日前想到三總看醫生就上網掛號，發現該科無法線上掛號必須要到醫院的現場才能掛號。於是我早上出發花了30幾分鐘開車到現場，又花了40分鐘排隊等車入停車場，到了現場取了掛號牌又等了在我前面的40幾個號碼約20幾分鐘，好不容易等到我掛號，結果窗口小姐告訴我該科今天都滿了…。當場讓我很想飆髒話，真是xxx的爛透了！這個掛號流程讓大家像傻子一樣的痴痴的排隊與等待，浪費了很多寶貴的時間，最後卻是一場空，我的整個早上也因此而消耗掉了。我相信其他的大型醫院亦有類似的問題，如此缺乏效率且藐視病人權益的作風真的是令人作噁與氣憤。心想，現在就如此將來當老齡化的時代來臨時，問題會更嚴重該怎麼辦？如此缺乏效率且不尊重病人的作業流程，難道病人、窗口人員、櫃台服務人員、義工及志工、醫院員工或主管或醫生等會不知道嗎？堂堂的醫學中心難道不能有所改善嗎？
身為企管顧問的我總不能空談，如上三總的掛號流程問題，暫且不談靠關係或給好處等才能插隊看醫生此般的老派作風外，至少可以提出如下幾個正面的改善方案：
1.
透過網頁即時公告那些診別今日的掛號狀況與已滿的訊息。
2.
設計手機APP即時公告那些診別今日的掛號狀況與已滿的訊息息。
3.
現場掛出電子看板隨時顯示目前各診別掛號的掛號狀況與已滿的訊息。
4.
就算都不想花錢，至少可以請志工在取掛號機前告訴大家那些診別今日已滿的訊息
5.
最陽春的方法，一旦某一科今日的掛號已滿就貼張告示在窗口，讓大家知道不要再領今日已滿的診別掛號號碼單，也無須再癡癡的排隊與等待。
以上的部分建議內容，我已經在4/9中午填寫了「意見信箱」到三總，4/10有看到電腦系統所設定的email自動回覆功能，告知已收到我的意見…。然後至今後就無聲無息了！更有趣的是我想在「意見信箱」寫第二次做一點補充時，結果該意見信箱就顯示我已經寫過了！無法讓我再寫第二次做一點點的補充說明。我質疑同一個人才寫第二次就不允許，需要這麼嚴苛嗎？對企業的顧客而言，反映第二次就是奧客嗎？
同理，最近有一則新聞：「暖冬加上久旱缺水，雲林縣蒜頭、茶葉等農作物災損慘重，縣府農業處初估損失逾1億2000萬，大蒜災損申報已近1000公頃，茶葉3公頃多…」。可能會有很多人說：「老天不下雨又有什麼辦法」？就像在企業中輔導，我最討厭企業的員工說：「沒辦法、不可能、做不了、辦不到…等」這些話語，聽了真的很令人生氣。如果企業員工已經有用心在改善但績效仍不佳者還值得同情及鼓勵並有機會協助他們更好，但是講這類負面的話的人就肯定無法有更好的改善機會，因為在他們的心中壓根就沒有要想改善的念頭及動力。對於想要轉虧為盈或反敗為勝的企業經營策略亦是如此，除了前幾篇提到老闆與員工的「心態」之外，關於「作為」方面，各行各業需要有的作為有很多，身處於該行業當下的人們其實也應該知道可以做甚麼事或那些作為可能是不足的，只是知易行難罷了！但是如果在心態上就已經放棄，當然就只能維持現狀與持續落入困境之中，這也是為什麼在前幾篇我會花大篇幅來談心態上的問題。
談到企業的轉虧為盈或反敗為勝的「作為」，除了領導者應設目標、教方法與給激勵之外，其實務的做法就是：「持續的發現問題並依據輕重緩急及現有的條件前提進行各個問題的解決」，而不是旁人以空泛的或理想化的告訴企業員工應該做甚麼事。就因為知易行難才需要外力的協助。人們通常自己會更容易的看到別人的問題在哪裡，而無視或不清楚自己的問題所在。也就是在虧損的企業中，經常是對問題認識不清或束手無策。所以，在之前所提及老闆的管理個案集87中有提到一個協助問題分析的手法，即Y=ƒ(X1,
X2, X3, X4, X5)表示造成虧損Y的原因可能是相關人、事、物、制度或場域等5大X因素，可以針對這5大方向進行分析找出問題所在。另外，若想先「發現問題」再進而「解決問題」的手法上，還可以應用企業流程改造(
Business Process
Reengineering, BPR)或企業流程改善(BPI)的技巧來做更深入的分析，因為每一個程序(流程)都是由多個點才構成一條線，再由多條線構成一個面。點與點之間就像Eliyahu M.
