林金地 / 效能定律管理顧問0935-297174
有客戶問我：「林顧問輔導我們公司這麼多年了，你對我們公司的感覺如何？」，我說輔導各類客戶的企業管理這麼多年來，發現到大致上可歸類於如下三種類型的客戶：
1.
第一種是輔導上市上櫃偏大型的客戶，這類的客戶輔導或教育訓練是由人事部門或專門負責教育訓練的單位主導，我們顧問是被委託去輔導「他們所設定明確範圍的主題內容」，其他的主題也不太允許我們去碰觸。輔導過程中的員工也很清楚自己欠缺或要的是甚麼，也不允許顧問隨便哈拉，顧問與他們的高層或老闆也只有表面上的寒暄而已無法非常的熟識。雖然輔導過程也有歡笑，但是必須非常的聚焦且有效果，不然很快就會被這些員工看破手腳及被看不起，畢竟這類的公司已經成熟到相當的程度，大部分的員工都很有意願學習成長。或者說這類的公司中碩博士一大堆，在自視甚高的過程中，雖然也會有禮貌性的接待顧問，但是他們的心中是很不想浪費時間的，所以顧問我面對此類的客戶是表面輕鬆但內心其實是很緊繃的，必須做充足的準備才敢上陣。輔導這類大型企業客戶的期間是依專案的主題而定，通常不會太久，顧問的成就感在於輔導這類的公司非常的有效率及效能，因為他們會自動自發不會讓顧問太囉嗦！所以顧問費的獲利也很有限。只是偶而拿出來炫耀一下，跟別人講某某大公司我也有去輔導過的往臉上貼金罷了！顧問在虛張聲勢的過程中其實內心是虛虛的，因為沒有連續輔導超過1或2年以上，是很難看到或了解這類客戶的全貌。
2.
第二種是經營很多年的中小企業，這類客戶的輔導或教育訓練是由人事或行政部門中的某人協助或負責教育訓練的員工主導，我們顧問是被委託去做「診斷與改善」。因為這類公司的制度看起來好像都有，員工們也安於現狀，不太喜歡顧問來找麻煩。通常這類型的企業是由老闆看到問題且堅持要顧問來協助，才會有機會讓顧問進去輔導。顧問所面對的輔導主題通常是由老闆提出。有道是：「大公司有錢可以按計畫做；小公司沒錢只能做對的事」。面對不同的企業文化與規模組織使管理沒有標準答案，大公司的老闆可能不來公司或甚至退休也不會影響到公司的運作。但是此類的中小企業尤其是不大的公司是老闆說了算！財務或管理人員從書上學來的或自以為是的管理通則，若與老闆的決策有一些出入也不必太堅持，畢竟此類公司經營的成敗，最後還是由老闆要來負責及承擔。此類公司的資金如果不夠充裕通常會謹慎的進行投資評估，一旦顧問能夠有效的解決老闆的問題或明顯的改善公司現有的缺失，則有機會讓顧問輔導此類的客戶長長久久，也比較有機會與老闆及員工們成為好朋友。輔導的過程中也會讓顧問很明顯的發現到在所謂完整的制度下或ISO的管理文件中，其實隱藏的很多值得探討及說寫做不一致的改善之處，甚至發現員工是如何在忽弄老闆，在老闆不完全知情的狀況下，以為一切都已經很完美了，只有在公司出問題的時候老闆才會驚覺且有疑問想知道到底問題是出在哪裡？既然都經營這麼久了，這類企業要生存並不困難，但是要成長則要看老闆的領導風格及捨不捨得投資外力來協助。
3.
