老闆的管理個案集133--- 老闆調校生產管理的對話(2)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

同上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，他們最近也招募了幾位在工廠端作業的新進生產部人員，也想藉此重新檢討與改善目前在生產方面的相關問題，以利更新之前所寫過的生產管理程序。於是我們在研討1.訂單的輸入及2.產銷的協調之後，接續如下：

 

3.  資材的供給：

3.1   生管：

因為前述ABC組合訂單的內容異動或有抽單及插單等狀況時，都會導致很頻繁的產銷協調，造成大生管(公司端統籌期間的產品生產排程)及小生管(工廠端配合產品生產排程的細部製程排程)所排出的生產排程計畫也必須隨之頻繁的變動。通常ERP中的MRP/LRP會有MPS主生產排程，對於大生管的負擔可能還好，但是多數的ERP中是沒有CRP產能需求規劃的工具，如此對於小生管為了要應付變動所需不斷重複進行的細部製程排程會非常的辛苦與忙碌，甚至最後會造成大小生管之間的生產排程計劃無法一致的連結(各排各的生產排程計劃)。如此對於廠長會造成許多困擾及花很多溝通成本向公司端作溝通與解說。

3.2   物管：

也因為小生管所排出工廠端細部的製程排程頻繁的異動，導致真正的用料時間點會飄移(無法準確的通知物管人員的備料時點)，讓物管人員不易掌握正確的採購時點來符合JIT的物料供給以利減少庫存。就採購作業而言，太早採購原物料會變成庫存；太晚採購原物料則會有缺料之虞。就以人性而言，物管人員為了避免缺料而被罵，乾脆就提前採購原物料，同時也為了怕麻煩，就以大批量採購會比較便宜之省成本的藉口，一次買多一點，如此就容易造成庫存的壓力與呆料的問題。待在經營會議中被檢討庫存過多時，生管與物管人員彼此之間就會產生爭執或互相推諉責任。

 

如上所述的現象與問題在製造業是常態。因此我會建議客戶考量公司的資材管理政策、產業特性、訂單等級、產品別、可動用的資源等，共同討論出：「一旦排定了細部的製程排程之後，除非有必要的特殊情況，在一定的期間(一周或數周)內不可以變動，以利原物料的採購與供給」。另外，依據ABC的物料分類(依據物料的價值、交期、體積、重量、成分與採購的難易度等考量因素予以分類)，訂定安全存量及盤點管理辦法，包括呆料的替代性評估，經由MRP自動帶入替代料使用順位的計算，儘快地將呆料去化。

 

4.  庫房的管理：

4.1   儲位

庫房(主倉)的儲位/架位規劃是否有改善的空間，會不會有某些儲位有太多的閒置空間；或有某些儲位/架位的空間不足而擺放到其他的地方，甚至放久了而忘記擺放在哪裡？WIP在製品是先入庫房再領出，還是直接擺放在作業現場即可，則現場也視同是倉庫(副倉)，有無列入儲位的編號與管理？至於小體積、小數量或進出非常頻繁的品項，是否要有固定的儲位/架位還是採取隨機儲位/架位？若儲位/架位有變動，是否可以做到及時的更新儲位/架位資訊，以利再次正確與快速的存取？製程用料若有更換或使用替代料，是否有及時且很清楚的做紀錄並讓MRP作正確的庫存量計算？庫房品項的進出與存量是否都有double check的機制。

4.2   進出

邀請主管在隱密處觀察與記錄目前原物料、半成品與成品的進出狀況，是否有閒置損失(七大浪費-等待的浪費)，如領料人員是進入庫房與撿料人員一起共同備料，還是在外等待領取？與相關人員共同研討領料人員進入庫房與撿料人員一起共同備料的優缺點，如領料人員進入庫房會不會打亂了庫房管理人員的倉儲管控模式？若領料人員不進入庫房與撿料人員一起共同備料，會不會讓撿料人員花太多的時間在作業，而讓領料人員在庫房外空等待？若領料人員在庫房外等待，是先去抽根菸再回來還是一群等待的人員在聊天？待顧問與主管觀察了一陣子之後，算出領料人員平均是花多少時間在庫房外等待？如此對於生產或製造會有多大的損失？

 

