2020年12月7日 星期一

老闆的管理個案集119--- 老闆未知員工罵老闆的對話

 

林金地效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174


近日在幫某客戶輔導的課堂休息中,剛好總經理(老闆)有事外出。當老闆的前腳才一踏出門就聽到有幾位員工在辦公室裡一直在罵老闆,並且與其他主管在爭辯。其中就有一位比較激動的員工就大聲說:「不然就叫金地老師來幫我們評評理,看到底是誰對誰錯」?哇!居然指名要我去做公親,那我只好從會議室走去進入他們爭論的場域。那激動的員工說:「老師你來幫我們評評理,看是老闆的錯還是我們的錯?他講了一堆之後問我怎麼說?」。我面帶微笑且很輕鬆的告訴他:「聽老闆的!要不然你離職自己去當老闆」。那員工忽然很錯愕的看著我,一副不敢置信的張著嘴還要繼續的辯護,我則告訴他小型企業(50人以內的SB)最後仍然是由老闆說了算!企業的成或敗也都是由老闆自行承擔,當公司虧錢時還是必須由老闆掏錢來倒貼,而身為員工的你們還不是繼續的再領薪水,那你還要爭什麼。

 

引起員工不滿當然是長久累積的結果,而本次爭辯的起因有二:

1.     員工向老闆反應幾次某供應商所供應的原物料品質有問題,不但遲交而且承諾的事情常常都沒做到等,結果老闆還是要跟此供應商購買,只因為該供應商比較便宜。

2.     老闆有規定相關單據必須要有老闆的簽名後始可執行,但是有一張單需要老闆簽字時,因為老闆急著要出門,就口頭上說OK但是沒有簽名就離開了。事後老闆就罵他們「此單沒有我的簽名,你們怎麼可以擅自作主...,那員工就說那一天是老闆你自己說可以的我們才去做。結果老闆說「沒有啊!我又沒簽名」,那員工就憤憤不平的說「明明就是老闆親口說OK的,現在還反悔罵人」。

因此,員工就反問我,老師如果你是員工難道你不生氣嗎?你會如何處置?

 

針對如上的第1點,我反問那員工:

1.        是否有建立供應商管理程序?

2.        是否有供應商評選與評鑑表?

3.        是否有建立原物料檢驗標準?抽樣數是多少?可接受的不良數及允收的標準為何?誰有權決定特採?

4.        是否有記錄哪一天哪一個供應商的交貨有什麼樣的瑕疵?如數量太多或太少、品質不良的數量、品質不良的內容等。

如果員工有如實的紀錄供應商的逐筆不良事蹟給老闆看,甚至分析公司因此所造成的損失有多少給老闆參考,你覺得老闆在做決策時不會多思量一番嗎?

 

接著針對如上的第2點,我告訴那員工們:

1.        通常員工看的是某個點;老闆看的是線或整個面,因為看的廣度與深度不同,決策就可能會不一樣。

2.        老闆的決策會隨著環境與相關因素的變動而變,故早上的決策可能在下午就改變了,這是很正常的不足為奇。

3.        大部分的老闆都是比較樂觀的,也比較不會太關注公司的小事,如此才不至於太過憂慮而提早掛掉。

4.        大部分的老闆都是賭性堅強,不會輕易認輸或承認自己的錯誤,如此的執著有利於公司可以堅持的活下去,但也往往會造成嚴重的失敗後果。

5.        大部分的老闆也必須要有某種程度的「自戀」,對自己充滿了信心,如此才有衝勁與熱情的勇往直前。

目前多數的小型企業的經營普遍都是很困難的,員工只要還想留下來,應該多給予老闆多支持與鼓勵才是,更何況「不要為別人的錯誤來讓自己生氣」。

 

有趣的是那位堅持老闆是錯的而自己才是對的那位年輕的員工說:「如果我有1億,我就要跟他(總經理)換位子,換我來罵他」,我則告訴他「等你真的坐上那一個老闆的位子時,才是真正苦惱的開始喔」。是的,就目前普世的價值觀來看,有沒有錢確實是判定人生成功與失敗的一個重要指標,有道是「錢是人的膽,不會叫也會喊」。就像之前有一次我坐上一輛朋友的高級豪車想去吃一家有名的排隊美食,到了目的地時,他那老兄就直接把車停在店門前的紅線上,我提醒他這一個位子會被開單喔!他卻一副不在乎的樣子,表現出「有錢就有自信」的態勢,什麼道德觀也都不在乎了。就像美國某位總統一樣,認為老子就是有錢,你們這些批評我的人有哪一個人比我有成就或比我有錢?所以他對於批評他的人根本就看不在眼裡,依然雄糾糾氣昂昂的呈現出傲慢的氣勢。這不禁讓人反思「成功的人生應該如何定義?」。

