林金地 / 效能定律管理顧問
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有一個訓練單位臨時找我去頂替另外一位講師的輔導課程，題目是解決工廠的物料問題。聽說原來的授課講師在開始上課後不久就與工廠的學員吵架，在雙方不歡而散的情況下，該工廠的老闆要求訓練單位要更換講師，所以我就被叫去擔任「救火隊」。
到底他們是嫌原來的講師有什麼問題？這一點我不解，也讓我有一點緊張！況且，物料的問題可以很複雜，我只有6小時可以用。於是我準備了120多頁的講義打算去跟他們拚「輸贏」！沒想到我進該公司開始授課時，我只在會議室只談了10頁講義就暫停，我要求直接到工廠的作業現場與他們研討目前的物料問題與提出解決方案，甚至在工廠就開始模擬實作。就這樣，我幾乎一整天待在工廠的作業現場，與相關人員在共同解決物料儲存、搬運、安全、庫存、缺料等倉管問題，當天也就沒有再談講義了。結果，當天他們非常的滿意。
於是，我了解他們嫌之前講師的問題了，之前的講師是透過案例故事的解說，尤其是闡述知名大企業解決物料的「故事」，也不斷地談起講師他個人過往的豐功偉業。在不斷地以故事講解「大道理」的情況下，被工廠的學員直接嗆：「你講的內容跟我們公司有啥關係？你講的內容還是沒有解決我們的物料問題…」。
這一個案例讓我更堅信：「一定要先確認學員的層級與需求，設計他們需要的內容才會有成效」。通常，不同的層級學員必須要設計不同的學習課程內容與教學方式，譬如聽眾或學員是：
1. 高階層級，他們可以聽案例或故事來觸發一些他想變革的構想。
2. 中階層級，必須搭配聽、想、說、寫的互動課程才會更有效果。
3. 低階層級，他們不希望講太多理論而是要直接告訴他們怎麼做。
而這一次輔導課程的學員是以現場的作業人員為主，他們就不喜歡「光說不練」。
為何提及物料的問題可以很複雜，因為物料的管理就是要適當的時間、適當的地點、適當的價格、適當的數量與適當的品質來供給需求單位，譬如如下的議題就有可能造成物料的問題：
1. 人的議題：有一些物管人員，可以說出一套很合理的物料管理道理，如不深入的觀察到細節，有時候會被他們騙了。很明顯的情境議題是：「物管你講得很有道理，但是為什麼貴公司同仁還會反應有庫存與缺料的問題呢!」。
2. 訂單問題：無論是預測訂單的不準確，或是業務訂單的變動，都會影響備料的準確度。尤其，員工經常在抱怨插單太頻繁，我也會同時回應他們：「插單是很多製造業的常態不足為奇，既然它是常態又有什麼好抱怨的，面對它持續改善就是了」。
3. 排程問題：廠長都希望落實JIT(Just in Time) 的目標，做好準時採購與現場管制SFC(Shop Floor Control) ，偏偏大部分的ERP(Enterprise Resource Planning)系統沒有「像樣的」產能規劃CRP(Capacity Requirement Planning)模組，僅有MPS(Master Production Planning)與MRP(Material Requirement Planning)模組，內行人就懂這樣是無法做到JIT的。
4. 採購問題：很多採購人員僅依據批示過的採購單採買，很少會有謹慎的做請購單的審查，又加上有採購批量的限制，買錯就認為是請購單位的問題，採購不負責任。請購者又經常忽略了在途量與調撥量，或在製品WIP(Work-in-Process )的計算，當然會產生錯誤。
5. 領退問題：考慮到搬運與儲存的空間不足問題，製程餘料就擺在作業現場而沒有辦退料，製程與倉別之間的移轉沒有確實回報，只要一次漏掉就會造成料帳不準也是經常有的事。
6. 盤點問題：如果沒有做好ABC分類，並規劃不同等級的物料盤點制度，落實執行盤點，或不想有庫存而捨去設定必要的原料或半成品的安全存量，庫存不準或缺料的發生則是預料中的事。
7. 呆料問題：呆滯料與廢料的定義不明確，或未設定可替代的物料，讓呆料持續攀升而未即時的替代使用，且必要時沒有做到先進先出的備料，都會讓呆料或廢料的成本在不知不覺中增加。
8. 儲位問題：很多中小企業因為空間不足，導致無法有固定的儲位，或採用隨機架位的儲放方式，如果管理不當或時間過久而遺忘，總有一天會很驚訝的說：「XXX東西你終於出現了！當然也可能不堪用了！」。
當然還有很多會造成物料的問題。然而，中小型企業的資訊系統或人力資源總是不足，所以同樣的錯誤還是不斷地重複發生，在輔導過程中難免會造成顧問不怨其煩的跟催與提醒。
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