為了及時掌握品項實際的存量與擺放的位置，我建議將儲位/架位的區位與編號及儲存的品項都列入電腦的管理，並且關注每一次的盤點誤差會不會有很大的差異？只要實際的庫存數與盤點的數量差異過大，就應該追溯期間內每一張製令的用料紀錄(包括更換或替代用料)及庫房的進出紀錄。經驗告訴我們，通常就是那幾個特定的對象，由於個人的作業習慣未遵守SOP的要求，才重複的發生同樣的問題。故寧可花更多的時間找出庫存數與盤點數差異的真因並予以徹底的更正，才能避免同樣的問題持續的發生。

 

對於庫房品項進出的時間等待問題，我會與客戶共同評估是否可以做到「事前的備料與生產/製造前的發料」，也就是將領料單提前交付給庫房，以利提前做好備料的作業。若當天的生產/製造單位需要用料時，無論是原料、半成品或相關配件等，來到庫房處立刻可提取，無需等待，甚至在生產/製造的前一天，就已經將所需的用料等，分發到相關的生產線或工作站，讓生產/製造的作業人員在上班時即可開工，無需等待。如此的運作模式，對大廠而言已經是簡單的基本動作，但是對於小廠因為資源有限還是會有一定的難度，雖然無法一次到位，也建議應循序漸進直至實現目標為佳。

 

後續！

老闆的管理個案集132--- 老闆調校生產管理的對話(1)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

同上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，他們最近也招募了幾位在工廠端作業的新進生產部人員，也想藉此重新檢討之前所寫過的生產管理程序。於是我們研討的內容如下：

1.    訂單的輸入：

包括業務訂單(S/O)與預測需求(Forecasting)的源頭輸入開始進行研討。除了原物料需要作ABC分類之外，我也建議依據客戶與訂單的重要度及貢獻度進行ABC分類為佳。

 

對於客戶的分級可能會有如下幾個評量的因素。

l 策略性的評量因素：如彼此的重要性、影響力的大小、成長的潛力、彼此的互補性、   可帶來的新機會等。

l 重要性的評量因素：如目前的貢獻力、未來貢獻的潛力等。

l 獲利性的評量因素：如成本的高低、淨值的高低等。

 

對於訂單也需要分級。因此，訂單的結構會有如下的幾種型態：

l AA訂單：意指重要的A級客戶，已經下了確認的訂單或已經簽約。

l AB訂單：意指重要的A級客戶，雖然尚未下訂單給我方，卻已經在口頭上談及訂單的相關內容或正在協商採購的規格需求等，談妥之後下訂單給我方的機率很高。

l AC訂單：意指重要的A級客戶，雖然有聽說採購的訊息，但是確切的訂單內容與數量及下訂單的時點都尚未明朗。

同理，就有BA、BB、BC、CA、CB、CC等的訂單型態。

 

訂單分級的目的，是為了決定公司在有限的資源及庫存的控管之下，做出最適當的生產或製造的排序決策。如AA等級的訂單，為了公司的生存，加班拼命也要做到完美的交貨，就算會排擠到其他的訂單，也在所不惜的要將AA等級的訂單排在最優先的順位。至於其他等級的業務訂單，其優先順序就依據產銷協調會議的決議執行之。至於尚未確認但收到訂單的機率甚高者，例如AB、AC等級的訂單或甚至是BB等級的訂單，都應考慮是否納入「預測需求/訂單」中，以利交貨lead time很久的材料可以做提前備料及做相關的超前部署，避免缺料及產能調配不當等的問題發生。

 

2.    產銷的協調：

當產銷協調會議的決議確認那些訂單的生產或製造順位後，資材部門中的大小生管與物管人員就開始有的忙了，因為業務人員想提前知道客戶的訂單何時可以交貨？以利回覆給客戶交期或分批交貨的數量等。即使企業有了ERP系統，今日的產銷協調結論也並不能代表明日的產銷協調結果，因為回應彈性的變動是中小企業賴以生存之道，多數訂單無法準確回覆業務人員交期的變動原因，至少會有如下幾個應考量的因素：

l 業務與製造的立場衝突

l 業務與生管的互動成本

l 業務與客戶的信任關係

l 業務與績效的責任歸屬

 

再者，就資材管理而言，生管與物管亦存在許多需要彼此溝通協調或彼此控訴抱怨的互動關係，如：

l 生管花太多時間在修改生產排程

l 生管所排出的生產計劃不被信任

l 物管缺乏準確的時點去核示P/R

l 物管無法掌握領/發/備料的時點

 