 

很多人真的是想太多或太高估自己,以為自己可以很偉大或想名留青史,豈知自己只不過是地球上78億人口中的1份子而已,就像大海中的一艘小帆船,隨侍會翻覆消失也無人知。所以我常告訴學員只要離開台灣,別人就不知道台灣總統是誰,甚至前幾任的總統是誰我們在台灣也很少人知道,所以真的沒有必要把自己想得太偉大,務實的做好本分比較重要。即使人生不過數十寒暑,但是大多數的人還是很在乎自己在此生是否有成就或有賺大錢,因此可以簡單的將人生區分為二種結果:

 

一、      人生勝利組:如高、富、帥的男性與白、富、美的女性,共同的特徵都是富人,表現出的結果有二種,其一是謙卑示人,令人景仰,不管是否真心真意的內斂或有修為還是表面功夫,被人讚賞其內心總是喜樂的。其二是高傲自大,令人討厭、忌妒又羨慕,被人批判又如何其內心還是很爽的。只要有錢或有名或有外貌,則各界或別人就會自動靠攏來沾光或想圖利,讓人生勝利組的生活多了一層虛華的光環,這是一般人不易獲得的。故美容與保養品業的最大客群,可能就是這批人生勝利組中為了維持那短暫虛華外貌的族群,因為要持續維持那表面的華麗,對抗歲月必然留下的痕跡,讓這批重視外貌的人生勝利組陷入了無限空虛與苦痛的泥沼中無法自拔。

 

二、      人生平凡組:假設凡不是人生勝利組統稱之。畢竟人生勝利組是少數人,多數人仍是平凡的一生居多。只是有一些人一樣很在乎自己在此生是否有成就或有沒有賺到很多的錢,萬一沒有得逞造成失敗或失意了就會自己找出口,譬如有一些人會「因自卑而自大」,可能講話要誇大或愛炫耀,或不斷的刷存在感,面對人事物時得理不饒人或一定要據理力爭,想證明自己還活著不願被忽略!另外有一些人為了自我安慰無法成為人生勝利組,就會找另一些理由來激勵自己,如進入某個宗教領域,在同樣信仰下的同溫層中獲得彼此的慰藉來自我肯定及說服自己,試圖找回自信。

 

人生無論是勝利或平凡,只要放不下,總會有很多需要煩惱的人事物,因此「人生只是短暫的過客,無須追逐名利」這樣的話語就會有許多不同的解讀,包括積極正面的奉獻思維與消極的獨善其身思維都有。故我們發現很多經典的解讀與繁複的規矩都是人們自己過度的想像與制定出來的,所以產生了許多不同的派系,而且認為只有自己的教派才是最好的,搞得人們的意見分歧,甚至造成戰爭等。或許先聖先賢所要留傳給人們的教義真相其實也沒有那麼複雜,複雜的是人心罷了!因此有此一說:「過度沉迷於宗教信仰是人生失敗者逃避現實的避風港」。如此說法當然是太過分不盡如此,不過有了避風港能讓所謂的失意者有所依歸也是功德無量。不管人生是多麼的短暫,總是要面對自己還活著的事實,故「活在當下;不負此生」仍是多數人面對正向生活的準則。

 

如上在爭辯的過程中,我就順口聊到:人生沒有一輩子是平順的!只要不作奸犯科,誰有資格說甚麼是對的又甚麼是錯的?唉!爭辯了老半天,我只能說「你自己高興就好」。只是身為顧問又是個老傢伙,就多嘴的說一下人生的感受及聽過覺得還不錯的話語給這些年輕員工作參考,如:

l 真正的聰明人,從不會在乎一時的成敗。所謂成功,不過是耐心與實力的溢出;所謂謀劃,其實是低調與退讓的修行。

l 弱者爭理;強者認慫。真正厲害的人會在最恰當的時候,把自己的姿態放低,把自己的情緒放緩,從而顧全大局。爭強的人,看似贏了當下,卻容易輸掉格局;退讓的人,看似妥協吃虧,卻也容易贏得認可。退讓是爲了以後的希望,此時看似丟了面子,卻會在以後獲得更多的裏子。

