林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
近日有一個客戶其工地的作業(外場)工人們經常在趕工很辛苦，於是他們就要求薪資從月薪改成日薪制，如此他們就可以賺比較多錢，並且在私底下對老闆有諸多的抱怨，甚至醞釀要集體抗議。老闆詢問我的看法與建議為何？我提供如下日薪制對公司可能的影響分析給老闆作參考：
1. 通常日薪制是針對非正職人員，可以不用投勞健保、沒有特休、沒有加班費、不必給資遣費等，而我們被要求給日薪制卻是正職人員，公司是有按規定投勞健保的。
2. 外場人員只想賺錢，甚至連要繳交的勞健保費用都覺得是被公司「扣錢」，真的是沒有出事(工安)都不怕。
3. 若不管勞基法之工作規則或勞動契約等的約束(如工時與休假及加班費等規定)會違法，公司絕對不允許不法的情事發生。
4. 因為以日計酬，所以故意拖延進度以增加工作日數(相信目前多數現有的外場人員不會故意拖延；但是不能確保將來新進的員工不會)，因此會造成工頭監督與管理的負擔。
5. 若同意日薪人員同一天可以自由選擇做我們的案子或別人日薪較高的案子，則我們就沒有控制權，會容易產生缺工與品質不易控管的問題。
6. 未來外場人員若存在同時有以日計酬及月薪制的雙重標準，則不但要有二種薪資單的計算與交付，也會造成外場人員之間產生不滿情緒或離職。
7. 日薪制的員工其向心力較低，故流動率通常會比較高。
以上，明明知道外場人員若採用日薪制，其弊會大於利，但是若不同意目前外場人員想要的日薪制，會不會造成他們集體離職？唉！真是頭痛啊！於是我提供的建議如下：
1. 先儘量進行溝通，充分體諒外場員工的辛勞及了解其真正的需求內容。
2. 計算目前外場人員若採用日薪制，每一位會增加多少工資及管理成本？這些差額若以加薪或以績效獎金的模式給與，仍維持月薪制是否可被他們接受？
3. 若外場人員仍堅持要日新制，就以現階段工人不好找的角度來看，只好先答應他們採用日薪制，但還是強力要求必須遵守雙方議定的勞動契約內容及工作規則為底限。
4. 近期內新聘的進外場人員也同意給予日薪制，採取一致性的管理模式以避免糾紛。
5. 未來在適當的時機(如公司規模大到不會有缺工的狀況)，再調回月薪制以利統籌控管。
會提供如上的建議是基於我常對客戶老闆聊的：「決策必須基於環境、條件與目標三個前提」，因為合約都簽了，誰敢叫老闆不要理會外場人員的抗議，誰又能承擔外場工地停擺的鉅額賠款，所以根據三個前提的現狀，只好先訂定現階段的短期策略。
從事企管顧問這麼多年，如上述老闆被員工技術綁架或情緒勒索的案例可真不少，若以80/20的分類原則來看，幾乎有80%的小型企業都有類似的問題。這類的老闆雖然在表面上看起來很堅強且不服輸，也因為掌握了特殊領域的核心技能或優勢而有了幾分的傲氣。但是在非常艱辛的背後，老闆卻獨自哀傷甚至搞壞了身體健康，這也是我自己在年輕的時候實際經歷過的教訓。有太多的老闆心想：都撩下去了要不然該怎麼辦？總不能隨意放棄吧！通常是在走投無路時才逼不得已的放下，尤其是關鍵技術被掌握在少數幾位非股東的核心幹部手中時，老闆自己在無法全盤掌控的情況下是特別的痛苦啊！恨不得自己有十八般武藝能夠跳下來全部自己做，何必要看這些幹部的臉色而無法自由地揮灑！更可悲的是看到經濟部中小企業處的統計分析，我國新創企業平均存活率能到第5年的只有一半多(57.43%)。我們看到的是有許多小企業的員工在多年辛苦工作及省吃儉用存錢之後，不但結婚生子也買車及買房，但是他們的老闆最後卻只能以公司倒閉或破產收場，看似風光的老闆頭銜卻要付出慘痛的代價。這樣的結局也是造成多數的父母親要小孩好好讀書找個大公司安穩的過日子不要太冒險去創業的主因。
夢想與現實的拉扯讓小型企業的老闆經常是在進退兩難的情境下苦撐下去，如下是我個人對許多小型公司老闆經營窘境的觀察與體會：
一.
關鍵的領域
1.
研發：
如上所述，老闆苦於無法掌握及判斷研發人員完成新產品預期規格的時程進度與合理的預算數據，尤其是當舊產品的生命週期PL已經走到衰退期，而無法適時推出具有差異化與亮點的新產品時，老闆急得要命，還要千拜託萬拜託研發人員幫忙加班趕進度，每天生活在興奮、恐懼與喜怒無常之內心糾結的時空中，可能會得到神經衰弱症！故老闆若是研發背景出身者，則是公司存活的關鍵成功因素KSF，公司未來的發展性也會大大的提升。講白一點，若您不是頂尖的研發人才，除非您的資金非常的雄厚，可以重金禮聘研發人才並給予可以滿足他們的技術股，要不然在這個時代最好不要輕易的創業，其風險與失敗的機率非常地高。
二.
次要的領域
2.
