料管理道理，如不深入的觀察到細節，有時候會被他們騙了。很明顯的情境議題是：「物管你講得很有道理，但是為什麼貴公司同仁還會反應有庫存與缺料的問題呢!」。

2.    訂單問題：無論是預測訂單的不準確，或是業務訂單的變動，都會影響備料的準確度。尤其，員工經常在抱怨插單太頻繁，我也會同時回應他們：「插單是很多製造業的常態不足為奇，既然它是常態又有什麼好抱怨的，面對它持續改善就是了」。

3.    排程問題：廠長都希望落實JIT(Just in Time) 的目標，做好準時採購與現場管制SFC(Shop Floor Control) ，偏偏大部分的ERP(Enterprise Resource Planning)系統沒有「像樣的」產能規劃CRP(Capacity Requirement Planning)模組，僅有MPS(Master Production Planning)與MRP(Material Requirement Planning)模組，內行人就懂這樣是無法做到JIT的。

4.    採購問題：很多採購人員僅依據批示過的採購單採買，很少會有謹慎的做請購單的審查，又加上有採購批量的限制，買錯就認為是請購單位的問題，採購不負責任。請購者又經常忽略了在途量與調撥量，或在製品WIP(Work-in-Process )的計算，當然會產生錯誤。

5.    領退問題：考慮到搬運與儲存的空間不足問題，製程餘料就擺在作業現場而沒有辦退料，製程與倉別之間的移轉沒有確實回報，只要一次漏掉就會造成料帳不準也是經常有的事。

6.    盤點問題：如果沒有做好ABC分類，並規劃不同等級的物料盤點制度，落實執行盤點，或不想有庫存而捨去設定必要的原料或半成品的安全存量，庫存不準或缺料的發生則是預料中的事。

7.    呆料問題：呆滯料與廢料的定義不明確，或未設定可替代的物料，讓呆料持續攀升而未即時的替代使用，且必要時沒有做到先進先出的備料，都會讓呆料或廢料的成本在不知不覺中增加。

8.    儲位問題：很多中小企業因為空間不足，導致無法有固定的儲位，或採用隨機架位的儲放方式，如果管理不當或時間過久而遺忘，總有一天會很驚訝的說：「XXX東西你終於出現了！當然也可能不堪用了！」。

當然還有很多會造成物料的問題。然而，中小型企業的資訊系統或人力資源總是不足，所以同樣的錯誤還是不斷地重複發生，在輔導過程中難免會造成顧問不怨其煩的跟催與提醒。

老闆的管理個案集42--- CMMI與敏捷開發的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    我有一個正在輔導他們CMMI(Capability Maturity Model - Integrated)的客戶，同時他們正在進行一個軍方的資訊系統開發案。眼看專案進度已經嚴重落後到進入罰款階段，迫在眉睫之際，整個系統都還沒有開發完成，某些專案人員卻在花很多時間撰寫CMMI所需要的階段性文件，並以寫文件來當作系統開發延遲的藉口。這讓我不得不嚴正的提醒老闆及專案成員，應該認知「緊急度與重要度」的交互關係，做到培養輕重緩急的應變能力，先趕快完成客戶急迫需要的系統不要被罰款比較重要，至於未來認證的內部要求文件可以待該緊急專案交付驗收之後再補！

順道一提，能力成熟度整合模型CMMI包括軟體能力成熟度 (SW-CMM) 、系統工程能力成熟度模式 (SE-CMM)、整合產品發展能力成熟度模式 (IPD-CMM)與人力資源管理能力成熟度模式 (P-CMM)等應用模式，由軟體工程學院 (SEI)於2000年12月公佈能力成熟度整合模型，提出對組織的軟體發展25項流程之改良/評量重點之指引，包括專案管理面、流程管理面、工程面、支援面等，CMMI的認證共分為五個等級，第一級L1為初始級、第二級L2為已管理級、第三級L3為已定義級、第四級L4為數量化管理級、第五級L5為最佳化級，其細節在此就不多加詳述。

很多企業因為ISO 的精神強調說、寫、做要一致，所以已經習慣撰寫一些符合ISO條文要求的文件，以為有寫有ISO認證之後就好了！其實有很多中小企業並沒有完全的落實自己所寫的程序書。就像這一個客戶未來想要有CMMI的認證，所以他們也需要不斷的寫又寫文件，花很多時間埋頭苦幹的一直寫，有時候卻減少了同事之間的溝通協調與互動的時間。我很擔心這一個客戶未來要如何有效的運行部門之間的互動，真正落實CMMI的L2與L3，更不要說未來要真正的實現L4與L5的認證要求。