l 人生海海難免會有起有伏,有時候爭一時便會失一世;急三分便會丟七分,急於想贏的人,往往越容易輸也得不償失,選擇放下是一種氣度也是一種勇氣。

如前一篇中提到「少講大道理」,就因為自己也常常忘記要忍耐一時的勝負而影響到自己的步伐,故將上述幾點特別提醒自己並分享給學員。

2020年11月12日 星期四

老闆的管理個案集118--- 老闆面對講大道理的對話

 林金地效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174


    話說多年前我在某知名電子品牌的衛星工廠中擔任廠務經理兼廠長一職,當時我在工廠幫作業員做教育訓練時,當場就被作業員嗆:「廠長你只要告訴我們怎麼做就好!不需要講太多原理或道理」。這一個經驗讓我印象非常的深刻直至現今仍記憶猶新,當時我也很不爽的在心中嘀咕:「好你們這些傢伙就不要再給我做錯,不然你們就死定了」。事後證明有一些作業員還是不斷的在犯同樣的錯誤,甚至會為了隔壁工廠作業員的月薪多了500元就立刻跳槽走人這個問題讓我非常的困擾所以在當時的許多工廠也都隨時在貼公告找人心想:「以後我一定要做我自己可以控制品質的工作,再也不要為這些沒要沒緊又重複犯同樣錯誤的這些作業員377...這也是之後我下定決心要走企業管理顧問的主要原因之一

 

還有一次去參加研討會與演講赫然發現有一位知名的企業大老闆也來參加在休息的時間,我很好奇的詢問該老闆:「你的事業已經做得很成功了,為何還要來聽演講?」我聽到他說就算在數十分鐘的研討會之中只要聽到有一句值得讓他深思或體會的點就很值得了。哇!果然他是值得我學習與景仰的異類。於是後來我在幫客戶上課輔導之前,我都會先了解學員們的工作領域或部門及其職位與來上課的需求或目的只要學員有心我都會儘量的滿足他們必要時我會在課程中會直接捨去或更換原來的講義內容重新提供新的講義與研討的內容來上課及作研討以利更切合學員們的需求畢竟我在企管職場上也混了數十年了,手邊的資料庫中已經有很多是自己整理與體會的教材,也已經習慣將資料整理成資訊乃變成屬於自己的知識

 

不過在網路時代要取得知識是很容易的知識已經無法構成必勝的差異化力量必須將知識進行思考及應用才能轉換成智慧進而產生力量故目前為止在企管的領域的我是可以隨時應變來滿足學員的學習滿意度就算當場我的回應不足也一定會在課後迅速補足缺口以利下一次對該批學員提供更正確且更完整的回饋。就因為不同的學員對象所需要的或重視的內容重點或有不同,如:

l  高階主管的上課重點在於「聽」與「想」。

l  中階主管的上課重點在於「聽」與「想」及「說」。

l  作業人員的上課重點在於「聽」與「說」及「做」。

其中比較用心的學員會作筆記若有的學員不寫或做紀錄我也不免強畢竟自己的人生要自己負責故實作與演練是我在課堂中比較會要求的如此才能讓學員思考在自己的工作領域中要如何應用產生屬於自己的知識進而提升至智慧的層次

 

談到講道理,我們經常看到新聞報導在車禍的現場,雙方大聲的理論或幹架,真是太愚蠢了!因為交通法規已經訂定很明確,只要報警後自然會依法規來做判定,又不是大聲或拳頭大就會贏更何況「無須與傻瓜爭辯否則別人會搞不清楚誰是傻瓜」。人與人之間的相處透過講大道理是一種很笨的行為也是最無效的溝通模式偶爾說說道理或許還聽得進去常常道理連篇只會令人厭煩及產生反效果而已故有此一說:「最愚蠢的人就是最會講道理的人因為這個世界本來就不是講道理可以解決問題的如:

l  當飛彈對準你時你跟敵人講道理就會撤飛彈嗎不,所需的是自我的實力可以抗衡。

l  當公司在虧錢時你跟老闆講道理就聽得進去嗎不,所需的是實際執行幫他賺到錢。

l  當同業在競爭時你跟對手講道理就願意退出嗎不,所需的是可以互利雙贏的對策。

l  當夫妻在吵架時你跟老婆講道理就不繼續吵嗎不,所需的是愛與抱抱的心靈慰藉。

l  當老人重複講時你跟老人講道理就會停止講嗎不,所需的是給與敬重假裝有在聽。

l  當弱者被霸凌時你跟霸凌者講道理就會住手嗎不,所需的是尋求支援給弱者協助。

l  當人沒有飯吃時你跟他們講道理就可以填飽嗎不,所需的是讓衣食足才能知榮辱。

l  當小孩不唸書時你跟他講道理就會認真念書嗎不,所需的是父母以身作則並伴讀。

l 

 