經驗告訴我們，只要是營運過一段歲月的企業，員工們都已經習慣的執行日常作業，自以為經驗非常的豐富，會出哪些狀況也自以為很清楚，認為外部的人員沒有比他們清楚，又怎麼可以幫上忙。因此，剛開始進場輔導時，通常就有人會開始碎唸：「有什麼好討論的，還不是那個誰、那個設備/工具、那個供應/外包商、那個…的問題，不知道講了幾百遍了，還是那個老樣子…」。接著又開始唸：「顧問你來我們公司輔導，真的會很辛苦啦，要是老闆或是誰誰誰…他們不想改，誰來輔導都一樣，無效啦！」。

 

是的，在面對這種尷尬的情況之下，就是我這一個「外人」可以幫上忙的時候，就因為不熟悉的臉孔再加上老闆的支持，那些員工們不得不稍微尊重一下我這一個所謂的外人/顧問。在顧問輔導的期間，總是有許多企業員工向我訴苦如上等大大小小的問題，有一些老闆或員工總是會期望顧問給一個標準答案或是快速的提供解決方案。首先，我會先安慰他們跟我自己：「就是因為企業有存在許多的問題，才有你我在此企業存在的價值；也就是因為我們要為公司不斷的貢獻智慧與付出辛勞，才有繼續可以領薪水的機會」。待大家有深刻體會及理解之後，大夥們才能夠懷著感恩的心及冷靜的共同面對及研討出各個問題的因應之道。

 

於是我們就理性的劃出各個問題的作業功能/流程圖，逐一的探討現象或問題的可能發生點，並找來相關人等實際說明發生問題當下作業的輸入、作業點之5W2H、職務代理人、支援人員、供應/外包廠商、輸/產出的內容與後續接收人員的滿意度等。就因為員工們長久以來在同一環境做同樣的事，多數員工的工作熱情已經大打折扣，再加上主管們每天面對公司送往迎來的人情世故及大小事件/事故，可能也會膩了或貧乏了。講白了，就是會忽略掉一些「細節」，這就是顧問可以切入的改善點，也因為優化了那些改善點，讓老闆或主管們發現到真的有改善或解決了問題，進而增加了信心，讓大夥們繼續配合顧問往前推進。

 

後續！

老闆的管理個案集131--- 老闆調校研發管理的對話(2)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，因為最近他們招募了幾位新進的研發部人員，想藉此重新檢討之前所寫過的研發(新產品開發)管理程序。我們再經過1.新品開發政策、2.市場效益評估、3.產品開發規劃、4.開發計畫評估的研討及修正之後，接續如後：

 

5.    產品開發計劃：規劃是動詞，計畫是名詞。當所規劃的產品開發計劃被評估過風險與機會及可行性等分析之後，即可確認各項新產品或舊產品延伸的開發計劃。為了確保各項產品的開發專案能夠順利的執行成功，我們先分析專案可能失敗的原因有如下以利超前部屬：

l   錯估市場：如市場的定義有偏差導致產品的定位有落差。

l   創新不足：如新產品不清楚要滿足「需要」或是「想要」。

l   行銷不佳：如未盡到行銷是創造機會而讓業務保握機會。

l   生產不易：如產品的開發過程未與生產製造端充分溝通。

l   競爭力弱：如未充分明瞭潛在競爭者與對手的開發策略。

l   偏好不明：如環境在變促使顧客的偏好已經改變仍未察。

l   成本誤差：如EBOM與MBOM的差異導致報酬率降低。

l   時機不對：如舊產品仍在PLC的穩定期上市會造成搶市。

 

6.      細部執行計畫：將各項執行專案展開工作分解結構WBS，以利各個工作包都有明確的執行規劃，包括工作的執行目標、範疇、成果、時程期限、成本預算、品質水準、檢核里程碑、初步假設與限制、利害關係人的要求、執行成功的標準、可以認定執行成功的人、可以認定結束執行的人、核准變更的角色與權限等。且應作成書面記錄以利開始進行產品開發計畫的執行內容，含：設計輸入(含繪圖)、實驗試作(含成本估計)、實驗驗證報告(含檢驗標準)、設計輸出(含實體文件)、設計審查(含試產規劃)、試產作業(含最終檢測)與量產規劃等。

 