又有一次幫企業員工上課時，有一位員工反應不知道某些應該配合的事項。當時，就有一位員工很理直氣壯的說：「我已經有寫E-mail給你了!」。結果，反應不知道何時應該配合做哪些事的那一位員工，他的辦公座位居然是在寫E-mail員工辦公座位的隔壁！沒有錯，就在隔壁而已，他居然吝於開口告知一下，而寫一個E-mail就算了事，這真是讓我無法理解！難道花幾秒鐘再提醒一下對方有那麼困難嗎？E-mail不是取代溝通協調的工具，更不是當作：「我已經有告知你的證據」！

如上述承接軍方專案的客戶，我介紹敏捷式軟體開發法（Agile software development）給他們，是一種應對快速變化的需求的一種軟體開發能力，強調程式設計師團隊與業務專家之間的緊密協作、面對面的溝通比書面的文件更有效、頻繁交付新的軟體版本、緊湊而自我組織型的團隊、能夠很好地適應需求變化的代碼編寫和團隊組織方法，也更注重軟體開發中人的作用。敏捷式軟體開發法的方針有如下：

1.          個人與互動重於流程與工具。

2.          可用的軟體重於詳盡的文件。

3.          與客戶合作重於合約協商。

4.          回應變化重於遵循計劃。 

以敏捷式軟體開發法的其中之一「Scrum」為例，目前應用的企業包括有Microsoft、

Yahoo、Google、Philips、Nokia、IBM、BBC等，寫出知名企業只是要強調Scrum的重要性，其實它更適合應用於中小企業。

為了改善我這一個客戶將來的新專案不要再重蹈覆轍，我應用Scrum的精神，幫客戶做了如下的變革：

l   將客戶的需求整理成為許多故事(story)，被放在專案產品的待辦目錄(product backlog)中。

l   每一次從待辦目錄中抽出一個小故事，並規劃一個2~4周的衝刺期(Sprint)，衝刺意旨不可以規劃每一個模組太長的開發期間。

l   每一個2~4周衝刺期所完成的小故事(系統)，要能夠清楚的表達每一個小故事的內容，且可以展現出讓客戶看得懂的畫面與欄位，不可以再講一些讓客戶聽不懂術語，更不可以展示出讓客戶看不懂的技術資料。

l   當然不可以告訴客戶：「我們已經完成模組的多少百分比」，這一類的語言對客來說是無法理解的，因為多少百分比未被定義清楚，會被客戶誤會或揣測。

l   每一個2~4周衝刺期都有客戶看得懂的產出，有明顯的專案「短期戰果」，客戶才不會擔心或「癡癡的等」，甚至以為應該沒有問題，沒想到在專案的尾聲才驚覺「原來你們專案人員在前面都是在忽衍與欺騙我…」，客戶會瘋掉。

l   為了每一個2~4周衝刺期都有客戶看得懂的產出，將傳統專案的分工模式如小組成員原來為2~3人，改變成5~10人的衝刺團隊(看專案的大小)。如此可避免原來2~3人的小組，只要有成員離職就無法銜接

l   衝刺團隊中一定要有資深人員，如此可以避免原來小組人員中缺乏資深人員而沒有能力提出關鍵問題或無法適時的提出需要人手的支援。許多資淺的成員悶不吭聲的後果就是注定專案會延遲或重工或做白工的命運。

l   專案經理需要每天早上「站著」開會10~15分鐘，只問3個問題如下：

1.          昨天做什麼？

2.          有沒有問題？

3.          今天做什麼？

專案經理(PM)問清楚並安排支援的人員後，即可散會，無須冗長的談細節。

PM也必須製作進度報表回報給總經理。最重要的是PM必須每一天回報專案面臨到的「真正難題」，讓總經理規劃必要的「外部支援」，專案成員若有無法解決的難題千萬不要悶著頭幹，一定要找「專家解決」，因為軟體公司的老闆一定會有「外部人脈」可以支援解決問題。如此的操作必須重複的練習許多遍，即能快速看到明顯的成效。

老闆的管理個案集41--- 企業訂定KPI的盲點對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    最近因為協助客戶做ISO的新版更新，協助客戶訂定目標KPI(關鍵績效指標)，發現到這幾年來我幫數十家客戶建立或修改KPI時，發現有如下二個共通的問題：

