117_老闆對KPI與OKR管理的對話

 

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

上一篇有提及關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicators)，讓我想到有一次與朋友共進午餐，聊著聊著眼看就快要到上班時間了，我提醒那朋友是不是應該要加快完餐才來得及進辦公室，不料那朋友卻說：「不用擔心，我這一個月的KPI都已經達成了…」。我心想現在才月初，只因為你本月份的KPI已經都達成就可以開始混了嗎？可見這公司所設定的部門或員工的KPI是有討論的空間。站在顧問的立場，差一點又想給這家公司與這一位朋友一點關於設立KPI的建議及改善的方向。不過在這種用餐聚會的時機似乎不太適合多言，怕大家掃興就只能笑笑的禁聲罷了！只是在一般企業中的這種常態讓我覺得老闆真的是難為啊！甚至覺得他們的老闆有一點可憐。

 是不是各種企業或組織的單位都適合訂定KPI呢？譬如我有一個朋友在某家知名化妝品公司的MIS部門寫程式及維護資訊系統主機的運作。他告訴我：「這一家公司不敢把他fire掉，要不然他就讓這一家公司的主機及系統在100天後自動當機…」。又有一個在MIS部門寫程式的朋友告訴我：「老闆要的管理系統他早就寫好了，只是故意不交出去而已。他就告訴老闆還要幾天才能完成，這樣他就有許多空檔來做自己的事…」。類似的故事有很多(甚至多半的MIS或Programmer人員幾乎都有類似的行為)。有許多資訊部門的程式設計人員，手邊已經有很多在之前就已經就完成的程式物件，透過物件導向只要重組兜起來就可以加速完成所需要的新程式功能。不過，他們就是故意向老闆呈報需要很多天的客製化才能完成，讓外行的老闆信以為真，可憐的老闆又被蒙在鼓裡了!

 

如上的情境請問老闆要如何設定KPI？老闆不可能甚麼都會，而讓寫程式的員工自行設定KPI是OK的嗎？或許您會說：那就找一位內行專業且足以信任的MIS主管來協助設定合理的KPI及作監控就好了啊！是的，這當然是一個解決方案，不過在小型或中小企業內又有多少公司所設立的MIS部門有超過2或3名以上，況且他們同樣是MIS部門的同事，他們之間難道不會先講好或串通好應如何面對老闆的詢問嗎？再基於有經驗的MIS或Programmer的主管對老闆來說成本是很高的，不但不容易尋覓這般只願意待在固定公司的MIS人才，恐怕老闆也不願意付如此龐大的MIS部門主管人事費(事實上，愈有經驗的程式設計師愈喜歡獨立接案會比較好賺)。因此有很多企業的資訊系統開發都是委外(談到委外開發資訊系統，那是更複雜的管理議題，在此先跳過)，或是直接使用現成的套裝軟體勉強暫用，內部僅保留網路與主機的維護人員而已。

 

所以大約在十年前就很流行企業管理顧問幫企業設定KPI，老闆們似乎也很買單。有了專業的顧問協助企業訂定部門的KPI或許會較OK。問題是KPI的管理應用是動態的，當顧問完成第一階段的KPI設定後就拿錢走人，之後就得靠員工們自行設定與調整了。也因為當初每一個接受KPI管理應用的員工有不同的學習心得，導致各部門在之後檢討與重新訂定KPI時漸漸會產生問題，甚至各持己見有所爭執，如：

1.        KPI要設定多少個？若設定太多KPI則會徒增壓力，反而會影響或耽誤到日常的工作與作業的時間及效率；若KPI設定太少則會產生員工只會顧好所設定的KPI就好，而荒廢了應有的或必須要互相支援的工作。有趣的是自認為很有責任感的員工會想設定一大堆KPI或PI或MI，但其他的同仁如果不認同就會有反對的意見，浪費了許多討論與爭辯的時間。

2.        KPI的考核週期要訂多久？很多企業會以年度目標作為KPI展開的依據，由上而下分配指標連結到績效考核，只管KPI達成的結果而不管過程。但是如果在一年當中有許多市場或組織等的變動，則KPI勢必要跟著調整。若考核週期設定的太短則會花較多的時間在統計量化資料與回報及檢討會議；若考核週期設定的太長則無法及時反應時勢的變化。但事實上，多數的企業一旦在年初設定好了部門的KPI，因為怕麻煩很少會主動調整或變動已經設定的KPI，造成員工只會應付所設定的KPI而忽略其他該做或該支援的工作。

3.        KPI的目標值要設定多高？設定太高因為總是無法達成，讓上班工作變得無趣甚至會害怕及不快樂；若目標值設定的太低，則KPI很容易達到100分又缺乏挑戰性。同理，多數的企業一旦於年初設定好了部門KPI及目標值後，除非每一次KPI的目標達成率都很低才有可能去調整目標值，多半的員工如果每一次KPI的目標達成率都很高，他們不太想去調整目標值，員工們會因為KPI的達成率很高而沾沾自喜，讓企業的效率與效能不易提升。

