林金地 / 效能定律管理顧問
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客戶的老闆與我聊到近年來因為外銷訂單的增加，除了需要與當地配合的協銷商進行頻繁的溝通與協調之外，有時候當我方派員到海外與客戶接觸並支援勘查施工現場時，才驚覺當地配合的協銷商所提供的客戶訊息或我方所需要的作業相關資訊有部分的落差。如此，除了往來的舟車勞頓與產品交付的品質控管不易之外，甚至還造成預估成本大量的追加與尾款被刁難等瑣事，真是令老闆非常的煩憂。於是客戶的老闆萌生了到海外設立分公司的意圖，並請我協助預先規劃設立分公司的相關事宜。除了海外當地要求的法規與相關公司設立的規定程序需要去了解之外，基於商業模式圖(Business Model Canvas)我提供一些與客戶共同研討分析的主題及規劃的對策如下，作為準備到海外創辦分公司的思維及藍圖：
1. 價值主張(Value
proposition)：對老闆來說這是最重要的，原本客戶從台灣出口到國外客戶處的模式也運作這麼多年了，雖然有很多煩心的事與無謂的成本損失，但是如果到海外設立分公司並沒有帶來非常值得的效益，反而增加更多的苦惱那不是自找麻煩嗎？所以，我們花了很多時間做了SWOT分析釐清了到海外設立分公司內部的優勢與劣勢及到海外當地設立分公司可能有的機會與威脅，並解析可能會存在的風險。也應用了平衡計分卡BSC四個構面所建構策略地圖的方法論，找到了一些設立海外分公司所應具備的量化或質化關鍵績效指標KPI，作為前往設立海外分公司的價值評量依據。其價值至少要有如下：
l 更明確的掌握客戶的需求。
l 更密切的連結客戶的關係。
l 更緊密的與協銷商的合作。
l 更精準的專案設計的統包。
l 更快速的產品服務的交付。
l 更有效的交貨品質的控管。
l 更降低的機會成本的損失。
l 更踏實的銷售商機的拓展。
藉由現況的解析與設定未來的量化目標，找出可望前往設立海外分公司應補足的缺口。
2. 關鍵活動(Key
Activities)：將前往設立海外分公司當作是一個專案來執行，制定專案章程與啟動會議，說明設立海外分公司的目的與論證，包括目標、範疇、時程、成本、品質、假設、限制、風險、里程碑與預算及專案成功的標準等。建立專案團隊並制定專案管理計畫含定義專案應該要如何執行、監視、控制、結束，包括子計畫及績效評估基準等，並展開工作分解結構WBS進行工作包的分工研討。也研討出那些工作是屬於老闆關心的關鍵活動，建立共識及訂定專案里程碑特別指派專人去關注與監控及定期回報。同時也思考在完成海外特定據點的設立後，會有那些關鍵活動需要被執行，而我方現有的作業流程會有那些需要作調整或改變，現有的員工能力會有那些缺口應學習或透過增聘適合的人選來補足。
3. 關鍵資源(Key Resources)：為了避免帕金森定律(Parkinson's Law of Triviality)的問題(意旨許多企業無論工作是否有增加，員工人數會在不知不覺中增加而成為冗員。因為組織在漸漸龐大之後，由於工作效率不彰不易被察覺，員工中的劣幣就會想找人來幫忙，但又怕自己的既得利益及工作權力會被篡奪，就會找比自己更差的劣幣進入公司中以利供自己差遣使喚。日子久了就會造成組織中的冗員過多而步上衰退一途)。因此，平常我就會提醒老闆應隨時檢視是否有閒雜人等，基於精實Lean與「找對的人；做對的事」的精神，無須以員工人數的增加來美化或虛構公司的成長，尤其應以自動化及精簡為公司努力的方向，注意到可能產生冗員的問題。所以我的客戶也沒有太多可動用的員工可以來支援此專案團隊，於是就找幾個主管來當作是此專案的關鍵角色，透過定期與不定期的會議回報海外設立分公司的工作進度並隨時調整相關資源的配置。
4.