1.          很多中小企業的員工抱怨：「幫他們建立的KPI只是徒增他們的工作負擔」。

2.          建立KPI沒有用，對他們公司的營業額或部門的績效也沒有因此而有改變。

這一些企業都有了共同的問題就是：「只有看績效；沒有做管理」。未充分了解建立KPI績效管理的真諦。我會提醒客戶：「KPI績效管理有二個義涵，包括『績效』與『管理』」，如果只有訂定績效KPI而沒有後續的管理，只知其然卻不知所以然也是徒然。舉例如下說明：

l   KPI的目標值：

譬如公司的業務部門建立了一個KPI：「營業額達成率，考核週期為季，目標值為1億」，結果第一季有達成營業額的目標，大家都很高興，就去唱歌慶功，之後也無下文。問題是：「1億是那些業務單位或那些業務人員各占多少業績？有沒有那些業務單位或哪些業務人員的業績並不理想？是賣那一些產品的業績貢獻這1億？有沒有賣得不好的產品應該需要去關注？有無進行銷售成敗的原因統計分析？哪些是可控的因素又有那些是不可控的因素？我也詢問過業務主管如果營業額沒有達到會如何？業務主管很難為情的回覆我真的營業額沒有達成也不會怎麼樣。我就提醒他們：「如果沒有做好後續的檢討改善，光設定KPI有何用？」

l   KPI的達成率：

譬如公司的品管部門建立了一個KPI：「客戶退貨比率，考核週期為季，目標是小於2%」，結果第一季是1.2%、第二季是1.8%、第三季是1.3%、第四季是1.5%，全年四季的退貨家數比率都是小於2%，所以今年的客戶退貨達成率是100%，大家也都很高興，之後也無下文。問題是：「那1.X%是哪幾家客戶提出的退貨？如果提出退貨的那幾家是重要的客戶該怎麼辦？他們可能就不再下單給我們了，萬一碰到退貨的那幾家是大咖的話，還可能讓公司倒閉呢！我再一次的提醒他們：「如果沒有做好後續的檢討改善，光設定KPI有何用？」

l   KPI的考核單位：

如上如果有退貨發生，老闆怪罪品管部門說：「客戶退貨比率這一個KPI的疏失要掛在你們品管部門，所以此不良的績效要算在你們部門上」。我詢問品管部門的人員：「這樣合理嗎？」品管部門的人回應這樣很不公平(備註：其實他們講錯了，應該說這樣很不公正才對，因為「公平」與「公正」的定義不同)，他們會覺得很委屈，甚至提出抗議：「退貨的發生其責任不能全部算在我們品管的頭上」，就好像採購品不良也不一定是採購的錯，有可能是請購時就不對了，而採購只是依據請購去做採買而已。同理，營業額不佳也不能全部怪業務人員一樣，因為營業額要好是公司全體人員努力的結果；被客戶退貨也是公司全體人員的責任。如果哪一個KPI放在哪一個部門中，就被認定該KPI的績效考核應該由該部門全部負責，這樣的KPI設定與績效考核不但沒有說服力也是錯的，畢竟，KPI所放的單位只是「資料的蒐集與提供而已」，資料的提供者不應負100%的績效責任。

很多公司所設訂的KPI是參考別人的或是從網路上抄來的，很多並不是適合自己，或者所設定的KPI不夠精準，譬如上述的客戶退貨率設定之後，至少還要看客戶退貨率的趨勢圖或是客戶退貨的成長率，看客戶的退貨狀況是愈來愈高還是愈來愈低？並要求提供客戶的退貨原因分析並做及時的處置決策。同理，採購品也要看哪些品項是多久沒有異動價格？各個品項的價格異動是與來愈多還是愈來愈低？因此，KPI只是「結果」的指標，就像一個人上班遲到是以公司規定的上班時間點作為遲到判斷的指標，然而重點是這一個人為什麼會遲到的「原因」，下次要如何避免不要再遲到才是有後續「管理」的意義。同理，人體的核心溫度超過38℃謂之「發燒」，則38℃就是人體發燒的指標。通常，醫生開退燒藥是發燒結果的因應對策，如果醫生能夠進一步的分析為何該員會發燒則是更具有仁心仁術，也會讓病患更放心且窩心，不是嗎？這就是指標與管理的交互應用意涵。

老闆的管理個案集40--- 企業對職務說明書的對話

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    最近又有新客戶希望我協助他們建立員工的職務說明書。這幾年來，我輔導中小企業已經被客戶「磨」得非常的「務實」。我心裡想：「建立了職務說明書後，對企業的老闆會有什麼改變？對企業的主管會有什麼改變？對企業的員工會有什麼改變? 如果不講理論僅就實務而言，企業建立了職務說明書之後，如果還是跟原來的管理運作一樣，那麼花了很多時間辛苦建立的職務說明書又有何意義？會不會形同虛設」。因為，過去我看到的現實面是：「企業建立了員工的職務說明書後，很多企業還是一樣沒有改變！一樣還是一人多工！一樣是員工要跨部門的到處支援與做一大堆臨時性且在職務說明書中沒有寫到的工作…」，這是中小企業人手不足的常態。就像有一位總經理特助有說：「只要是老闆交代我的事我都要做!」。那…特助的職務說明書就只要寫這一句話就好了嘛!請問如果你是老闆的特助，你敢寫出老闆交代特助的哪些事情你可以不要做嗎？當然你也可以很「白目」的寫出來！但是你又能寫得「多清楚」？老闆可能會告訴你：「你回家當少爺或少奶奶就可以不用做我交代給你的工作…」。