銷售：
有多數的老闆會把業務人員當作是公司獲利的主要戰力，我個人並不是完全的認同。除非公司的產品沒有競爭力，必須要靠行銷活動及業務技巧才能將產品賣出去，或公司僅是代理別人的商品如買賣或貿易業，本身並不需要研發與製造單位，不然我並不同意公司產品的銷售與獲利需要太依賴業務人員，尤其是製造服務業，成就業績的功臣是應該歸功於全體員工共同努力的結果。況且只要有強而有力的產品，要銷售出去就不會太困難。老闆要監控的是落實建立基於行銷活動所獲取的潛在客戶名單與已經成交的客戶資料庫，輔以要求業務員應確實紀錄Account
Plan的拜訪紀錄，就不怕找不到有行銷與業務經驗的員工來做傳承及銜接。
3.
生產：
在產品的生命週期管理PLM中，若有嚴謹的做對手或潛在競爭者的產品力分析，即可充分的明白在每一個階段應該推出那些具有市場力，符合顧客真正需求的產品。待研發完成EVT、DVT、PVT之後，大量生產MP也只能委外進行。如果下採購或委外製造的數量不夠多，不但生產的順位會被排到較後面的順位，也因為量不大只好找二線的代工廠來協助生產，其品質總是無法令人全然放心，除了增加供應商的評鑑成本，還要派員到代工廠處去作監工，也經常發生交貨不足需分批交貨與NG重工的情事，更糟糕的是收貨時發現局部驗收不良等的狀況，迫於船期已訂需要及時出貨，導致主管要被迫特採，冒著出貨後被客戶退貨的風險。
4.
人事：
小公司較少有專職的人事部門，導致選、育、用、留的任務被分配到行政、總務或會計等非人事專業的員工兼著做，於是會發現基於薪資偏低或整個面試過程缺乏專業的形象，如此並不容易找到想要具備相關知識與技能的人才；對於內外部的教育訓練，也是因為人手不足，平常員工們的工作已經很繁忙了，根本沒有充分的時間與意願規劃真正需要的教育訓練課程與認真執行；況且小型企業幾乎只靠少數的幾位核心幹部在支撐公司的整體運作，造成這些幹部忙翻了而其他多數的員工卻幫不上忙，形成閒置損失而無法達到所期待的績效；至於員工的頻繁流動也是小公司的常態，因此老闆與主管也漸漸習慣，只能感嘆員工流動的遺憾。
5.
財務：
小公司多半只有編制會計人員，他們只會記帳與出納的作業，對於老闆所期待的財務報表，經常是把一大堆表單丟給老闆缺乏統計的概念，更不會交付可以協助老闆做決策分析的數據與圖表。故我經常聽到老闆在罵會計：「列印一大疊資料給我幹什麼！難道還要我一筆筆的去看這些紀錄嗎？真是氣死我了！」。因此我只好協助這些會計做資料的統計分析，並教導會計、財務與審計的差別，讓會計聽懂老闆要的是什麼樣的財報，其實用Excel來統計分析就很夠了！問題是那會計的素質不高薪水又低，憑甚麼要求人家要夠聰慧與具有耐心的去理解主管與老闆要什麼財務與決策的資訊！再加上資金的調度有時被迫延遲付款，讓老闆有夠煩惱。
6.
MIS：
已經有很多年聽到小公司說他們也有ERP，我都會很好奇地問他們是用哪一套系統？小公司多半僅擁有ERP少部分的功能而已，因為有許多年輕的員工並沒有經歷所謂進銷存系統、MRP、MRPII至ERP的經歷，把有用資訊系統都稱為ERP，更糟糕的是看到公司已經有了不小的ERP系統，竟然還要手寫訂單/請購/採購/驗收等單據，因為有許多傳統行業的公司或資深的主管仍習慣用紙本的單據來審查才放心，如此會浪費掉很多手寫與等待的時間成本。還有的就是不適應套裝資訊系統的操作設計，甚至是排斥使用電腦作業，如果要資訊廠商修改程式又要花很多錢，只好部分作業使用電腦及部分仍以手工進行日常作業，讓老闆左右為難。
7.
品管：
很多老闆與員工分不清楚品管與品保的區別，也經常把品保與品管的單位作合併。所謂品質管制（Quality
Control, QC）的重點在於量測產品的製作是否符合當初訂定的品質標準，如IQC、IPQC、FQC、OQC，如果沒有達到標準，原因是什麼。品質保證（Quality
Assurance, QA）的重點在於監督企業或生產的流程是否被妥善地遵循，還有這些既定流程有沒有改進的空間，如ISO
9001的驗證。雖然小公司很喜歡把我們有通過ISO
9001驗證的話掛在嘴邊，但是當我去輔導他們時，也幾乎有80%沒有落實程序書的更新，更不會去調整KPI的設定，更有多數的員工不知道ISO是哪3個字之意，也說不清楚ISO驗證的目的，失去老闆的初衷。
如此說來是鼓勵年輕人不要創業嘍？非也，我只是會建議想創業者先做好如下二項的基本工，才能降低失敗的風險：
1.
先看產品是否有夠亮點的特色，而且要確認可以有持續新產品的推出。
2.
至少要有三位以上志同道合的夥伴，其中需要具備研發與銷售的專才。
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