Goldratt所寫的《目標》一書中所提及的限制(約束)理論(Theory of Constraints, TOC)，不管是連續製程的生產線或是非連續製程的工作站，作業點之間都是環環相扣的，只要有一個環節出問題，它就有可能成為整個流程中的瓶頸，會拖垮整個流程的產出效率或效能。
事實上，如果顧問沒有經過縝密的分析而冒然的提出高談闊論的建議也是大有問題的。誠如某些政客們喜歡說的：「感同身受」此類的官腔官調。如果沒有參加過飢餓三十，怎知之前魏家5個小兄妹點「一碗陽春麵」還只吃了半碗，另一半留給病榻上的媽媽的感受。所以，顧問輔導的重點不是只是靠一張嘴空談，而是趕快積極的應用一些企業管理的工具或技巧來引導企業老闆或員工發現問題並鑑別其輕重緩急，依序的解決或改善關鍵的核心問題，儘早緩解客戶老闆或員工的苦痛。TOC限制理論也告訴我們：「當你解決了一個瓶頸之後，會重新發現到新的瓶頸，然後再繼續的解決新的瓶頸，成為一個改善的循環」，直至所有工作站的作業時間都一樣，即無瓶頸之至善至美的境界，也是所謂的生產線平衡(Line Balance,
LB)才能終止。這也是為何除了全自動化的生產之外，在工廠管理中需要不斷的發現瓶頸並應用工業工程的手法，包括工作分割與資源重新配置等的手法來做持續性的改善以追求的LB目標。同理，在虧損的公司其經營的相關流程上，逐步分析每一個流程上的各作業點，就有機會找出各個工作或作業點上的瓶頸處，也就是可能產生問題的所在作為優先改善的方向。透過如下幾個因子的分析就有機會發現各個作業點上已知或未知的問題或瓶頸：
1.
輸入：
如果你的作業內容必須承接上(前)一個不合格的作業產出(可能是人、事、物或管理制度)作為你的作業輸入，則不管你自己的作業做的有多好，這個流程的產出也一定不會是合格的。這就是為甚麼在連續作業的生產線流動時，只要有任何一站有出現問題時就必須立刻「停線」，直至找出解答之後始可再讓生產線繼續流動。非連續作業的工作站之間的互相監督與控管亦是如此，應強化自我檢查及巡檢的機制是很重要的。必要時，要做到「一站只做好一個」，意旨一個工作站就把所有的製程及QC全部做完做對。這是一個日本客人要求我的一個客戶必須做到100%良品的控管機制。當然，相對的這個日本客人也願意付出更多的報償才值得做如此的規劃。
2.
支援：
通常同事之間若沒有外力來協助分析該作業人員的輸入品質不佳或是否合格，基於同事之間的情誼或怕得罪人，很多人不想當「抓耙仔」的跟主管或跟老闆講某人的作業不合格等情事。甚至根本不管別人的作業是否合格，只想把自己的作業做好就好了。另外，就算前端的輸入是合格的，而自己的作業做得很辛苦或不順暢，甚至明知道自己是做不好或做不來的也不敢說，不敢要求支援或尋求協助，就硬著頭皮蠻幹。怕被別人看穿自己的能力不足或嫌麻煩就因此而混過去了，導致整個流程的產出當然會不滿意或不合格。這樣的結果如果沒有被發現並做進一步的改善，就會一直存在公司產品或服務品質低落的現象。
3.