基於客戶的期待加上身為顧問的使命，我只好再一次的協助客戶建立職務說明書。不過，這一次我不想再做白工，我一定要讓客戶有達到建立職務說明書的效果。於是，我引導主管們思考：「職務說明書」與「工作說明書」有什麼差別?，建立職務說明書的目的何在?很多主管會說：「建立職務說明書是想幫員工界定工作內容與作為績效考核的依據…」，我會反問主管們：「職務說明書真的可以達到你們要的期待嗎？」，我隨便請問一個員工：「你的工作內容是什麼？你的職務說明書又是寫些甚麼?你有多少工作是職務說明書中沒有寫到的？如果職務說明書中沒有寫到的你有沒有權利拒絕嗎？」，於是主管們開始進入沉思的狀態。

經過一番實務的經驗解說後，主管們終於有了透徹的體會：

l  職務說明書：

是用來解說「職位」的工作內容與相關權益及給薪標準；是用來應徵與聘用新人或員工職務異動時的依據。

l  工作說明書：

是用來解說「員工」的工作內容與績效要求及獎勵規定；是用來考核某特定員工的績效與升遷及獎金發放的依據。

因此，我幫客戶設計了「職務說明書」與「工作說明書」二種不同的需求格式。

首先，我協助員工進行工作盤點並進行職能的研討及分析，重點如下：

l   某員工現況的工作內容與其工作的重要度及工作的時間配比做交叉分析，了解該員工所做的工作是偏重要的還是偏不重要的較多？又他個人對他的工作重要度認定與他的主管對他的工作重要度認定有無差異？目前該員的工作表現(績效)如何？是否應該分配一些比較具重要的工作給他或是比較不重要的工作給他？

l   某員工現況的工作內容與其工作的困難度及工作的時間配比做交叉分析，了解該員工所做的工作是偏困難的還是偏簡單的較多？又他個人對他的工作困難度認定與他的主管對他的工作困難度認定有無差異？目前該員的工作表現(績效)如何？是否應該分配一些比較具有挑戰性的工作給他或減輕他的工作負擔？

l   某員工現況的工作內容現階段有無電腦化？是否有ISO程序或有作業書標準書SOP可以參考？

l   某員工現況的工作內容是否有責任不清或常常做不屬於自己部門的工作？其例行性與非例行性的工作比例恰當嗎？

l   某員工自己認為他的工作有那些需要他人協助？該員工自己認為需不需要公司安排訓練他？他想學哪一方面的課程？他希望他的工作要電腦化嗎?

諸如此類的員工工作分析，除了可以滿足員工的工作期待外，也可以充分善用適當的人才，並可以藉此了解公司應該要改善或規劃訓練的方向，同時也可以做適當的人力資源配置調整。

有了工作盤點，才能了解那些員工目前在做甚麼事？他們的工作說明書應該要寫那些內容？工作內容中是否有跨部門或跨職位的那些職務工作？待整理或調整出明確的工作內容後，也才能夠正確地訂定各位員工的「目標KPI」作為他們績效衡量的指標，進行有效的考核。至於職務愈高的員工，其工作說明書可以寫得愈簡單。

老闆的管理個案集39--- 老闆對員工說寫做的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    輔導幾個客戶在各類的管理議題上進行研討與實作時，發現到有一些員工有存在如下共同的特質與問題， 如：

l      有一些工廠師傅很會做，但是不太會講(表達)。譬如研討過程中請他解說或討論一下，他們通常講不到幾句話後就無言，必須再經過引導的過程才會讓他們再多說幾句。

l      有一些員工很會說，但就是不想做。譬如本周在研討某項議題時，他們能夠提出一些很棒的看法或構想，但隔週再研討時，卻看不到上周所交辦給他們應完成的工作，而且他們不做的理由也很會說。

l      有一些員工很不習慣寫紀錄，覺得很浪費時間。他們可能會說：「因為文件或記錄經常需要修改，只要記得紀錄最終的版本即可」。雖然我會在適當的時機提醒他們：「是不是該做紀錄了」，可是他們卻經常遺忘，我很擔心：「他們永遠沒有所謂的最終版本」。

l      有一些員工總是會告訴你：「他很忙」。我想，明明最近公司就沒有大訂單，老闆也很苦惱，想趁著空檔找顧問來提升一些經營或管理上的成熟度，可是這一些員工總是說他很忙，要實作的改善活動其配合度也很被動。