以前總以為「有理走遍天下」但是現實的國際情勢與人類社會有太多的狀況都不是依靠講道理就能解決的所以我常說中小型企業的老闆與主管對員工或部屬講大道理是沒有用或效用是很有限的比不上請吃一頓大餐或多給一些獎金這些有形的獎勵來得有用或適時的給予讚賞及鼓勵的無形獎勵對員工也是很受用的當然這樣的結論並不適用於所有的產業,尤其是高科技或需要更高知識涵養的產業,其大部分的員工幾乎都是具有高學經歷的素養,這類員工多半從小就已經養成自動自發學習的習慣,所需的只是方針的引導即可,只要點出所需要的重點方向,並不需要太囉嗦,這些人才自然會把該做的事情做好。但現實的狀況是多數的大公司只會找國際知名的管顧公司協助,僅有小型或中小企業比較有機會找Local的顧問協助,故身為Local講師或企管顧問少講大道理的原則還是成立的尤其是靠一張嘴講一堆大道理或經驗理論之後公司的問題仍無法解決或公司的業績仍無起色時會令老闆非常的反感

 

因此,若想要改變人格的特質最好是從小就開始,就成人已經定型的角度來看,講大道理沒有用的本質是:「講大道理對既定的人格特質會做修正的效果是非常有限的」,因為人格特質多半是天生的,除非面對了巨大的衝擊才有機會在短暫的時刻內發揮最大的影響力進而真正的改變一個人因此我才會建議老闆「找對的人來做對的事」如果找到對的人就算做錯了事他們也會自動自發的迅速修正無需太令人操心無奈中小企業的規模與資金不太容易吸引到對的人才,老闆也只好希望透過教育訓練來彌補與期待員工可以循序漸進的改善或進步但是經驗告訴我們:「如果老闆與講師及顧問們就無法改變自己的人格特質,又憑什麼透過講大道理去改變員工或別人的人格特質」,反而是透過「誘因」才有機會讓員工或別人願意順從或配合,這跟如果不給薪水就沒有人願意來上班的道理是一樣的。所以建議老闆要能體會到做顯性的知識與技能訓練會比透過講大道理想要改變員工隱性的人格特質會來得有效益。

 

儘管如此,許多演講者或講師們為了賺課程的費用或想打開自己的知名度,仍繼續的再催眠與欺騙自己,持續的再對別人講大道理,妄想有某些人在聽演講或在人格特質的教育訓練課程中忽然「頓悟」而變成了另外的一個人。就像演講或教導超級成功學的課程,有多少人在課程結束之後有真正的落實或真正的成為所謂的成功者或快速致富?也如同教導口才藝術的課程,又有多少人在課後有真正的落實或真正的在短期內就能快速地提升自己的口才?通常是自己碰到了某些困境或真的想改變自己,進而去接受類似心理學應用的相關演練課程,讓自己做到部分的修正可能還有機會改變部分的意念及行為故人的身體行為及語言活動都受到意識的控制、操縱及影響,還是要回到:「一切唯心造」的基本面,唯有自己有強烈想改變的意願,則外力的協助才能產生效果。

2020年10月12日 星期一

117_老闆對KPI與OKR管理的對話

 

林金地效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174


上一篇有提及關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicators),讓我想到有一次與朋友共進午餐,聊著聊著眼看就快要到上班時間了,我提醒那朋友是不是應該要加快完餐才來得及進辦公室,不料那朋友卻說:「不用擔心,我這一個月的KPI都已經達成了」。我心想現在才月初,只因為你本月份的KPI已經都達成就可以開始混了嗎?可見這公司所設定的部門或員工的KPI是有討論的空間。站在顧問的立場,差一點又想給這家公司與這一位朋友一點關於設立KPI的建議及改善的方向。不過在這種用餐聚會的時機似乎不太適合多言,怕大家掃興就只能笑笑的禁聲罷了!只是在一般企業中的這種常態讓我覺得老闆真的是難為啊!甚至覺得他們的老闆有一點可憐。


