林金地 / 效能定律管理顧問
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最近因為協助客戶做ISO的新版更新，協助客戶訂定目標KPI(關鍵績效指標)，發現到這幾年來我幫數十家客戶建立或修改KPI時，發現有如下二個共通的問題：
1.
很多中小企業的員工抱怨：「幫他們建立的KPI只是徒增他們的工作負擔」。
2.
建立KPI沒有用，對他們公司的營業額或部門的績效也沒有因此而有改變。
這一些企業都有了共同的問題就是：「只有看績效；沒有做管理」。未充分了解建立KPI績效管理的真諦。我會提醒客戶：「KPI績效管理有二個義涵，包括『績效』與『管理』」，如果只有訂定績效KPI而沒有後續的管理，只知其然卻不知所以然也是徒然。舉例如下說明：
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KPI的目標值：
譬如公司的業務部門建立了一個KPI：「營業額達成率，考核週期為季，目標值為1億」，結果第一季有達成營業額的目標，大家都很高興，就去唱歌慶功，之後也無下文。問題是：「1億是那些業務單位或那些業務人員各占多少業績？有沒有那些業務單位或哪些業務人員的業績並不理想？是賣那一些產品的業績貢獻這1億？有沒有賣得不好的產品應該需要去關注？有無進行銷售成敗的原因統計分析？哪些是可控的因素又有那些是不可控的因素？我也詢問過業務主管如果營業額沒有達到會如何？業務主管很難為情的回覆我真的營業額沒有達成也不會怎麼樣。我就提醒他們：「如果沒有做好後續的檢討改善，光設定KPI有何用？」
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KPI的達成率：
譬如公司的品管部門建立了一個KPI：「客戶退貨比率，考核週期為季，目標是小於2%」，結果第一季是1.2%、第二季是1.8%、第三季是1.3%、第四季是1.5%，全年四季的退貨家數比率都是小於2%，所以今年的客戶退貨達成率是100%，大家也都很高興，之後也無下文。問題是：「那1.X%是哪幾家客戶提出的退貨？如果提出退貨的那幾家是重要的客戶該怎麼辦？他們可能就不再下單給我們了，萬一碰到退貨的那幾家是大咖的話，還可能讓公司倒閉呢！我再一次的提醒他們：「如果沒有做好後續的檢討改善，光設定KPI有何用？」
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KPI的考核單位：
如上如果有退貨發生，老闆怪罪品管部門說：「客戶退貨比率這一個KPI的疏失要掛在你們品管部門，所以此不良的績效要算在你們部門上」。我詢問品管部門的人員：「這樣合理嗎？」品管部門的人回應這樣很不公平(備註：其實他們講錯了，應該說這樣很不公正才對，因為「公平」與「公正」的定義不同)，他們會覺得很委屈，甚至提出抗議：「退貨的發生其責任不能全部算在我們品管的頭上」，就好像採購品不良也不一定是採購的錯，有可能是請購時就不對了，而採購只是依據請購去做採買而已。同理，營業額不佳也不能全部怪業務人員一樣，因為營業額要好是公司全體人員努力的結果；被客戶退貨也是公司全體人員的責任。如果哪一個KPI放在哪一個部門中，就被認定該KPI的績效考核應該由該部門全部負責，這樣的KPI設定與績效考核不但沒有說服力也是錯的，畢竟，KPI所放的單位只是「資料的蒐集與提供而已」，資料的提供者不應負100%的績效責任。
很多公司所設訂的KPI是參考別人的或是從網路上抄來的，很多並不是適合自己，或者所設定的KPI不夠精準，譬如上述的客戶退貨率設定之後，至少還要看客戶退貨率的趨勢圖或是客戶退貨的成長率，看客戶的退貨狀況是愈來愈高還是愈來愈低？並要求提供客戶的退貨原因分析並做及時的處置決策。同理，採購品也要看哪些品項是多久沒有異動價格？各個品項的價格異動是與來愈多還是愈來愈低？因此，KPI只是「結果」的指標，就像一個人上班遲到是以公司規定的上班時間點作為遲到判斷的指標，然而重點是這一個人為什麼會遲到的「原因」，下次要如何避免不要再遲到才是有後續「管理」的意義。同理，人體的核心溫度超過38℃謂之「發燒」，則38℃就是人體發燒的指標。通常，醫生開退燒藥是發燒結果的因應對策，如果醫生能夠進一步的分析為何該員會發燒則是更具有仁心仁術，也會讓病患更放心且窩心，不是嗎？這就是指標與管理的交互應用意涵。
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