以上的問題對老闆們真的很苦惱，也經常求助顧問或講師們幫忙。有一些講師得知如上的訊息會很高興，就開始規劃一些課程如溝通協調、計畫撰寫、簡報技巧、說話技術、人際關係、團隊合作…等教育訓練課程給老闆們，想賺取一些講師費。

幾年前的我也開過一些類似的課程，結果是：

l      訓練口才的課程，因為講師們通常多具有熱情，教口才的講師自己當然也要很會講話，結果變成課堂中講師自己在口沫橫飛，耗費大部分的時間在講一堆自以為很有道理的話給學員聽。他們常常忽略了學員的對象並不是處於年少的「啟發期」，而是在企業工作的成年「定型期」。被迫上台演練的學員們，如果本來就很會講的學員，課堂中還都是由他們在講，本來就不善言詞的學員，還是一樣是說沒二句話。直至尷尬的場面讓講師看不下去就請他們下台結束演練。整個課程結束後再回頭檢視，發現還是沒有改變，依然：

「會講話的人本來就很會講；不會講話的人還是老樣子！」

l      企畫書撰寫課程中，似乎大家都聽懂了，於是顧問就開始交辦員工透過分工來撰寫企畫書的各個章節。經過時間不斷的流逝，看到的只是一篇篇的「氣話書」，學員不但遲遲交不出作業或交出來的東西有一堆的問題。最後，還是老闆拜託顧問幫忙寫一份企劃書或ISO的範本給學員們作參考。整個課程結束後再回頭檢視，發現還是沒有改變，依然：

「不會寫的人還是不會寫；總是固定那幾個人在寫！」

當然，並不是我所有的企業客戶都如上所述，經驗告訴我：「30~50人的企業因為資源有限，又擁有一點研發或技術基礎，在一人多工的情況下，比較有如上所述的狀況發生」。

我經常提醒企業員工：「想提高層次或擔任高階主管，說與寫真的很重要。如果欠缺說與寫的能力會被部屬瞧不起，也很難獲得老闆會交付『系統性』的高階專案工作」。如果老闆想透過教育訓練來改變員工的人格現狀，我會直接告訴老闆：「機會不大，除非老闆願意不怨其煩的訓練員工『同樣的議題數十遍』」，也唯有在當事人有「自覺」的情況下，才有可能改變他們。我甚至會問老闆或講師們：

「你自己都不會改變，你憑什麼要改變別人！」

因此，有許多小型企業的老闆們在經歷幾次這一類型的課程後，就會很排斥講師們規劃這一些無法在短期內看到績效成果的課程。畢竟，上課是講師在講而學員在聽，無需考慮課後的績效，而企業經營當然是希望顧問帶這員工一起做，必需考慮到實作的績效。老闆們甚至會要求：

「無法快速產生經營或管理績效的課程，不需要開！」

許多老闆會勉強的交付員工一些無法勝任的事，然後在他們做不好的時候，再來不斷的開罵，浪費彼此的時間與耗費心力，也容易流失人才。為了提高企業經營的績效，如果可以，我會建議老闆們：

「找對的人做對的事，而不是找不對的人再想要去改變他們！」

如果基於現實的條件不足，無法找到對的人來做對的事，那就善用現有每一位員工的優點，給他們做他們可以產生績效的事，不必勉強他們去做他們無法勝任的事。所以，我會鼓勵老闆們：「盤點員工顯性的知識技能與隱性的人格特質」並記錄於「員工優點清冊」中，以利職務或工作說明書的製作及適時的選派適當的任務給適當的員工。如果老闆是故意要磨練特定的員工而交付他們一些無法勝任的事促使他們成長，也別忘了給予必要的提醒與鼓勵，其成效遠大於責難。

老闆的管理個案集38--- 企業對顧客滿意度的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    最近輔導幾個客戶在ISO 9001、ISO 27001、ISO 14001等新版的更新作業上，發現到有一個共同的問題，就是他們一年一次或半年一次發送給客戶的「客戶(顧客)滿意度調查表」其回收率很低，幾乎只有5~10%，甚至有的還不到5%。因此，寄發調查表的業務單位會被迫用電話跟催或親自拜訪，甚至有的還提供贈品等各式的花招，浪費了許多沒有生產力的時間，仍然沒有獲得很好「客戶滿意度調查表」的回收率。

然而，新版的ISO架構有強調：以「證據」為主的決策(Evidence-based Decision Making)，我請問我的這一些企業客戶：「不到10%回收率的客戶滿意度調查表」可以當作客戶滿意度的證據嗎?幾乎大家都啞口無言！輔導過程中，有人很勇敢的說出來：「我們可以主張：如果客戶不回填客戶滿意度調查表，我們就視同客戶他們都很滿意」，聽起來似乎有道理！

於是，我接著請問所有參與輔導課程的企業學員及老闆們如下幾個問題並作討論：

1.          如果你對所購買的產品或服務很不滿意，半年或一年後才收到對方給你的顧客滿意度調查表，你會想填寫及回覆嗎？結果，多數人都回答不會填。如此就不能說：客戶不回填客戶滿意度調查表就視同客戶他們都很滿意！

2.          如果半年內或一年內，有些客戶跟你們的交易有很多筆，其中有幾筆還滿意，有幾筆卻有意見，請問你要客戶如何勾選是很滿意、滿意、普通或不滿意?