7.    產品開發文件：在產品開發完成與舉辦產品說明會或發表會之後，相關文件應符合文件管理程序中所撰寫的新增、修改、版次、發行、作廢與回收等的規定。將文件納入文管中心進行列管，包括研發資訊、技術資料、驗證階段紀錄(如EVT工程驗證測試階段、DVT設計驗證測試階段、PVT生產驗證測試階段)、專利及智慧財產權等相關文件。除了程序書與作業標準書SOP之外，產品開發的過程中有可能會需要的表單如：

l   新產品提案單

l   新產品可行性分析單

l   新產品可行性審查表

l   專案規劃審核表

l   設計審查表

l   設計規格變更單

l   製程設計審核表

l   新產品驗證計畫表

l   樣品或工程試產審查表

l   設計確認審查表…等。

讓所有產品開發的相關人等可以取得正確版本的文件。

 

為使產品開發計畫的實施能夠具有效率及效能，應進行內部的控管與稽核，其重點至少有如下：

l   新產品的研發或開發之提案是否有嚴謹的作可行性分析及審查。

l   新產品的研發或開發之提案是否有充分了解相關的法令與規章。

l   新產品的研發或開發之提案是否有仔細的計算所需的完全成本。

l   新產品的研發或開發之過程是否有齊全且精確的驗證測試報告。

l   新產品的研發或開發之產出是否有獲得相關的利益關係人滿意。

l   新產品的研發或開發之產品是否有如預期般的銷售成果及效益。

經過一段長時間的新產品開發管理程序研討及調校之後，讓原來研發部的同仁及新進的員工，對整個新產品或舊產品的延伸開發，更具有邏輯性的思維，接下來就要監督是否有如程序書中所寫的內容落實去執行，達到說、寫、做一致的要求。

老闆的管理個案集130--- 老闆調校研發管理的對話(1)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

近日輔導一個已經通過ISO 9001多年的客戶研討及修正其研發管理程序，因為他們最近招募了幾位新進的研發部人員，想藉此重新檢討之前所寫過的研發(新產品開發)管理程序。首先我請問他們：「撰寫研發管理程序的目的為何？是為了1.應付ISO認證的稽核，還是2.想成為研發人員作業步驟及SOP說、寫、做的依據」？因為撰寫程序書的目的不同將會決定我需要採取甚麼樣的輔導模式及所需的輔導時程規劃。通常我這樣的向老闆詢問，多數的老闆都會說希望所撰寫的研發或新產品開發管理程序是要讓員工可以真正落實去執行的，而不是只是為了應付ISO的稽核而已。可是很遺憾的是：在輔導課程的開始，為什麼老闆或研發部主管不來參加(PS.其實之前他們已經有公告輔導課程的日期及主題)」，只找了新進的研發部人員及對新產品開發不是很熟悉的員工來研習，如此會有啥用？於是我就很不客氣地去找老闆討論：到底你們是要玩真的還玩假的？還好，老闆立刻放下手邊的工作並下令秘書廣播：「不管你們有多忙，所有與新產品開發有關的人員立刻到會議室上課，並請秘書一個一個去催促相關人等過來參加。待人員到齊後，我們依據以往所累計的客戶需求、預計新產品的功能項目、原產品需要延伸的子系統或模組及工廠的量產經驗等，展開一系列的研討及修正如下：

 

1. 新品開發政策：一般50位員工以內的小型企業SB，其新品開發政策通常僅是理念的表達或加深的陳述而已，但是針對此客戶我們是務實的透過SWOT分析，確認SO、ST、WO、WT整體策略中有關新品開發部分的策略方向及進行策略矩陣的推演，包括：

1.1   產品線的廣度與特色：含產品如何與市場配合、如何形成產品特色、如何降低價值活動成本、如何確保產品的品質、內部價值活動之間的替代與互補、如何配合與滿足交易對象的價值活動及如何透過產品組合形成新的產品特色等。

1.2   目標市場區隔與選擇：含如何利用市場區隔形成競爭優勢、如何做目標市場的區隔與取捨、因應區隔市場的價值活動更新、新市場區隔會對規模經濟的影響、新市場區隔針對供應商的談判力以利原物料的掌握及通路的重新規劃等。

1.3   垂直整合程度與取決：含垂直整合要做到甚麼程度或是只做局部的整合、那些部份需要外包、那些半成品可以考慮外售、價值活動之間的介面如何管理、垂直整合對規模經濟的影響、建構垂直整合的網路圖以利彼此關係的定義等。

