林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
幾天前到東部幫客戶上課，聽說老闆臨時有事出差，交代一位才到公司上班二個星期的女同仁要專心的上課。根據一位也到公司才半年的秘書說明：老闆是第二代承接老爸的事業，不但要持續老爸關懷原住民的愛心如贈送物資，還想要展店與擴大經營老爸一手留下來的事業，總共有三個事業單位需要操心真的很疲累。結果我到場發現一些幹部在外面嘻笑，不但沒有進來參加課程，更扯的是在快下課前，那位新進的同仁接到老闆傳來的Line，寫道：課後我們公司要做績效管理。那位新進的同仁一副驚恐地看著我，問：「怎麼辦」？我告訴他就把今天所聽到與實作的內容告訴老闆，她就努力反覆的與我討論出一段說詞並背誦起來，準備向老闆報告。
這段簡易的說詞如下：
1.
先確認我們三個事業單位之「產業與各部門的關鍵成功因素SKF/CSF」，這必須與資深的主管研討及上網找資料，但是因為今天主管沒有來參加上課，故無法深入研討。
2.
再請各部門主管從SKF/CSF中，挑出目前尚未完全符合或還有很大段落差的項目。
3.
以挑出落差大的SKF/CSF為研討的標的，請各部門主管帶領他們的部屬進行SWOT分析，找出三個事業單位與各部門的SO、ST、WO、WT策略缺口。
4.
根據各部門的策略缺口，共同研討出如何補足的短、中、期的努力方向與目標，並設定這些目標的領先與落後之關鍵績效指標KPI。
5.
請老闆與各部門的主管討論他們所設定的量化KPI目標值是否恰當，確定後緊盯他們看有沒有達成KPI的目標。
6.
還有更簡單的就是透過各部門自己所設定的目標關鍵成果OKR作為績效改善的標的，一樣作緊密的監控。
7.
關於相關的表格林顧問都有給我們。
經過幾番的演練，該同仁已經可以背誦並了解其中內容的意涵，而且要特別提醒老闆如上的做法都需要主管參與，不是靠我們這幾位小姑娘就能搞定的。我相信當這位女同仁將上述的這段話背給老闆聽了之後，老闆他不是聽不懂就是會被嚇到！我也很擔心會不會給這位二代的接班人帶來很大的打擊！他就是叫不動老幹部，才會想趕快找新人來培養自己的班底。無奈企業文化是公司經過一段很長的時間才成形的，豈是短時間內可以變革。同樣的故事如有某上市的公司，老闆的女兒從國外畢業回來，進入了某部門工作，雖然她很客氣地向該部門的主管及其他同事學習，不過大家都心知肚明：未來他就是該部門的主管。現有部門主管也私下聊到：到底要不要全力教他，愈早教會他是不是自己的位子就愈不保？真的有點為難！我也只能建議他：盡量充實自己的條件，未來的環境不可預測，只要有實力自然不怕命來磨。其實，有許多企業也面臨了同樣的問題，除非接班人可以從基層做起，不但可以學習基本功(如產業知識、技能、與老員工的相處之道等)，也才有機會讓老幹部看得起。
不管第幾代的接班人，時代在變讓他們有要革新的想法也是必然的。不過從中文字來看，革新包含改革與創新，通常有「革」字者，意味著要有很大的改變，就像改朝換代或舊制度改變成新制度一樣，那可是遠大或偉大的抱負啊！又因為改變太大了，容易造成舊員工的不適應甚至會抗爭(如台鐵要公司化一樣)，尤其是原來在位的主管可能會有反彈而很難配合，就算接班人是老闆的第二代又如何！除非接班人在各部分都很強，壓得住老員工或老主管，要不然就會很辛苦，就像如上述的客戶，接班人只能從新的員工下手，希望看見一點改革的曙光。但是，如果新進的員工不易尋覓，也只好忍氣吞聲的依策略行事，先低聲下氣地打好關係，有計畫性的拉攏帶頭的人，再順勢做一點持續性的改善，逐步提升接班人在公司中「實質的地位」。
通常公司經營愈久有愈多的主管，他們看不慣或不順從接班人的指揮或建議也是人性使然。當我碰到如上類似接班的難題時，我會建議接班人雖然是從「面」的高度來看機會與威脅，但是卻要從「點」的改善做起，也就是先不急著談革新的大餅，怕會被誤會成好高騖遠與不切實際。建議可以找一些比較好配合的員工合作，從不良現象探討問題，再作問題的分析找出各階段的「攻堅點」及設定改善目標。先創造「短期戰果」，讓所有員工看到：接班人不只是靠關係或靠一張嘴來下指導棋，而是身先士卒的下來實幹，並且有看到明顯的績效成果。當接班人務實的一步一步往前推進的同時，自然會影響到有心還想繼續留在公司內打拼的同仁，此時提拔這些有心人士就是壯大自己的時機，同時也清楚是有哪些員工是在打混摸魚，經過多次溝通協調仍無效者，也只好在適當的時機下正確的決策了。
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