3.          如果客戶採購你們的產品有很多批放在倉庫內，陸續由客戶端的使用單位領出，有的採購品已經被用掉有的尚未被用完，也不知道以後會在何處使用?以後會不會發現問題?所以，可能各個使用單位的滿意度會不一樣?

4.          如果你把客戶滿意度調查表發給客戶的採購人員填寫，客戶的採購人員說他不敢代替使用單位擔保跟你說滿意！或者客戶的採購人員不只一位，他們認為無法代替公司的立場幫你回覆滿意度該怎麼辦?

5.          如果客戶對我們有不滿意被你發現，我們就應該於當下立刻解決，而不是等了很久，發現到這一個客戶為甚麼沒有下訂單給我們，此時才察覺不對勁，那就來不及了。如此的觀點老闆們都同意！

如上的討論過程牽涉到：

l   讓客戶填寫客戶滿意度調查表的目的(Why) 。

l   讓客戶填寫顧客滿意度調查表的時機(When)。

l   客戶滿意度調查表有效的設計內容(What)。

l   企業銷售給客戶的產品被用在何處(Where)。

l   客戶滿意度調查表應該找客戶中的誰來填寫比較適當或有效(Who)。

l   如何判定填寫客戶滿意度調查表的人員足以代表客戶的有效性(How) 。

討論了許久，總經理問我：那到底要不要給客戶填寫客戶滿意度調查表呢?我請老闆們思考：客戶的滿意度是要看「每一筆交易」還是「一段期間的交易」?這跟行業別的特性有關，我的企業客戶老闆都非常重視每一筆的交易，希望藉由每一筆的圓滿交易，延生出下一筆的交易。這跟我輔導客戶的精神是一樣的！所以我的客戶都可以連續輔導許多年！所以，我的回覆是：如果是企業客戶，我會建議取消每半年或每一年的客戶「滿意度」調查表，而是改成客戶的「意見」調查表，透過有試探或開發商機的行銷用途來設計「客戶意見調查表」進行發送調查，讓這樣的調查過程是有意義的，而不是只是來應付ISO的要求。至於與客戶之間的滿意度，應該是在與客戶的每一筆交易時，從「交易的互動過程記錄」中作客戶滿意的呈現，譬如在訂單管理程序、採購管理程序、供應商管理程序、外包管理程序、檢驗管理程序、出貨管理程序、客訴管理程序、維護或保固管理程序等的互動紀錄中，來做客戶滿意度的「舉證」與「統計」，分析某客戶在「該筆」或「期間交易」上的滿意度。

講白一點，如果客戶不滿意，除了可能會有客訴之外，可能以後就不會跟我們買了！所以「持續購買」就是客戶滿意的「最佳證據」。透過利害關係人(如客戶、供應商、外包商等)平時的評選與評鑑，做即時的溝通與協調，不斷地修正與提升與內外顧客之間的關係，正是提高客戶滿意度的實際作為。而不是等到一年一度的客戶滿意度調查表才能呈現客戶對我們的滿意度。

老闆的管理個案集37--- 老闆應積極或激急的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    最近看到台北新科市長柯文哲在電視上被批判大巨蛋的新聞，讓我感觸很深！

基於每一個人的角色立場、既得利益、評估角度、成長背景、修為理念與人生觀等，各式各樣的觀點，造成各說各話的堅持。想拆蛋的罵柯P，為何不趕快採取積極的停工作為，難道忘了自己公平正義的承諾嗎！想保蛋的也罵柯P，為何不斷地找財團與前朝的麻煩，難道市府要拆掉百億的建築成為世界的笑話擔任恐怖分子嗎！如果只聽取單方面的說詞，好像都很有道理。只因為沒有：「一定會贏的充分證據」，導致柯P不敢下決策去拆蛋或保蛋，真是左右為難啊！頓時，覺得柯P「很可憐！」，希望柯P可以繼續堅持下去，忍辱負重，等待光明時機的來臨。