代理：
每一個員工為了要請假，通常只會找一位職務代理人。可是很少有寫出可以代理的工作項目有哪些及無法代理的工作有那些？或是更精細的指出那些工作可以由誰代理又有哪些工作該由另外的誰代理。因此經常聽到的話說：「某某人請假，必須等他回來才能…」，或是身為職務代理的人說：「這個我不熟，必須等某某人回來再…」。如此，職務代理人的功能就顯然不足。故是不是在規劃教育訓練的同時，也應該把職務代理人也納入到訓練的成員中？只不過又有多少員工願意主動的想參加培訓，很多員工會想多一事不如少一事。就像我有一個客戶想規劃人員去上HACCP的外訓課程，以利ISO 22000的認證，該課程可以取得授課的證書，對將來在食品業工作有很大的幫助。沒想到要找到三位自願者利用假日去上課卻無人主動回應。我在想，公司花錢讓你去上課學習而且有屬於個人的授課證明居然沒有人要去，難道時代真的變了嗎？現在年輕人的學習意願怎會如此的低落？或許這跟該公司的企業文化及員工的素質有關。
4.
輸出：
如上所述，若企業長期以來一直存在產品或服務品質低落的現象，這個企業怎能轉虧為盈或轉敗為勝，甚至連客戶是如何流失的都不知道。舉一個例子，日前我老婆的車想去某一家驗車含保養的汽車廠貼ETC的感應紙，該廠在外牆寫服務時間是9:00到12:00，結果我們跑了第二趟在11：31到達，該廠的員工就說我們已經超時無法提供服務，我問他們牆上寫服務時間是9:00到12:00，現在又不到12:00為何超時？該員說那是驗車的時間不是ETC的服務時間，ETC的服務時間只有到11:30，而當時在牆上並沒有公告ETC的服務時間只到11:30而已。然後，該員工也沒說抱歉或表達憐憫之意，就一副理所當然的樣子不理我們的走開了！這過程讓我們很生氣，於是就決定我們的二輛車以後都不來這一家廠做驗車及保養了，當然他們也不知道已經流失二個客戶了！有很多店面或公司行號沒有做好員工的訓練，導致許多客戶一一的流失而不自知。因此，藉由研討不良的輸出再進而往前追溯所有的作業點進行如上1~4的分析循環應是有必要的。
很多人喜歡買書，堆成山也沒看完過幾本，這代表人們都喜歡追求知識卻抵不過懶惰的天性或有永無止盡的理由。故了解以上發現問題以便持續改善的工具又如何！又有多少老闆願意花時間來做持續的改善，這恐怕是這些老闆尚未親身參與或未執行時，無法感受到持續這些實作所帶來的效力，或者平常已經分身乏術或經費拮據了，哪有辦法撥出更多的時間與經費來配合顧問執行如上的實作，這也是台灣企業平均壽命為13年且台灣百大企業平均的壽命頂多只有30年的原因之一。很慶幸的，我的客戶中就有幾家經營已超過40年，足見這些老闆是很有睿智的，我也很感恩能認識此般有智慧的企業家，願意不怨其煩的配合顧問實作與督促員工奮力向上。只要透過如上扎扎實實不含糊的分析與實作，就一定可以逐步點出已知或之前未知的問題，再經過輕重緩急的鑑別予以標示或排行，依序配合可用的資源解決或改善，如此的手法與作為，可不是上幾堂課或聽幾場演講會有成效的。
結論是企業的轉虧為盈或轉敗為勝應該是企業內外可用資源共同打拼的結果，包括「心態」與「作為」上的精進，絕對不是依賴某些支援或少許的改變即可坐享其成。通常已經虧損的企業中一定也會有很多現有的員工是缺乏振作的動力，更何況他們也不一定願意在無誘因之下為老闆賣命。所謂：「找對的人做對的事」，轉虧為盈或轉敗為勝尤其需要有新進的關鍵人才來換血，同樣調性的員工組合是很難玩出新把戲的。持續尋覓人才恐怕要比期待與等待原有員工會變革來得有效率及更務實。人才還是最關鍵的，找到對的人自然就會幫老闆做對的事，也才有加速翻轉的機會。
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