林 金 地 / 0935-297174
效能定律專業管理顧問
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接觸ERP已經有十幾年了，只要是以數量為單位的量產品，在計算直接原料、直接人工與製造費用之製造成本都很容易，但最傷腦筋的就是要算尺寸、重量、面積等換算加工費這一類的實際成本，要如何精算到最小的誤差，恐怕無法全部靠電腦計算。目前我正在輔導的客戶中就有一個承接工程專案的中小企業老闆在埋怨：「十幾年來專案工程的實際成本一直要不到精確的財務報表真的很困擾，要我幫他解決這一個問題…」。他會有如此的說法是因為他們的工程專案材料有金屬、木工、塑膠、橡膠等之標準品、客製品與特製品，在如此微利且競爭的時代中，如果沒有清楚的掌握施工材料的加工成本作為報價的依據，會擔心工程標案費用如果估算得太高怕標不到，如果專案費用估算得太低又怕會虧本。因此，我們開始分析無法清楚的掌握材料加工成本的問題有如下：
1. 工程專案有大有小，必須要很有經驗的人才能作正確的訊息掌握、專案的估價、與標案的工程作業細節等。所以，總公司經常獲得業務人員「誤差很大的訊息回報」。
2. 工程專案需要繪製各式的圖以利全盤的解析，哪些圖要自己畫? 哪些圖要委外畫?哪些繪圖要付費?又哪些繪圖不應該要付費?經常因為所繪的圖有所誤差而遺漏了某些作業細節的成本估算。
3. 生管人員無法充分掌握工廠的暫存倉或虛擬倉別的調撥狀況、材料的替代與庫存、標準工時與製程結構、加不加班或外包、開工與完工時點等資訊，所以只做「粗略的排程」與開「參考製令」，真實的製造安排與執行是由工廠現廠的師傅自己做調度。產銷協調會議必須等到工廠完成一週以上的工作後，依照實際的產出再作論與調整。因此，生管無法真正做到生產管理者的角色。
4. 製造過程中，同時進行多個專案的材料需求製造。以裁切為例，一片板材於一個時間內同時切「不同專案的不同形狀與大小的板料」，這一個時間要切割歸屬到不同的專案板料的成本中。這一種現象在加工業是非常普遍的。
5. 本來只需要3小片的板材，因為電腦一次工就可以裁切好一大片中的10小片，所以就乾脆一次就切10小片比較省時，產生了庫存與空間區位管理的問題。
6. 生產日報並未填寫詳盡，為了擔心稽核人員記錄「閒置工時」，就編列填滿8小時的工作內容，導致財務人員無法計算真正歸屬於某專案的材料工時成本。
7. 還有餘料是否再用、作業經驗的傳承等很多工廠人員認為難解的問題。
身為顧問的我，當然也覺得很棘手，不過因為立場的不同我不能打退堂鼓，誠如我在老闆的管理個案集1---企業策略方向訂定的對話中提及：
解決中小企業的問題必須從「細節」著手
我們透過總經理的「在廠+與會+支持」之下，一一的探討作業流程與表單及作業人員的困擾與心態，逐步找出可以改善的空間，改善的重點簡述如下：
l 就PDCA管理循環來說，生管應該站在P規劃的角色，儘量讓工廠專心的依照生管所排出來的製令作D執行。本案例中的生管對工廠的運作不熟悉，一方面安排現有生管作實務訓練，另一方面由於不能等待，所以於生管訓練完成前，就由廠長支援擔任總生管的角色，讓工廠的師傅不再瞧不起生管的排程與製令。
l 生產日報由主管監督，記錄真實的作業時間與空檔時間，也記錄作業時間內的各製程工時與空檔時間內做何事。
l 製令於前一天先列印製造品項與數量、領料品項數量與取料庫別、完工日期與完工入庫區位。
l 倉庫品項作ABC分類，倉庫作區位的劃分，設計盤點機制、討論替代料與餘料的再用時機，制定報廢的原則，也規劃餘料區與報廢料區等。
l 製令中也計算出領料板材可裁切幾片大板與幾片小板的比率係數。如此，同一個裁切時間就可以依照比率係數作工時分配，取得更精確的加工時間成本。
l ...還有很多廠務管理的訓練與討論及改善的細節。
總之，只要有心加上高階的支持總是有無限的改善空間。本案例花了3個月的時間，解決了老闆十幾年來無法掌握製造實際成本的困擾，讓他覺得很有價值。
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