林金地 / 效能定律管理顧問
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在列席參與客戶的業務會議中，一位sales做了上個月份的業務報告。他說：「幾月幾號他聽到對方的經理說…、又在幾月幾號他聽到對方的協理說…、又在幾月幾號他聽到對方的採購說…、又在幾月幾號他聽到對方的某位助理說…」。我聽到他的報告中，每一次他遇到對方不同仁所給予的訊息似乎都有許多的差異。該Sales足足報告了10分鐘以上也沒有結論，讓所有與會的人員在會議室中聽他「講故事」。我看到會議中有人在滑手機、有人在打電腦、有人在發呆，更多的人是在準備待會輪到他報告時他想要講什麼。根本就沒有其他的人在注意聽該sales的報告。此刻，老闆已經開始不耐煩，直接插嘴問該Sales：「你到底要告訴我們什麼重要及有意義的訊息」？當下，該Sales也不知所措的面紅耳赤而無法言語。
於是，老闆直接看著我說：「我們請林顧問幫我們示範一下應該如何做業務報告」，我心裡想：「擔任on-site顧問還真的是要面對各種突發性的可能狀況及議題…」。幸好我也是過來人，完全能體會Sales的甘苦。於是，我用虛擬的數據作了如下的報告：
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上個月，我寄了500份DM給我們分析過的目標客群
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其中，有58家對象願意讓我去拜訪他們
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經過我多次去拜訪他們之後，我認為有19家是我們未來的準客戶對象
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再經過我幾次的深度訪談及互動之後，會有3家客戶可望在下一個月下訂單給我們
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預估這3家客戶有機會為公司帶來3,000萬的營業額業績
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目前我需要公司支援我的是請業務經理安排時間，與我一同前往這3家客戶處進行議價
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以上，報告完畢！」。
從頭到尾，我的報告不超過一分鐘。老闆還蠻喜歡我以上的報告方式(備註：其實這就是KPI或摘要的概念)，老闆並且交辦以後的業務會報，都要先報告重點及需要公司支援的部分。接下來，如果老闆沒有空就會先離席，讓業務經理帶領各業務員作各項業務細節的研討即可。通常業務經理比較有經驗，他會關心sales的報告內容，其可靠度有多少？看看每一位sales之前所報告的內容與數據，在之後驗證其準確度有多高？通常可靠度高的sales，在他的業務報告完畢之後，被業務經理追問或被質疑的問題就會很少且很簡短。當然，可靠度低的sales就會被主管盯得很慘。
所謂的業務細節，若從「人的觀點」來談，會著重在業務員的能力及其業績二個項目上作研討。但是，我提醒他們應以「元件(Component)的觀點」來作為業務細節研討的標的，則會探討功能提供者(Function
Carrier, FC)、對功能接收者(Object of the Function)、所做的功能(Function) 。因此，業務員的業績細節議題則可以依據元件的觀點展開如下5個構面：
1.
業務管理客戶構面，則有業務(FC)對客戶(Object) 提供的功能(Function)。
2.
客戶購買產品構面，則有客戶(FC)對產品(Object) 提供的功能(Function)。
3.
產品銷售金額構面，則有產品(FC)對金額(Object) 提供的功能(Function)。
4.
金額產生利潤構面，則有金額(FC)對利潤(Object) 提供的功能(Function)。
5.
利潤累計業績構面，則有利潤(FC)對業績(Object) 提供的功能(Function)。
因此，討論Sales的業績議題細節的第一個構面是探討業務管理客戶，應探討的一個元件是Sales的職能，包括：
1.
Sales隱性的人格特質。
2.
Sales顯性的知識技能。
需要探討的另外一個元件是客戶，包括：
1.
客戶名單的來源，可能包括業務經理分配下來及自己蒐集的客戶名單等。
2.
客戶的分類等級，透過「關鍵字」的定義作分類，初步判斷客戶的等級，以利找出對的客群對象，如：
l A等級（第一級）：有需求亦有購買時間表。
l B等級（第二級）：有需求但無購買時間表。
l C等級（第三級）：不確定需求但有興趣。
l D等級（第四級）：無需求也無興趣。
如上的等級分類會依不同的行業特性給予不同的定義，對於客戶的等級亦應隨著與客戶逐次的互動過程中，依據最新的訊息進行即時的更新及調整。
接著，就是Sales應有的客戶管理責任及義務。譬如針對不同等級的客群進行處置，包括：
1.