關鍵夥伴(Key
Partnerships)：評估在海外設立分公司之後，需要進行那些工作及多少台幹應進駐或聘請多少當地的員工及可能會有多少的當地的廠商夥伴可以合作，最好是在到海外設立分公司之前可以先談妥確定這一些關鍵夥伴的合作意願及關係定位，是要維持原來的協銷商的方式並就近支援他們即可，還是需要簽訂經銷或代理商的合約。據我方所知，很多協銷商其實是很少有忠誠度的。每當他們在談案子時，經常是除了找我們之外，同時也會在不告知的情況下找其他的競爭廠商同時進行兩面手法，想從各方得到最佳的好處，畢竟協銷商本身也會面臨到競標的壓力，必須要有其贏的策略。有時候我們也明知如此，雖然食之無味但棄之又可惜，甚至有許多次會讓我們白白的替協銷商作規畫及設計，最終卻白忙一場。所以，沒有簽約的協銷商真是令人又愛又恨。
5. 銷售通路(Channels)：就以中國大陸而言，地域是如此的廣大，到底分公司是要設立在那裡會比較適當？短、中、長期的點到線及面的策略考量又應如何規劃？是應該採用Predictive
Approach事先作比較完整規劃的手法，藉由花比較多的時間提前進行較完整的規畫，來獲得最大的掌控程度及最小的風險損失；或是採用Adaptive Approach且走且看再採取應變的手法。既然對當地不熟，要規劃的廣度與深度恐怕也會有很大的誤差，倒不如先不要浪費太多的時間做太多假設性的規畫，抑或是採取介於PredictiveApproach與AdaptiveApproach兩者之間的手法一起併用？看樣子，還是先安排幾趟與當地現有的協銷商聊一聊及蒐集一些相關的資訊，待有足夠的資訊足以判斷時再作進一步的推演。
6. 客戶區隔(Customer
Segments)：既然有意到海外設立分公司，公司的產品與服務就應該要重新檢視，規劃一套適合特定地區外銷需求的產品或服務。尤其提高標準化產品的配比不但可以量產降低成本提高搶標機率，亦可制定合理的安全存量預下訂單快速的交貨。但是比較辛苦的是不同地區的法規與認證要求或有不一，準備取證是一件非常辛苦的事，而且需要投入很高的人力與資金的成本，到底為滿足特定地區的交貨所付出的成本會在何時回收？值不值得投入也是一個嚴肅的課題。畢竟我的客戶是屬於中小企業，有別於大型企業的決策模式，穩扎穩打是必要的務實考量。不過，擺脫紅海的削價競爭與爭取藍海的產品開發策略確是不會變的策略。
7. 成本結構(Cost
Structure)：非標準品的客製化產品真的是不容易計算其準確的實際成本，如需要計算用料的面積或體積，還需要考慮到餘料需不需要再另作編號以利存檔再用，可真是有很多瑣碎的問題。不同的製造數量並沒有等比率的製造工期，不同的製程也會隨著不同師傅的能力產生極大的實際工時落差。更何況一個製程有時候是需要幾個師傅互相支援才能完成，若師傅們互相支援並非有一段完整的時間，你叫那些師傅做好清楚的生產日報紀錄，他們會非常的痛苦且排斥。所以，只要紀錄不實或經常遺漏真實紀錄的現象都是很平常會發生的事。所以，為了持續改善讓每一批多樣組合的製造專案其實際成本可以愈來愈接近準確，那可花擔任顧問的我很多的精力去調整作業流程的改善及管理制度的調整，尤其是人的問題真的是很具有挑戰性。
8. 收入來源(Revenue
Streams)：最好先試算收入的累計金額與成本的付出及相關費用的攤提等，如果收入的來源與數字不夠漂亮，就打消設立海外分公司的念頭吧！這是我跟客戶老闆的共識。可能有些人會說：「沒有去做怎麼會知道？」，對於一個夠資深的老闆及顧問來說，可不能說出如此不負責任的話。如何避免失敗的風險，就像我常跟年輕員工說：「技術的東西沒有撇步，做一百次就會了，做到熟練至極也才有機會說自己是一位職人」。就好像我們常在游泳池聽到有人問要如何學游泳，我常覺得再講幾百遍游泳的技術或要領都沒有用，倒不如就直接建議下游泳池多玩水玩到不怕水，則學會游泳也就指日可待且順理成章的事了。因此，我會建議老闆需要與顧問及內外部主管們進行夠多次的模擬及演練，儘量評估設立海外分公司可能帶來的收入來源及可控跟不可控的風險值，以利做出正確的決策。
到底此專案是要做好及做滿事前的規劃還是先行動再且走且看？綜觀企管界的大師及教授們也經常有不同的個案及論述。說穿了，很多評論都還是事後的諸葛，看到片面的結果之後就來發表長篇大論或抒發己見。我經常會跟客戶說：「管理沒有標準答案，每一家企業的個案狀況不同」。為了降低企業的風險與保護老闆減少財產的損失，更是維護顧問自己的商譽，必須隨時提醒自己，千萬不可自以為是的說大話，環境與條件的變動是常態，隨機應變的能力很重要。只要時間允許，多一分準備總是好的。
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