林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
近日幫一個以外銷為主的客戶進行輔導課程，除了生產製造的部分大部分委外，其內部有開發、生管、品管等各部門，其組織編制是夠齊全的，所以在人力資源的方面不至於會太匱乏。沒想到在課中，老闆居然在員工的面前很不客氣也不避諱地向我說明目前公司所面臨的瓶頸是：「大部分的主管無法提出有效的問題解決方案，有時候甚至無法搞懂問題是在問什麼」。哇！如此露骨的直言，讓我有點不太好意思的直視那些中、高階主管，怕看到他們那尷尬的表情。心想：沒關係，有我在！我一定會很快的讓你們可以抬頭挺胸有自信的面對老闆。為何我會有如此大膽的狂念，因為之前我們在研討的過程中，發現到16位的中、高階主管們有很積極地在做分組討論與分享各部門不同的看法及做有效的溝通協調，並配合顧問所提報的方法論與工具進行實作演練，亦有形成解決問題之點、線、面的邏輯思維共識，部門之間減少了許多互相爭執與推諉的窘境。因此，我相信很快的可以為這個組織帶來明顯的「短期戰果」，也唯有在短期內讓老闆實際感受到一些重要的問題因為有改變舊有的思維，並且使用新的思維與工具帶來顯著的成效，才能緩和組織那上下緊繃的氣氛。
首先，我們先從如下的大方向作溝通，希望達到讓老闆說：「你辦事我放心」的目標。
1.
充分了解老闆的心態：
了解老闆在想甚麼？想聽什麼？想要甚麼？
2.
充分明瞭交辦的任務：
為了要滿足老闆在想甚麼？我們就必需要將老闆在想的資訊作提前的準備。
為了要滿足老闆想聽甚麼？我們就必需要將老闆想聽的資訊作關鍵的報告。
為了要滿足老闆想要甚麼？我們就必需要將老闆想要的資訊作主動的提供。
3.
充分滿足任務的期待：
為了要實現將老闆在想的資訊作提前的準備，我們就應該儘早蒐集資料並整理成資訊。
為了要實現將老闆想聽的資訊作關鍵的報告，我們就應該以KPI或OKR為首要報告。
為了要實現將老闆想要的資訊作主動的提供，我們就應該額外提供超越他期待的知識。
接著，我們就針對最近的客訴為主題進行演練如下：
1. 老闆在想甚麼？
為什麼這次的交貨會產生客訴(果：現象)？到底是那個環節出錯了(因：問題)？
2. 老闆想聽甚麼？
為什麼你們這些主管總是搞不清楚問題點？誰可以告訴我真正的問題是什麼？
3. 老闆想要什麼？
為什麼這一些客訴問題會一再重複的發生？我們要的是徹底有效的解決方案。
於是，在確認最近客訴的內容之後，我請相關部門的主管提出他們的看法與建議。在研討的過程中，我發現有如下的狀況：
1.
主管們所發想的問題多半集中在「點」上，缺乏點、線、面之間的連結。
2.
因為從自己部門的立場來論事，就有部門之間產生互相推諉責怪的現象。
3.
在談論事件的問題時，未明顯說明5W1H的基本資料，造成模糊的空間。
4.
在問題的陳述上，就因為缺乏量化的數據，當然也無法交待數據的來源。
5.
有看到比較多主管在陳述問題時，也會習慣的講出自以為是的解決方案。
當然，主管有自己的看法與堅持也不是壞事，總比那些只會提問題而等待別人給答案的員工來的好，只是如果主管就直接提出個人的解題答案，恐怕其部屬就可能不再提出不相同的意見了，況且主管個人的看法也不一定是最佳的解決方案，要不然為什麼同樣的問題會一再重複的發生。就以此客戶而言，大部分不良現象的原因是由主管們以個人的經驗作直覺反應來提出解答，頂多是在會議上以腦力激盪(Brainstorming)的方式來進行表述，甚至連很基本的特性要因圖(Cause & Effect
Analysis)或稱魚骨圖都未去落實執行研討與分析，導致現象背後的原因始終只能浮現出冰山的一角，無法鑑別細部問題的本質，所提出的解決方案會缺乏精確度，故也只能治標而無法治本了！
依據以往輔導的經驗得知：透過腦力激盪或魚骨圖來分析問題發生的原因，可能會有如下的瑕疵，如：
1.
從參加人員的資歷來看：
假設腦力激盪或魚骨圖的與會人員包括有資深的主管與基層的員工都有，為了多聽到一些值得參考的建議，通常主管們不會先開口，而是讓大家儘量發言。但是若聽到太多較淺顯的看法時，經常會讓資深的主管覺得是在浪費時間聽取那些不成熟的意見，在不耐煩之下就讓主管直接提出個人的見解，也讓其他人不好意思再提出不相同的意見了。
2.
從時間安排的長短來看：
若資深的主管願意有耐心地聽取各方的意見，也允許花更多的時間來進行腦力激盪或魚骨圖的分析活動，則會發現員工們還蠻喜歡接受這類的討論模式，不但有點心吃很歡樂可盡情地發表自己的看法，甚至也經常會有偏離主題的發揮，豈知老闆正在浪費許多成本讓這群與會的人員在揮霍。若把討論的時間縮短，恐怕又落入主管說了算的窘境。
3.
從研討完畢的結果來看：
除非是有明顯的產業別差異，一般會將人、機、料、工、法、環等6構面作為魚骨圖分類的大骨頭，再分別研討分析出每一根大骨頭底下可能造成不良現象原因的小骨頭，研討方法可以參考使用5Whys、差異分析(Change Analysis)、反應性屏障分析(Reactive
Barrier Analysis)等工具。可惜的是這些所分析出原因的小骨頭之間是缺乏「關聯性」。
經過如上工具縝密的研討分析後，會發現造成不良現象的可能原因(細部問題)不只有一個，而是多個且不知道彼此關聯性的各個問題「點」，若再從各個細部問題點去找出解決方案，也會產上、中、下或前、中、後無法連結的狀況，就無法很清楚地決定要從何下手去解決問題的「攻堅點」。也就是承接上一篇所述：為了瞭解相關店務人員可能會發生不良現象的原因(問題)及其關聯性，所以我們做了互動分析，待完成全盤的互動分析之後，即可繪製出造成不良現象的點與點之間的功能連線流程圖，即可從整體「面」綜觀問題與問題之間的相關聯，以利更清楚地判別因果關係，找出作業流程的各個瓶頸處。接下來就可以依序進行各細部問題(瓶頸)解決方案的分析與提報。找出解決問題的「攻堅點」其中之一的分析方法可應用TRIZ的創新問題解決理論(Theory of Inventive Problem Solving)，如下一篇再續。
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