老闆的管理個案集139---老闆針對點線面領導的對話

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

 上一篇提及老闆針對點線面「決策」的對話，接著來談老闆針對點線面「領導」的對話。有一個公司客戶配置了5個業務人員在服務不到20個客戶(多數為國外的經銷商)，如此一個業務人員照顧不到4個客戶，您會不會覺得他們會很閒或太爽？當然，目前我的任務是輔導他們ISO的認證並觀察現象以利診斷出應改善的問題，並協助相關人等找出有共識的解決方案，對於人力資源的配置部分我尚未參與，況且此公司是有賺錢；高層也有其考量，我就不便多言。假設真正要探討老闆對業務人員的領導績效，我會建議領導者要有三個基本功：

1.       設目標

2.       教方法

3.       給激勵

 

領導者的設目標，就以「面」而言，若是從上而下，則企業高層可以參考前3~5年產業環境的變遷及企業組織條件的消長，以去年同期的目標達成率為基，設定今年各期的量化目標值。以「線」而言，即是各單位的主管，承接高層的目標進行展開，根據各單位的任務屬性分配各單位應承擔的目標值。以「點」而言，則是由各單位主管評估目標實現的機會與風險，再考量每一位部屬的人格特質及其職能，個別與部屬討論出個人在各考核周期應設定的工作目標。因此部屬所設定的期間與目標不一定與企業的目標有直接的相關，可能是主管所賦予或與部屬個人的自我成長有關，間接連結到組織的目標。若是從下而上，通常是老闆不是很內行，或是老闆比較尊重各單位主管的觀點與建議，在經過各單位主管的研討與綜合主管們的意見之後，擬定今年各期的量化目標值。

 

目標通常會以KPI來呈現，最近無論是線上的課程或實體的輔導案，我經常會被客戶要求教導如何設定關鍵績效指標KPI與日常績效指標DPI。之前我也曾經多次提及KPI是有許多值得討論的空間，例如：

1.       一個單位的KPI要設定幾個？

就如上述的客戶而言，如果總經理說：我們只抓大客戶，你們這些業務員不用負責太多客戶，只要把這些大客戶照顧好，不要出錯就算績效達成了。如果真是如此，只要這些大客戶很死忠的持續下單，旁人也無須多嘴或評論這些業務員只需要照顧好那3~5個客戶就好，不是嗎？此公司的業務員其KPI設定就相對減少許多。相對的，若還在辛苦經營且虧損的企業，其業務員的KPI設定就必須多設定幾項，以利監控與跟催，才能讓企業存活下去。

2.       多久要增減KPI數量的設定？

就如上述的客戶而言，其業務員讓大客戶保有忠誠度的持續下單，假設總經理也沒意見，則已經設定好的KPI為什麼需要調整或增減，就持續延用就好了。但是，若有一個部門的員工離職，造成工作重新分配，則該部門原有員工所設定的KPI是可以不調整或增減嗎？若因為增加太多KPI的設定，造成員工們要應付太多項KPI所需計算與量測的參數，則不但無法兼顧每一項KPI的達成率，可能無法達成所設定考核期間的目標值，還給予員工們太多理由來提出無法達成目標值的抗辯機會，如此KPI數量的設定就有很大的瑕疵。

還有很多KPI的設定是有許多爭議之處，請上我的部落格(http://epcst.blogspot.com/)，查詢之前有討論過：3_企業設計 KPI 管理的對話、4_企業規劃績效考核的對話、23_制定KPI與企業績效的對話、41_企業訂定KPI的盲點對話、56_企業對KPI計算公式的對話、117_老闆對KPI與OKR管理的對話等。

 

領導者的教方法，就以「面」而言，現今的中小企業，如果老闆不夠內行，在經營企業上就會很辛苦。故足夠內行的老闆就可以充分的表達或堅持自己的理念，包括目標的設定並教導員工如何實現老闆所設定的目標與貫徹老闆的經營意志。這就是我經常跟老闆聊到的：小公司通常會有個很強勢的老闆及少數幾個可以支撐公司活下去的柱子夥伴，老闆自己會有一套經營公司的夢想，公司要成為甚麼樣子，在意見分歧之下老闆說了算，當然老闆自己也要承擔成敗的責任，這就是當小公司老闆好玩與痛苦參雜的一面。若是老闆不夠內行，則所開出來的量化目標值就會缺乏說服力。因此，就如同上述老闆所設定的目標，應該與部門主管所設定的目標互相勾稽，老闆透過夢想與期待的陳述，並與主管們溝通，找出具有挑戰性但有機會達成的目標，作為共同努力的目標，如此也是教方法的一項技巧。

 

領導者的教方法，就以「線」而言，之前討論過：管理者就是領導者(詳如58_老闆對領導與管理的對話)。要找對的人來做對的事，當然要找足夠內行的單位/部門主管，才有能力教導部屬如何實現所設定的目標，即使主管在特定的專業能力不如部屬，至少不能夠被部屬欺騙或耍得團團轉。譬如某個資訊科技公司，有一個模組要做程式開發，工程師說要6個工作天，但因為時間緊迫必需要在4天內完成，則主管雖然沒有親自下去寫程式，但是總要有能力診斷工程師說的6個工作天是否合理，規劃需不需要加班等相關事宜。以「點」而言，重要的員工應需做職能分析，了解自己的優勢與劣勢，並清楚的知道應補足那些知識或技能，才能實現與主管討論出個人在各考核周期所設定的工作目標。

 

領導者的給激勵，就以「面」而言，企業高層若只有對部屬不斷地提出要求，並沒有給予相對有形獎金的激勵，就以現今新世代的年輕人而言，說走就走是留不住的。就是我經常告知老闆留下員工至少要有：賺得到金錢、學得到東西、看得到未來這三項中的任何一項。在以前我們的老一輩，靠著與老闆同甘共苦與相處的情面，只要老闆無形的鼓勵與安撫或拜託一下，員工或許就願意犧牲的留下來繼續打拼，但是現今多數的年輕人可不吃這一套，甚至許多國立大學的學碩士生，他們只想快速的學習及加薪，若無法滿足他們，離職是很平常的事不必訝異。因此，高層最好是在目標訂定的同時，就提出績效獎勵的分配額給相關的單位主管，以例主管們以「線」的角度，向其部屬做明確的獎勵說明。以「點」而言，因為只有實質的經營者才有權利提出獎金的分配額，若高層未能提出給予獎金的保證，就算單位部屬一直對主管提出獎金的請求，主管也沒轍，搞到後來造成主管與部屬一起離職，這也是常有的事。