世間上，有多少人有這樣的勇氣敢跳出來承擔如此「偉大的使命」？想「推倒藍綠的高牆」到底會不會真正的成功，目前看起來「機會不大」，就像「太極圖」中，永遠有黑與白的二塊，如果我們要擔任黑塊中的白點，會被多數的黑幫攻擊；反之，如果我們要擔任白塊中的黑點，也會被多數的白幫所攻擊。如此，都會讓自己處於痛苦的深淵中，於是呈現了：「西瓜偎大邊」的人性狀態。坦白講：「我內心是極度的想支持柯P之公平與正義的理念」。但是，我也承認自己是一個「俗仔」！我的客戶與朋友，有的偏藍有的偏綠，我在客戶處或朋友的聚會中，為了和諧的氛圍甚至不想選邊站，只能處在自己的小世界中為了家人的生存，圖一點「小確幸」罷了！我之所以不敢太執著的原因，是從魔術的觀點來看，所謂「眼見為憑都還不一定是真的呢！」。因此，在不確定「真相」的情況下，我只好奉行佛教華嚴經說的：「一切唯心造」才是真理。

柯P被批判的原因，其中之一是：「講得太快」，讓認同的一方人士，在一片叫好聲中與充滿期待之下，無法忍受之後所謂的拖延或變更原來的說詞。就像老闆們早上做的決議，在下午又自己推翻了一樣，其推翻的理由或許是有逼不得已的理由或是有策略考量，但是又有多少員工理解或認同甚至支持呢?當這一類的老闆自己給自己打臉時，有的會「激急」的強辯，有的會悶不吭聲。「激急」的老闆，其極端的表現與特色包括：

• 不滿現狀
• 擔心害怕
• 急於解釋
• 插嘴表達
• 愛罵員工
• 動作迅速
• 急躁不安
• 績效掛帥
• 操勞過度
• 有點憂鬱
• 朋友不多…等

「激急」的老闆，造成員工沒有主見，也不敢多發言，更留不住有創新或創意的人才，最後留下來的是一堆乖乖牌，一個口令一個動作聽命辦事的助理。

相對的，從另一個現象來看，某黨的高層並不積極表態選總統，就好像前述悶不吭聲的老闆一樣，不知道是忍功特別強還是權謀算計?就像我有一個客戶，當員工幹部發現專案有事態嚴重時向我與老闆反應，那老闆卻「老神在在」，讓員工或身為顧問的我會想：「當老闆的你都沒要沒緊的」，你又如何叫員工可以幫你賣命呢? 這一個專案拖到最後，老闆才感受到緊張而亂了套式的驚慌處理，該老闆也習慣拖延幾天才給供應商貨款。這樣的習性，難道真的每一次都可以獲得客戶或供應商的體諒嗎?果然，這一個專案的業主，受不了拖延要提出違約金一天千分之三的罰款，並強調沒有商量的餘地。因為該業主包括身為顧問的我很早就提醒這一位老闆，告訴他專案進度已經嚴重落後，要趕快加班加人或提出對策與業主溝通，無奈該老闆並沒有積極的回應，終究造成業主暴跳如雷。

到底「激急」是不是「積極」的表現，悶不吭聲的老闆又算是「沉穩」嗎? 「激急」的老闆連坐下來喝一杯咖啡時，都要擺上一本筆記或拼命滑手機講電話，無法讓自己多一點片刻的寧靜。就算真的沒事，他也要在面前擺一台電腦，自我安慰假裝很忙。「沒要沒緊的」老闆或許是個性使然或是天生有福報，讓他可以當一陣子的老闆，若是福報消耗完畢，終究要面對殘酷的事實。所以：

「急成疾、慢成漫」

都是極端表現的結果。儘管如此，看起來40歲以上的人其人格特質是不容易改變的，我這一些客戶的老闆也好像也都不會改變他們的個性，我也只能盡心盡力的協助而已。因此，我給自己一個Slogan：「隨緣妙用；盡心盡力；無須執著！」，儘量做到利益眾生的基本信念罷了。

老闆的管理個案集36--- 找對的人做對事的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    有一個客戶標到一個公家的大型資訊系統開發案，派了一位專案經理帶領十幾位工程師進駐客戶處進行相關的作業。基於我有PMP國際專案管理師與ISO 27001資訊安全證照之故，被委任為本專案的專案顧問。本案有幾十項模組，由專案經理分配那些人負責某幾項模組，進行分工開發，先期作業是做使用者的系統需求分析SA的訪談。

在第一次與客戶開會也是我第一次參與檢討會議時，主席要求專案經理報告專案的執行進度。此時，專案經理報告了每一個工作小組的需求訪談進度，並且表示：「有許多單位的需求訪談進度有嚴重的落後現象…」，於是主席長官就開始質詢相關單位，為何不積極配合承商的訪談進度？在主席長官面前，可以感受到各個單位的人員，開始啟動了：「自我保護的心態」，陸續的表達自我防衛的訊息，包括有：