A與B級者：立刻約訪並調查出5W1H資訊如下：
Who：Key-man、Window、Org. 、Relation …
When：Survey &
Purchase & Action Schedule …
What：Requirement、Project、Module …
Where：Subsidiary/factory、Implement
sequence
Why：Main Pain、KPI、Issues …
How：Purchaser、Purchase Flow …
2.
C級者：列入活動必要通知名單及不定期了解需求現況。
3.
D級者：列入資料庫，標示無需求原因，列入活動挑選名單。
其他細節就不多加詳述。
討論Sales的業績議題細節的第二個構面，應探討客戶購買產品。應探討的一個元件是客戶(如上)，需要探討的另外一個元件是產品，包括：
1.
公司現在及未來的可能產品線。
2.
產品線中各產品的規格與特色及其優缺點。
接著，就是探討客戶如何購買產品，包括：
1.
客戶的採購需求與期待。
2.
客戶的預算與資金來源。
3.
客戶的採購可能時間點。
4.
客戶的採購流程與管理。
5.
客戶的採購關鍵決策者。
Sales也員必須說出為何要推銷哪些產品給哪些客戶的合理理由。
討論Sales的業績議題細節的第三個構面，應探討產品銷售金額。應探討的一個元件是產品(如上)，需要探討的另外一個元件是金額，包括：
1.
各產品處在上市生命週期(初始期、成長期、成熟期、衰退期) 四個階段中的哪一個階段。
2.
通常產品在上市的生命週期四個階段會有如下的定價策略：
l 初始期：應與老闆討論產品的策略性訂價，甚至提供免費的試用。
l 成長期：應與老闆討論出滲透式的產品定價。
l 成熟期：應與老闆討論可以與競爭者相抗衡的產品定價。
l 衰退期：因為是市場衰退，所以可能避免不了要產品降價了。
當然以上是通則，有些採取新瓶裝舊酒或善用網路科技逆向操作的人亦大有人在。接著，就是探討產品要賣給哪一類客戶對象之「適切的」銷售金額，是以標準定價為基準，再依據客戶的等級分類，擬定產品的銷售價格策略。當產品銷售價格高於或低於公司所給予Sales的權限時，Sales務必回公司與業務主管或老闆討論，不能擅作主張讓主管或老闆處於狀況外，銷售的價格金額也不一定是愈高愈好。
討論Sales的業績議題細節的第四個構面，應探討金額產生利潤。應探討的一個元件是金額(如上)，需要探討的另外一個元件是利潤，包括：
1.
通常產品上市的生命週期四個階段會有如下市場行銷的基本目標策略，如：
l 初始期：以提高知名度為行銷目標。
l 成長期：以擴大市場占有率為行銷目標。
l 成熟期：以鞏固市場及創造最大利潤為行銷目標。
l 衰退期：以減少行銷支出以利回收成本為行銷目標。
再以市場行銷目標為基，擬定階段性各產品的利潤目標。
2.
除了統計Sales的營業額之外，更重要的是計算產品銷售的毛利率。
接著，就是統計在銷售的期間，那些產品銷售的個別獲利狀況。
討論Sales的業績議題細節的第五個構面，應探討利潤累積業績。應探討的一個元件是利潤(如上)，需要探討的另外一個元件是業績，包括：
1.
銷售不同產品的成本與利潤分析，以利潤作為計算業績的依據。
2.
規劃業務助理或相關業務支援人員(含業務主管)應該佔有(分配)多少的業績比重。
3.
銷售不同的產品應給予業績計算的權重％。因為有時候是公司的策略或是老闆的要求，要求某些Sales銷售那些特定的產品線或產品。為了避免銷售不同產品因為售價的高低、銷售的難易度或需要具備的銷售能力(包括隱性的人格特質及顯性的知識技能)等，導致Sales的業績受到影響，造成不公平的現象。擔任業務主管或老闆的也應該做適當的權重分配給所有賣不同產品線或產品的Sales，讓他們避免或減少互相推諉或計較的狀況。
接著，計算期間每一位Sales銷售產品的獲利率，進行業績及獎金的計算，必要時進行公開的表揚及公告。
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