第三種是10來位員工或是不到30位員工的偏小型的企業，這類的企業在台灣有很多，他們擁有自己的某種優勢及少數幾位可以撐起公司存活的柱子人才。有很多老闆每天生活在「期待中」，期待公司的營業額可以提升、期待有賢才可以進來協助、期待銀行可以再多一些放款、期待友人可以再投資更多的營運資金、期待客戶可以趕快簽約不要再囉嗦了…。結果，在多次的期待落空與失望之下，最後老闆也累了！有想要放棄的念頭！但又覺得捨不得！硬撐的結果還是在每天「期待」。這類企業的老闆很期待有更好賺的行業可以儘快的擺脫這痛苦的深淵，甚至就此想罷手轉賣給別人來承擔。這不禁讓我想起多年前我的第一次創業，在艱難的時刻真的會讓人痛苦萬分，當時我就深深的理解到：「期待是不可靠的！自己無法掌控的公司不要開！」。所謂的因果是在有善因及有力的Input之下才會有好的Output結果機會，若沒有條件優勢的變革，憑什麼會有正面的改善。在環境及條件不具足之下是很難翻身的。若有人能一出身就在一個富豪之家或是輕鬆的經營就能夠持續的賺錢，那只能說該名老闆是萬中選一有福報來的，要不然就很解釋了！就因為經營是有重重的困難，所以此類小型公司的輔導或教育訓練大多是經由政府的補助課程或是老闆在無助之下尋求外力的協助，在老闆還存有一絲絲的期望或是想再繼續奮鬥之下，我們顧問是被委託去做「急救的」。這類企業的老闆期待顧問可以幫他們「PDCA通通都搞定」，即使老闆自己沒有空積極參與或是員工的素質也不佳，老闆也期待顧問是「上天派來拯救他的救世主」。
就像前述我協助一個連鎖店的企業「轉虧為盈」的過程中，老闆累了！員工也紛紛離職！我必須扮演救世主或至少是扮演救兵的角色先穩定軍心。其實，舊的員工要離職我並不擔心，就連鎖店而言，我們只要留下有賺錢的店並淘汰虧錢的店並掌握研發的技術長、製造廠長與行銷的店長3個重要角色即可有穩定的三腳鼎，這3 根柱子就足以撐起這連鎖店企業的生存及未來的發展，甚至讓不配合的舊員工離職反而是好事，新的員工進來就可以直接要求我們的制度運行，減少舊包袱的反對勢力。令人頭痛的是若研發遲遲不交付新產品，甚至還不斷的提示需要新產品的開發獎金、廠長也反映人手不足無法提升設備的稼動率、店長也認為公司不願意放手讓他們自由發揮而綁手綁腳的…，這些都跟「錢」有關，然而老闆在虧錢之下，就很難再投資也就會持續的拖延，讓公司陷入惡性循環之中。當老闆與員工愈是逃避不敢面對經營困難的挑戰，或是期待會有奇蹟的出現，那我只能再說一遍：「期待是不可靠的；人不能活在期待之中；有好的作為才會有好的產出機會」。那到底等待的雙方誰應該先付出呢？是員工先付出讓老闆看到績效再要求老闆給獎金？還是老闆先給獎金作為激勵再要求員工績效？如果獎勵制度都設計好了彼此還都不簽約，雙方仍存在猜疑不想先付出，員工怕多付出後仍得不到獎金，或是老闆擔心先付出之後，員工依然故我造成投資上的浪費。如此，要不是獎金制度設計的不佳，就是老闆與員工之間已經失去了彼此的信任，那公司還玩什麼，儘快改組恐怕是個解套的藥方。
談到誰要先付出？這要不是當事人或是真正缺錢過的人還真不容易體會得到呢！就算公司虧錢員工也還有薪水，但是老闆恐怕要跑3點半或是拉下臉來到處想辦法籌措，這不是一般人或局外人在旁講道理或講空涼話所能理解的。對我而言，無論是理論或多年的經驗告訴我：「自己一定要先付出」。不管回報如何，透過自己的信仰或理念，如以利益眾生的心念盡心盡力的給予協助，如此不但比較自在也會在無形之中獲得奇妙的回饋，讓自己更快樂。就像我Line的Slogan是：「隨緣妙用、盡心盡力、無須執著」。其中的不執著不是輕易的放棄，而是提醒自己要有智慧，要在適當的時機「放下」，也是提醒老闆要設定「停損點」，就像品管中的「管制上下限」一樣。畢竟我們多數的人都不是聖人且我們都不是只有一個人，個人的犧牲是小，但我們還有許多身邊的家人或相關人等需要考量，若無限度的付出與犧牲可能會危及其他人是不明智的。就像古代，讓皇帝不爽的時候搞不好會被連誅九族，自己總不能恣意妄為而讓家人一起受苦吧。
因此，顧問我的策略是不斷的鼓勵這3根柱子先要付出並告知：「雖然仍看不到公司的獎金提撥，但是你的績效至少有一半以上是自己可以獲得的，如學會在艱困的環境中如何能夠反敗為勝的能力等…，顧問我會陪你們一起打拼一起實作，不會只有空談。待公司有好轉時再跟老闆要求相關的獎金就比較容易多了！如果我們轉虧為盈且有明顯的績效展現，而老闆仍無動於衷，那就是老闆的問題了」。我常說員工留在企業中不外乎3個誘因：
1. 賺得到金錢。
2. 學得到東西。
3. 看得到未來。
一個企業如果讓員工感受不到這3個的任何1個誘因，那員工離職也是必然的。因此，顧問我就不斷的提供讓這3根柱子「感覺可以學得到東西」，包括下一篇要教這3根柱子做那些事才能成為稱職的技術長與廠長及店長。提升這3根柱子的素質，讓他們覺得留下來跟著顧問學習是值得的，並且看得到轉虧為盈的跡象及想像的到自己未來的發展。如此我這救兵就能不辱老闆的期待也不虛此行，也能落實我的理念---利益眾生。
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