林金地 / 效能定律管理顧問
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這幾年德國的工業4.0或我們說的生產力4.0或是大陸所講的中國制造2025等這些名詞很夯，我的客戶當然也想深入了解與評估是否有機會可以跟進。於是，我就針對客戶的產業特性與製造型態做了一些分析診斷，提出客戶若要逐步實現生產力4.0的目標，應該要採取哪些務實的策略。在此也分享給想知道或其他中小企業的老闆們一點個人對生產力4.0的觀點。
首先，先了解工業4.0的名詞是來自德國，因為德國工業認知到未來的製造業會有許多的挑戰，如：
l 會面臨來自全球的競爭
l 產品的生命週期會縮短
l 消費者需求會更多樣化
l 人工的成本會持續攀升
l 材料資源成本也會增加
l 能源的不確定性會加劇
l 會被要求更加重視環保
l …等
因此，將來人力資源會變得很珍貴，不能再浪費在「重複」跟「知識技術含量低等」的工作上，必須把人從機械的操作者，變成生產流程的「決策者」和「管理者」。
如果人不做重複跟知識技術含量低等的工作，那就交給機器人來做吧！人若要做決策者和管理者，那就要有充分的資訊分析作為決策的依據，譬如大數據分析，包括產品數據、設備數據、研發數據、供應鏈數據、運營數據、管理數據、銷售數據、消費者數據…等。這也好像我們做企業管理顧問的行業一樣，早期傳統的顧問型態是要靠有經驗的老前輩來給老闆建議，隨時在側扮演老闆的宰相，須具備有快問快答且不能誤差太大的能力。現代的企管顧問，除非老闆是要找已經是非常成功的大企業家來諮詢，企業家們靠一張嘴來提點一下可能就有某些效用了。除此之外，如果老闆不希望只是找靠一張嘴的顧問而已，則該企管顧問若沒有仔細的分析相關資訊作為決策的有力證據，光憑經驗或感覺就想給老闆作問題的決策回覆，那可能就會很快陣亡！假若企業管理顧問給老闆的決策建議是經過仔細的資訊分析或量化試算與慎重評估過，甚至是老闆與關鍵員工們共同參與的產出結果，那麼就很容易獲得大家的共識，就算最後的答案證明老闆與顧問的決策與建議是錯的，也可以獲得大家的諒解與包容。畢竟「管理沒有標準答案」，在決策建議的討論過程中，如果出現太多菜市場語言，則會惹來很多的爭辯跟決策的不確定性。所以，資訊與數據的分析確實很重要。
再者，為了迎合未來生產製造的挑戰，產業必須提高營運效率與能見度、提升複雜產品的靈活度、改進材料的技術品質、加快產品上市的步伐等，這些製造型態的改造有賴於附加價值網絡的水平整合 + 整體價值鏈及工程規劃的無縫整合
+ 網絡生產系統及垂直整合等。不難想像的，既然都有「整合」，那一定離不開網路嘍！早期大家不敢把企業內的資料放到別人的網路上，怕機密資料會外洩，所以只好花大錢買伺服器與應用軟體系統等放在公司裡面，才能達到資訊化的應用效果。可是隨著網路加密技術的先進加上資料實在是太繁雜也龐大了，把資料放上雲端好像也變成是一個無法避免且自然而然形成的事了，也很少人會拒絕與反對。所以，工業4.0當然離不開網路的連線與整合，甚至是用網路連線到設備、生產線、工廠、供應商、產品和客戶等緊密的聯繫在一起。
好了，我們對工業4.0可以大致理解是：機器人自動化
+ 大數據分析
+ 網路整合 + 雲端資料庫的應用等。有誰可以告訴我，在台灣有誰玩得起？光說要用網路連線協銷商、供應商、外包商、製造商、加工商、物流商…等，若不是像Apple、Google、BMW…等這一類產業的龍頭或產業供應鏈的領導者，或是國家政府有能力做出面協調，有誰有連結整個供應鏈的說服力？就算我們熟知的台灣幾個大企業，也不過是在世界供應鏈中的一環或只是代工廠而已。所以，要達到工業4.0或稱生產力4.0的境界幾乎是需要大品牌 + 大量生產 + 大投資的「智慧型」大製造廠。所謂智慧型網絡，是使人與人、人與機器、機器與機器、以及服務與服務之間，能夠形成一個互聯，實現橫向、縱向和端到端的高度整合，絕大多數在台灣的企業是無法實現其終極目標的。
可是玩不起就不談了嗎？不談又怎麼會進步呢？雖然我的客戶也不適用工業4.0，
但總是可以學習其中的精神吧！譬如至少可以立刻進行如下二項活動：
1.
作業標準化：就算沒有機器人，也儘量想要更自動化一點，但是如果沒有標準化又要如何自動化？所以應診斷出有那些作業是可以標準化的，找出現今仍未標準化的作業內容有那些，立刻加速標準化的活動。
2.
資料知識化：沒有充足的資料，如何提供有效的資訊！沒有及時有用的資訊，何來展現豐富的知識！沒有靈活的知識應用，怎麼可以說是有智慧呢！所以，應趕快去收集與建立所需的資料，經由歸類分析建立資料庫，作為知識管理的基礎。
相談之下，客戶發現要做的工作還有很多。感謝客戶老闆同意我的建議，也交辦下去立刻配合林顧問展開所需要的實務作業。希望咱們繼續努力，可以看到短期戰果，並大膽的說：「我們正邁向生產力4.0」。
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