 是不是各種企業或組織的單位都適合訂定KPI譬如我有一個朋友在某家知名化妝品公司的MIS部門寫程式及維護資訊系統主機的運作他告訴我:「這一家公司不敢把他fire掉,要不然他就讓這一家公司的主機及系統在100天後自動當機」。又有一個在MIS部門寫程式的朋友告訴我:「老闆要的管理系統他早就寫好了,只是故意不交出去而已。他就告訴老闆還要幾天才能完成,這樣他就有許多空檔來做自己的事」。類似的故事有很多(甚至多半的MISProgrammer人員幾乎都有類似的行為)有許多資訊部門的程式設計人員,手邊已經有很多在之前就已經就完成的程式物件,透過物件導向只要重組兜起來就可以加速完成所需要的新程式功能不過他們就是故意向老闆呈報需要很多天的客製化才能完成,讓外行的老闆信以為真可憐的老闆又被蒙在鼓裡了!

 

如上的情境請問老闆要如何設定KPI?老闆不可能甚麼都會,而讓寫程式的員工自行設定KPIOK的嗎或許您會說:那就找一位內行專業且足以信任的MIS主管來協助設定合理的KPI及作監控就好了啊是的,這當然是一個解決方案,不過在小型或中小企業內又有多少公司所設立的MIS部門有超過23名以上,況且他們同樣是MIS部門的同事,他們之間難道不會先講好或串通好應如何面對老闆的詢問嗎?再基於有經驗的MISProgrammer的主管對老闆來說成本是很高的,不但不容易尋覓這般只願意待在固定公司的MIS人才,恐怕老闆也不願意付如此龐大的MIS部門主管人事費(事實上,愈有經驗的程式設計師愈喜歡獨立接案會比較好賺)。因此有很多企業的資訊系統開發都是委外(談到委外開發資訊系統那是更複雜的管理議題在此先跳過)或是直接使用現成的套裝軟體勉強暫用,內部僅保留網路與主機的維護人員而已

 

所以大約在十年前就很流行企業管理顧問幫企業設定KPI,老闆們似乎也很買單。有了專業的顧問協助企業訂定部門的KPI或許會較OK問題是KPI的管理應用是動態的,當顧問完成第一階段的KPI設定後就拿錢走人,之後就得靠員工們自行設定與調整了。也因為當初每一個接受KPI管理應用的員工有不同的學習心得,導致各部門在之後檢討與重新訂定KPI時漸漸會產生問題,甚至各持己見有所爭執,如

1.        KPI要設定多少個?若設定太多KPI則會徒增壓力,反而會影響或耽誤到日常的工作與作業的時間及效率;若KPI設定太少則會產生員工只會顧好所設定的KPI就好,而荒廢了應有的或必須要互相支援的工作。有趣的是自認為很有責任感的員工會想設定一大堆KPIPIMI,但其他的同仁如果不認同就會有反對的意見,浪費了許多討論與爭辯的時間。

2.        KPI的考核週期要訂多久?很多企業會以年度目標作為KPI展開的依據由上而下分配指標連結到績效考核,只管KPI達成的結果而不管過程。但是如果在一年當中有許多市場或組織等的變動,則KPI勢必要跟著調整。若考核週期設定的太短則會花較多的時間在統計量化資料與回報及檢討會議若考核週期設定的太長則無法及時反應時勢的變化。但事實上,多數的企業一旦在年初設定好了部門的KPI,因為怕麻煩很少會主動調整或變動已經設定的KPI,造成員工只會應付所設定的KPI而忽略其他該做或該支援的工作。

3.        KPI的目標值要設定多高?設定太高因為總是無法達成,讓上班工作變得無趣甚至會害怕及不快樂;若目標值設定的太低,則KPI很容易達到100分又缺乏挑戰性。同理,多數的企業一旦於年初設定好了部門KPI及目標值後,除非每一次KPI的目標達成率都很低才有可能去調整目標值多半的員工如果每一次KPI的目標達成率都很高他們不太想去調整目標值員工們會因為KPI的達成率很高而沾沾自喜,讓企業的效率與效能不易提升。

4.        KPI連結績效考核的設定有其難度因為小型或中小企業內的員工通常是多功能的被分派工作甚至是有許多變動與臨時性的支援任務連工作說明書都不容易寫的很清楚明確所以KPI也無法充分的包含每一位員工的工作內容績效的呈現也會因為員工執行不同的任務而表現不一很難定義那些工作績效的權重分配若硬要連結員工或部門的KPI與其績效考核會產生很多不公正的爭議