1.4   銷售地區想涵蓋範圍：含價值活動如何配合地理區域作移動、如何做好跨區域交易對象的價值活動、需不需要依據不同的區域調整符合當地特色的產品線、需不需要建立區域別的經銷商通路及評估會有哪些區域別的機會與風險等。

1.5   競爭優勢建立與培養：含確認現有的核心競爭優勢、滿足產業關鍵成功因素KSF的缺口、逐步補足KSF缺口的規劃、分析價值鏈(原物料、研發、製造、資管、運籌、品牌…)中的那些環節有機會提升在同業之間的競爭優勢等。

基於環境、條件、目標三個策略前提之下，依如下的原則訂定務實的新產品開發政策：

l 所開發的新產品可以擁有市場

l 所開發的新產品可以適合量產

l 所開發的新產品可以領先同業

l 所開發的新產品可以媲美國外

l 所開發的新產品可以值得開發

l 所開發的新產品可以帶領產業

 

2.       市場效益評估：研討已經上市的各項產品在目前是正處於生命週期PLC中的哪一個階段，並交代財務馬上統計與分析各產品的投資報酬率是否如之前預期般地呈現？對於效益不佳的產品則重新進行市場調查與預測分析。因為小型企業基於資源有限，市場調查能做多少就做多少，無需太理想化的抱怨老闆在市場調查上投入的資源或預算太少或做得不夠扎實。基本上除了本業的營運經驗之外，儘量善用網路上的資料，經蒐集並整理過成為有用的資訊。透過市場調查如市場的規模與動向、銷售領域內的總體需求量、同行相似產品的佔有率、隨著時間的流轉最新的消費者或顧客的需求與流行趨勢及競爭產品的價格波動等調查，再加上客戶的設計變更需求或要求，進行效益不佳的產品改良或淘汰以利新產品開發的規劃。

 

3.       產品開發規劃：完成市場效益評估之後，再整合如下人員的回饋資訊，規劃年度新產品的開發計畫：

l   顧客端：如潛在與成交顧客及活動中來訪者的滿意度、意見建議及抱怨紀錄等。

l   競爭者：如顧客對競爭對手的評價、競爭產品的銷售情形及其優缺點的分析等。

l   市場人員：如外部的協銷商與供應商及內部的行銷企劃、銷售及服務相關人等。

l   其他人員：如高層主管、研發人員、生產人員、外包代工及國外考察團人員等。

將年度新產品的開發計畫視同專案來規劃，擬定專案章程含各項新舊產品的開發目的與範圍、利害關係人的要求與期待、各開發專案的時程與預算(PS.通常小型企業不太會編列產品的開發預算)、預期的各專案成果與里程碑、可能會存在的風險及對策、初步的假設與限制及專案工作展開的架構WBS等。

 

4.       開發計畫評估：對年度新產品的開發規劃進行評估以利做出正確的調整及審查，包括：

l   技術面：是否具有關鍵技術或能符合未來新技術趨勢的走向、技術領先的程度及廣度、是否需要做外部系統的整合、有無專利需要申請及智慧財產權的保護能力等。

l   環境面：是否符合公司新產品開發政策、設備與工具等基礎設施是否可以滿足新產品開發所需、小組運作或團隊合作的溝通協調是否順暢、是否符合相關的法規等。

l   流程面：需不需要補強業務分析BA的能力、是否需要調整原有的作業流程或作業指導書SOP、產品的開發紀錄表單是否需要修改及如何連結知識管理以利傳承等。

l   績效面：需不需要補強規劃、組織、領導與控制的能力、需不需要新聘研發人員及加強選、育、用、留的知識、需不需要訂定關鍵績效指標KPI與績效考核制度等。

 

內行人看到以上的內容就會明白如此的輔導需要花很多的時間來進行，如果老闆不堅定的支持，則員工是極有可能半途而廢，唯有老闆在面對強烈的競爭及感受到若不開發新產品就會無法存活的危機感時，才可能會有堅毅的決心配合顧問持續地往前推進，直至達到目標止於至善。過程中老闆有提及是否到要訂定關鍵績效指標KPI？我以其他客戶研發部門實際訂定KPI的優缺點向此客戶的老闆及主管們作分析，發現到若要研發部門訂定KPI會有需多現實的情境限制，會產生不務實且需要經常調整KPI的問題，故對此客戶的新產品開發管理，我建議採取目標關鍵結果OKR的管理模式較佳。(後續)