4.        KPI連結績效考核的設定有其難度，因為小型或中小企業內的員工通常是多功能的被分派工作，甚至是有許多變動與臨時性的支援任務，連工作說明書都不容易寫的很清楚明確，所以KPI也無法充分的包含每一位員工的工作內容，其績效的呈現也會因為員工執行不同的任務而表現不一，很難定義那些工作績效的權重分配，若硬要連結員工或部門的KPI與其績效考核會產生很多不公正的爭議。

 

基於KPI的應用及管理會有一些因為執行不當而產生的問題，於是在1999年就有提出一種改良KPI管理的方法謂之目標與關鍵成果(Objective and Key Result, OKR)，是由目標管理（Management By Objectives, MBO）的理論演變發展而來，其運作的方法如下：

1.        由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼」。

2.        擬定 2～4個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成所設定目標的要求」。

KPI與OKR的差別在於：

1.        KPI 強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰(包括獎金)，確實能激發與提升工作效率，但是OKR理論上並不連結績效評估體系，員工可能比較會缺乏動力。

2.        KPI是「由上而下」是「別人要我們做的事」，OKR 則是「由下而上」的方式，是「我們自己想做的事」。

3.        KPI是以年度目標做為績效指標的展開依據，OKR 則是允許團隊自由設定考核周期，如採用一季或一個月為循環，就能夠能迅速檢視結果並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。

4.        KPI的產生來自上層，員工在心態上會比較被動；而OKR的產生來自下層，員工在心態上會比較容易培養主動思考的能力。

5.        KPI較重視結果及績效考核，容易造成員工較重視包裝自己與美化KPI的達成率；而OKR較重視過程，員工比較容易機動性的修正自己並提出自己想做的事。

 

看起來似乎OKR的操作會比KPI較容易設定且落實度也比較高。但是問題來了！OKR的目標要如何設定或其關鍵結果要如何設定？如果把日常的工作當作OKR的目標且考核週期過短(如每周就可達成的關鍵成果)，那ORK的報告與日常的工作回報又有何差異？如此OKR僅是多一個華麗的名詞罷了！因此，有一些老闆只想了解OKR的目標是真正有讓個人、部門或團隊有突破性成長的證據，而不是多一個工作報告的型態而已。故OKR的目標設定或其關鍵結果要的設定內容會牽涉到老闆(或直屬主管)對該個人、部門或團隊的信任度有多少，是要達到工作績效的監控與審查而已，還是要Push個人、部門或團隊有真正的突破與精進。例如明顯的個人、部門或團隊已經面臨到某個/些瓶頸需要解套時，而將此瓶頸的解決方案及成效作為OKR的目標設定，就會有明確所謂的「關鍵」目標或成果，達到領導者的期待。故OKR的目標要如何設定或其關鍵結果要如何設定並沒有標準答案，端賴老闆在當期是想要達到什麼樣的管理效果而定。

 

實務上，KPI與OKR的合併使用可能會是較佳的組合如：

1.        由上而下的展開所需要達成組織階段目標應監控的重點項目，讓相關的主管都明瞭。

2.        監控的重點項目與各部門主管研討可行性並作調整，最後才做公司整體KPI的設定。

3.        各部門依據公司整體的KPI再展開到各部門主管KPI的設定。

4.        個人、部門或團隊再以部門主管的KPI為基，設定個人、部門或團隊有共識OKR目標及關鍵成果，如此所設定的OKR目標可能是直接或間接的與主管的KPI相關。

5.        如此也才能夠知道員工們的努力是否符合組織階段性的目標。若員工個人所訂的OKR目標與其工作內容無明顯相關，老闆對該個人的外訓費用就無須給予補助。

6.        當個人、部門或團隊有共識OKR目標及關鍵成果設定好之後，依據各考核週期以OKR的管理模式由下而上的監控與試算執行成果。

7.        OKR的管理模式應動態的校正所設定的目標是否具有合理性，做適時OKR的調整及目標值的修正。

 如此1~7的循環有高層與主管們具有共識的目標期待(由上而下)，也有員工們真實的現狀回饋(由下而上)，是身為管理者需要不定期審視的工作。故KPI或OKR的管理模式是可以並存的，並不是兩者只能選擇其中之一，二者也都是理論工具與企管名詞罷了！端賴顧問如何應用。對於比較熟悉的客戶就沒有必要把KPI或OKR的名詞掛在嘴邊來炫耀或讓客戶感覺到好像很有學問似的，就用白話讓客戶了解且真正去落實績效指標的執行並看到成果會比較實在。