1.      我們跟他們工程師講，但是他們工程師都聽不懂。

2.      他們也有程式設計師跟隨主談者卻不寫筆記，只有主談者有做筆記而已。

3.      我們花了1~2個小時跟他們工程師講，結果幾天後回報的記錄卻只有幾行字。

4.      到底我們還要安排多少的訪談次數，要不要訂上限，這樣很浪費我們的時間ㄟ。

5.      我們已經很盡力配合了，都是承商的問題，不是我們的問題。

過程中，只見專案經理很卑微的回應：「是，我們會再教育訓練，我們會改進…」。此時，我實在是看不下去了，我知道：「一旦專案團隊一開始就被業主看不起，以後會很麻煩，甚至會很難驗收」，於是我開始發言，發言的重點如下：

1.      請每一個受訪談的單位，先釐清自己的需求範圍，並列出需要訪談的大綱。

2.      每一次受訪前，受訪談的單位要交付相關的圖、文、表或流程。

3.      請專案經理製作：「訪談通知」，在需求訪談前先發給業管單位。

4.      請業管單位協調系統需求訪談的時間、有哪些與會人員、訪談的時段、確認該次 

   的需求訪談會佔該單位需求訪談總範圍的百分比，如此即可釐清該次需求訪談之後，可能還要剩下多少百分比的內容尚未完成訪談，即可掌握訪談的次數。

5.      如果系統需求訪談之前，相關單位沒有交付應該交付相關的圖、文、表或流程，承商有權利拒絕前往進行需求訪談。

6.      每一次的系統需求訪談，必須當場做記錄，就算手寫或鬼畫符也沒有關係，只要訪談者與被訪談者雙方都看得懂，並且有共識即可。

7.      每一次的系統需求訪談之後，要訪談者與被訪談者雙方都要簽名，也需要專案經理簽名確認本次需求訪談的成果。

8.      如果被訪談者認為訪談者沒有充分了解他們的陳述內容，必須當場提出進行指正，無須等到開會的時候再來反映。

9.      每一次的系統需求訪談都應該有過程的錄音，以利事後進行記錄正確性的比對。

10. 每一次的系統需求訪談記錄，應於隔天打字好之後，交付電子檔給業管單位。

11. 資訊人員與使用者的溝通本來就不容易，因為使用者聽不懂資訊的規格語言。

12. 故要求專案經理製作：「訪談記錄」，於每一次的系統需求訪談時，直接轉換成資訊的語言紀錄，包括：「應該有哪些『新增』、『修改』、『刪除』、『查詢』的功能、『欄位名稱』、『欄位長度』及所需要的『報表』」等。

如上的發言，於會議中已經獲得大家的共識後，我回到辦公室，看一下會議紀錄，赫然發現：「我們在會議中談了很多，但是工程師所做的會議紀錄，居然只有幾行…」。於是，我終於了解為什麼客戶會有如上的抱怨了！我向專案經理說：

找對的人，做對的事！

不是哪一組人負責哪一些模組的開發，就一定要該組人去做系統需求分析SA的訪談工作，如果該組人員沒有口條清楚與擅長於溝通協調及撰寫筆記的人，不應該叫他們去做系統需求分析SA訪談的工作。因為，口才與細心度有一半以上是天生的人格特質，尤其資訊人員多半很年輕，社會歷練有限，如果會技術沒有口條清楚與擅長於溝通協調及撰寫筆記的人，是無法在短時間內作訓練補足的，應該就讓他們專心寫程式即可。所以，趕快找出幾個口條清楚與擅長於溝通協調及撰寫筆記的人，讓他們全程統包整個系統的需求分析SA的訪談工作。我也特別交代專案經理：「此刻PM最重要的工作是掌握客戶的需求與驗收標準，而不是自己跳下去寫程式，如果專案需求與驗收標準不夠清楚，將來可能會面臨程式修改，甚至無法驗收的窘境」。

「找對的人，做對的事！」，意旨在發現每一個人的優點與興趣，善用某人的優點去做他可以把交付的工作做得很好的資源配置。談到這裡，老闆說：「總是要讓不會的人去做，才有讓他學習的機會啊!」，聽起好像來也沒錯，我反問老闆：「你觀察這麼多年來，有多少比率的人，你勉強他們去做不熟悉或沒興趣的工作，而最終真的把交付的工作做得很好的?」，老闆停頓了一會，發現有些事真的是勉強不來。尤其是中小企業，如果可以，直接找對的人，善用每一個人的優點，才是最佳的用人方案，更不要想去改變別人，如果沒有重大的衝擊，每一個人要改變原有的人格特質，其機率是不高的。