 

基於KPI的應用及管理會有一些因為執行不當而產生的問題於是在1999年就有提出一種改良KPI管理的方法謂之目標與關鍵成果(Objective and Key Result, OKR),是由目標管理(Management By Objectives, MBO)的理論演變發展而來其運作的方法如下:

1.        由團隊討論出一個周期內定向的大目標,用來告訴大家「我們現在要做什麼」。

2.        擬定 24個定量的關鍵結果,輔助成員了解「如何達成所設定目標的要求」。

KPIOKR的差別在於

1.        KPI 強調在時限內完成待辦事項,並依據評分標準給予賞罰(包括獎金),確實能激發與提升工作效率但是OKR理論上並不連結績效評估體系,員工可能比較會缺乏動力。

2.        KPI是「由上而下」是「別人要我們做的事」,OKR 則是「由下而上」的方式,是「我們自己想做的事」

3.        KPI是以年度目標做為績效指標的展開依據,OKR 則是允許團隊自由設定考核周期,如採用一季或一個月為循環就能夠能迅速檢視結果並調整下一次的目標,相較於年度績效評估,更能因應市場變化。

4.        KPI的產生來自上層員工在心態上會比較被動OKR的產生來自下層員工在心態上會比較容易培養主動思考的能力

5.        KPI較重視結果及績效考核容易造成員工較重視包裝自己與美化KPI的達成率OKR較重視過程員工比較容易機動性的修正自己並提出自己想做的事

 

看起來似乎OKR的操作會比KPI較容易設定且落實度也比較高。但是問題來了!OKR的目標要如何設定或其關鍵結果要如何設定?如果把日常的工作當作OKR的目標且考核週期過短(如每周就可達成的關鍵成果),那ORK的報告與日常的工作回報又有何差異?如此OKR僅是多一個華麗的名詞罷了!因此,有一些老闆只想了解OKR的目標是真正有讓個人、部門或團隊有突破性成長的證據,而不是多一個工作報告的型態而已。故OKR的目標設定或其關鍵結果要的設定內容會牽涉到老闆(或直屬主管)對該個人、部門或團隊的信任度有多少,是要達到工作績效的監控與審查而已,還是要Push個人、部門或團隊有真正的突破與精進。例如明顯的個人、部門或團隊已經面臨到某個/些瓶頸需要解套時,而將此瓶頸的解決方案及成效作為OKR的目標設定,就會有明確所謂的「關鍵」目標或成果,達到領導者的期待。故OKR的目標要如何設定或其關鍵結果要如何設定並沒有標準答案,端賴老闆在當期是想要達到什麼樣的管理效果而定。

 

實務上,KPIOKR的合併使用可能會是較佳的組合如

1.        由上而下的展開所需要達成組織階段目標應監控的重點項目讓相關的主管都明瞭

2.        監控的重點項目與各部門主管研討可行性並作調整最後才做公司整體KPI的設定

3.        各部門依據公司整體的KPI再展開到各部門主管KPI的設定

4.        個人、部門或團隊再以部門主管的KPI為基設定個人、部門或團隊有共識OKR目標及關鍵成果如此所設定的OKR目標可能是直接或間接的與主管的KPI相關

5.        如此也才能夠知道員工們的努力是否符合組織階段性的目標。若員工個人所訂的OKR目標與其工作內容無明顯相關老闆對該個人的外訓費用就無須給予補助

6.        當個人、部門或團隊有共識OKR目標及關鍵成果設定好之後依據各考核週期以OKR的管理模式由下而上的監控與試算執行成果

7.        OKR的管理模式應動態的校正所設定的目標是否具有合理性做適時OKR的調整及目標值的修正


 如此1~7的循環有高層與主管們具有共識的目標期待(由上而下)也有員工們真實的現狀回饋(由下而上)是身為管理者需要不定期審視的工作。故KPIOKR的管理模式是可以並存的,並不是兩者只能選擇其中之一二者也都是理論工具與企管名詞罷了端賴顧問如何應用對於比較熟悉的客戶就沒有必要把KPIOKR的名詞掛在嘴邊來炫耀或讓客戶感覺到好像很有學問似的就用白話讓客戶了解且真正去落實績效指標的執行並看到成果會比較實在