林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
最近的新聞常看到當有參選人提出一些政見或構想方案時，他方的競爭者就立刻開始反駁、批判或嗆聲，甚至根本就沒聽楚對方所提出的方案或認真的研究其相關細節，就一味的唱反調，反正只要是競爭對手所提出的政見就給予否定就對了！就像許多有顏色立場的政論節目中的名嘴也經常有類似的情節，他們在義正嚴詞的批判與謾罵如：這個不行與那個也不對等等之後，也看不到他們有提出哪些具有實質性的解決方案，也只能靠一張嘴的講一些尚未被驗證並且自以為是的結論如：應該要這樣或應該要那樣才對等等，看到如此的新聞就令人極度的反感：只有立場沒有是非。除了立刻轉台之外，稍微能釋懷的是：同情這些政治人物因為怕講錯話而成為話柄，就只好講一些空洞的口號與政治語言，聽起來有講跟沒有講一樣，雖華麗卻無實質的內容。而名嘴們，每天要上節目需要馬不停蹄的找資料與準備話題，也是為了賺錢養家是很辛苦也能理解的。故娑婆世界中的每一個人都有其委屈及難處，這就是人生吧！
因此，太極的黑與白教我們：沒有絕對是的定律，只有滾動式的無常，真的沒有必要堅持自己才是對的，而別人一定是錯的，只是當下每一個人緣起緣滅的處境不同而已。故當我到客戶處上課或輔導時，只要企業的員工學員有心，通常我會以朋友的立場相待，而且不會當抓耙子的向老闆打小報告。久而久之，他們就會放心的敞開胸懷與我一起聊天與溝通。而每當我聽到員工在罵老闆或批評主管時，總不免要聊上幾句：如此的批判主管或老闆會讓你很爽嗎？如果只是茶餘飯後的消遣也就罷了！你高興就好。但是如果批判者會走心或覺得快待不下去時，我會建議他：何不反映出來試試看。當然說到這裡總會聽到：說了也沒有用等等的回應。偏偏我是從事企管顧問工作，總不能視而不見吧！於是我就會試著與老闆溝通提案的制度如下：
1.
提：分為主動的提出或是被動的提出自己或某些人有共通的議題：
1.1
主動的提出：為什麼員工會主動的提出，就像上述：如果說了也沒有用！那幹嘛要提！我們最常見的就是主管或老闆在員工或部屬提出某些議題時，當下就急著回應或下結論，論及其依老賣老的答案或自以為是的指導，如此只會給對方潑冷水並立刻將話題打斷，之後就很難再對話了。故想要員工或部屬會主動的提出對組織有利的建議，首先不管所提出的議題是否夠有水準，先不要立刻反駁或給予否決，也無需要立刻的回覆，而是給予「尊重」甚至是「感謝」的心情並登錄下來，之後再認真的評估是否需要列入研討及有無其正面的效益。
1.2
被動的提出：譬如老闆交代在一段期間內，每一個人都必須要提出對組織的改善建議。既然上面都要求了，那就想辦法擠出一些議題來交付吧！結果就會發現員工花很多時間開始在東看西看的去找碴，也會發現員工們彼此之間很歡樂的說：喔！你這裡有問題、你這個不行等等，尤其是助理們會特別的嗨，像遊戲般的在尋找可以提出的問題。可惜所提出的多半是不具有緊急度及重要度的「小問題」，因為平常在忙的中堅人才還是在忙他們的工作，他們早就知道組織真正的問題在哪裡，只是很謹慎的不太敢提出或不想去招惹誰或製造麻煩罷了。
2.
案：事實上所提出的議題會成案的比率其實是不高的。誰不想讓公司或單位更好，只是不同層級所看到構面不一樣，若讓基層員工去提出超越他層級的問題恰當嗎？如此只會讓主管徒增困擾的去做說明與澄清罷了。故提出議題成案的前提在於提案人必須先界定可以提案的範圍，提出在自己工作領域中很熟悉與清晰的改善議題為佳，最好也明瞭何謂創意或創新的差別，所謂的創意是無設限的發想，經常會產生出許多天馬行空的議題；而創新是指具有可行性高或有效性產出的議題，成熟的專業員工應該要先檢視自己所提出的改善議題及想要達成的目標，有無符合現實的大環境及公司的條件前提，太為難老闆的議題只會讓老闆更無助更痛苦而已。
3.
制度：當提案的觀念已被老闆、主管與員工理解與接納之後，就是我們顧問要協助設計提案制度的時機。為何要特別強調先溝通觀念，因為有太多企業的提案制度並未落實或稱失敗，譬如我們當兵用餐的時候，值星班長會喊：「注意，板凳坐1/2，以碗就口」，若是韓國人，他們覺得把碗端起來吃飯是乞討的行為，這二者的差異太大了。又如提案制度一定會設計到獎勵方案，如果老闆認為：員工在公司上班領薪水，把事情做好是應該的，何必要另外加發提案獎金，如此觀念的差異若沒有共識，那也不必設計提案制度了。順道一提，其實老闆真的毋須擔心發放提案獎金會增加成本，因為老闆可以在非薪資(如三節與年終獎金)中做調節即可，況且提案可提升組織效益也是真實不虛。至於制度的內容，包括階段性目標的實施對象、提案期間與範圍、受理與不受理事項、作業流程或SOP、效益審查、獎勵等級、成立專案與實施監控等，在網路上有一些範例可以參考或向顧問索取即可。
建議剛開始實施提案制度的初期無需太理想化，讓員工願意主動提出改善的建議才是重點，在此僅提醒幾項如下：
1.
先做教育訓練，除了強化上述觀念的認同之外，並研討制度設計的緣由及做必要的修改以利獲得共識，同時舉例及演練如何發掘問題與作業流程及填表方式等。
2.
成立具有持續力的提案制度推動小組，定期開立檢討會議與不間斷的進行PDCA，就算過程中有各式各樣的阻礙也絕不輕言放棄或停滯。
3.
成立具有公信力的提案審查小組，訂定可以公開與公正的審查項目及其權重的配比，以利評判各提案之重要度與緊急度的等級。
4.
依據提案等級發放獎金，將提案獎金分成提案等級(前)與效益展現(後)之二階段發放，就算之後的執行有遇到何種原因導致無法展現效益，也須先發放第一階段的提案獎金以玆鼓勵。
5.
建立短期戰果與公開表揚，故意設計與安排某人率先提出改善的議題，並獲得提案審查小組一致的認同與青睞，於經營會議中大受表揚及頒發獎金，提振大家的意願。
6.
將提案箱擺放在明顯處，讓大家看到又有人提案可以賺獎金了，而且審查的流程要簡單與快速，不要讓員工感覺到要賺到提案獎金是一項不容易的事。
我個人認為設計符合各類型企業的提案管理辦法或SOP與表單的內容格式並不困難，重點是如何讓企業落實才是考驗企管顧問的功力，如我經常對客戶說：「顧問想說的有100分、實際講出的有80分、客戶聽到的有60分、真正理解的有40分、衝動想做的有20分、事實上做的有？分」，我也不斷的提醒：「說的不一定會聽、聽的不一定會懂、懂的不一定會做、做的不一定會對、對的不一定會久」，知易行難啊！其中占最多比重的關鍵成功因素，除了要有外部資源無人情包袱的專業協助之外，就是老闆決意要落實與嚴謹監控的決心了。
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