林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
日前桃園醫院發生醫院群聚感染，針對這起院內感染事件，前衛生署長楊志良上節目時語出驚人表示，稱如果是他，會直接開除染疫醫師，引發外界的抨擊…。類似這樣解決問題的決策在企業內可行嗎？就以企管顧問的因果論來看，如果「問題是因」而「現象是果」，請問醫生在院內染疫是「現象」還是「問題」？同理，如果管理決策是：
l 訂單愈來愈少，就把業務開除。
l 發生缺料狀況，就把採購開除。
l 生產進度落後，就把廠長開除。
l 呆料庫存太多，就把倉管開除。
l 客戶提出抱怨，就把客服開除。
那企業還要不要經營！應該沒有老闆會幹這種蠢事吧！就像路面有坑坑疤疤讓一部車開的比較慢，然後就有人嫌這部車跑不快，到底問題是要討論路面還是司機或是車的性能呢？
戰國時期有名的中醫師扁鵲教我們：望、聞、問、切四診法，意旨對病人應先觀察病人的身體狀況如氣色與舌苔等，然後聽病人的說話與喘息及嗅其口中或身上是否有異味，接著詢問病人的症狀與病史等，之後透過把脈等手法或工具來初步判斷該病人是得了什麼病。如果只看到現象就頭痛醫頭或腳痛醫腳，或最常見的是有痛就吃止痛藥，那就只能治標不治本，也可能無法真正了解痛楚的真因。老祖宗的四診法亦可應用於企業問題的診斷，因為造成企業績效不彰的原因至少有如下：
l 個人因素：如健康狀況、疲勞、壓力、認知、自信心、家庭或生活問題等。
l 團隊合作：如角色定義、權力與義務、認同與尊重、人際關係或領導統御等。
l 溝通協調：如表達能力、肢體語言、聲量語調、文筆能力、溝通技巧或衝突管理等。
l 工作指引：如作業標準、知識庫、資訊系統、流程圖、相關圖表或文件管理等。
l 教育訓練：如核心能力、知識、技術、熟練度、品質、經驗傳承或在職訓練等。
l 設備資源：如錯誤操作、擺設位置、手冊、新舊功能、顯示資訊或維護保養等。
l 工作條件：如行政效率、空間、燈光、溫濕度、人力、噪音或時間因素等。
l 政策因素：如官僚架構、文化、權責、安全、風險、外包、財務或優先順序等。
因為原因甚多，所以ISO的最後章節會要求組織應持續改善，永遠有改善的空間止於至善。
為了要知曉造成現象其背後真正的原因(問題)，我們需要進行根本原因分析RCA (Root Cause Analysis)，如大家比較熟知的如腦力激盪(Brainstorming)、無記名團體法NGT(Nominal Group Technique)、差異分析(Change Analysis)、5 Why’s、反應性屏障分析(Reactive Barrier Analysis)或經常用使用的特性要因分析圖(Cause & Effect Analysis)或稱魚骨圖(Fishbone Diagram)之右魚頭原因追求型及左魚頭之對策擬定型分析等。不過這些工具都有一些共通不完善之處，就是隨著人數、經驗、研討時間等的不同，其產出的因果關係深度也會不同如：
l 現象的原因(問題)主要會落入到幾位比較資深或比較有經驗或職務較高的人提出。
l 研討人數的多或少會對現象的原因(問題)所提出的數量會有明顯的差異。
l 研討時間太長會覺得浪費時間又研討時間太短會覺得現象的原因(問題)的提出會不足。
最嚴重的問題是現象的各個原因(問題)之間沒有呈現出關聯性，即缺乏原因(問題)之間的「系統邏輯」。例如有客戶反映門市的服務品質差，經過上述工具的一番研討後，產出造成門市服務品質差的原因(問題)有人員態度不佳、音樂放得太大聲或太小聲、燈光不美氣氛也不佳、購物空間狹小、未提供試吃/試穿、沒有折扣、結帳速度太慢…等，請問這些造成門市服務品質差的原因(問題)彼此之間的「關聯」為何？如果未知原因(問題)之間的關聯性，又如何判斷應從哪一個或哪一些原因(問題)是比較關鍵的應先著手進行改善？
許多企管顧問可能會教導企業員工：
l 設定原因(問題)的權重以利判斷各個重要度。
l 透過投票以利判斷各個原因(問題)的真實度。
l 評估執行的可行性以利各個改善活動的取捨。
l 試算各個改善活動的執行預算以利成本考量。
l 計算已知的風險值作為改善活動的先後順序。
l 依據各個活動可立竿見影的展現成效先執行。
l 經由各個因素的整合得分排行來做改善選擇。
以上這些方法都對的，但是也都是有不足之處，仍是以「點」作為改善活動的出發點，缺乏點、線、面的整體觀。故我個人會強調針對現象建構其系統性的「功能分析圖」，從系統整體構面來分析現象背後隱藏的問題；不是只看一個點，更不能在未分析前就去責怪或懲罰某一個點。其改善對策也應該同時規畫與現象有關的各個相關原因(問題)，其原因(問題)可能只有一個或是多個點，必須同時或依序進行改善才能有效的解決真正的問題，避免淪落頭痛醫頭或腳痛醫腳或有痛就吃止痛藥之治標不治本的瑕疵決策。在找出與現象有關的各個相關原因(問題)點規劃改善行動計劃的同時，也應針對每一個單一原因(問題)點，分析其輸入(如人/事/物或管理制度)、需要的支援內容、職務代理人等，以利判斷為何其輸出(如人/事/物或管理制度)會有錯誤或瑕疵，釐清各個原因(問題)的本質細節以利改善活動的設計，必要時應建立改善專案，嚴格地進行專案及風險管理。
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