林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
同上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，他們最近也招募了幾位在工廠端作業的新進生產部人員，也想藉此重新檢討之前所寫過的生產管理程序。於是我們研討的內容如下：
1.
訂單的輸入：
包括業務訂單(S/O)與預測需求(Forecasting)的源頭輸入開始進行研討。除了原物料需要作ABC分類之外，我也建議依據客戶與訂單的重要度及貢獻度進行ABC分類為佳。
對於客戶的分級可能會有如下幾個評量的因素。
l 策略性的評量因素：如彼此的重要性、影響力的大小、成長的潛力、彼此的互補性、 可帶來的新機會等。
l 重要性的評量因素：如目前的貢獻力、未來貢獻的潛力等。
l 獲利性的評量因素：如成本的高低、淨值的高低等。
對於訂單也需要分級。因此，訂單的結構會有如下的幾種型態：
l AA訂單：意指重要的A級客戶，已經下了確認的訂單或已經簽約。
l AB訂單：意指重要的A級客戶，雖然尚未下訂單給我方，卻已經在口頭上談及訂單的相關內容或正在協商採購的規格需求等，談妥之後下訂單給我方的機率很高。
l AC訂單：意指重要的A級客戶，雖然有聽說採購的訊息，但是確切的訂單內容與數量及下訂單的時點都尚未明朗。
同理，就有BA、BB、BC、CA、CB、CC等的訂單型態。
訂單分級的目的，是為了決定公司在有限的資源及庫存的控管之下，做出最適當的生產或製造的排序決策。如AA等級的訂單，為了公司的生存，加班拼命也要做到完美的交貨，就算會排擠到其他的訂單，也在所不惜的要將AA等級的訂單排在最優先的順位。至於其他等級的業務訂單，其優先順序就依據產銷協調會議的決議執行之。至於尚未確認但收到訂單的機率甚高者，例如AB、AC等級的訂單或甚至是BB等級的訂單，都應考慮是否納入「預測需求/訂單」中，以利交貨lead time很久的材料可以做提前備料及做相關的超前部署，避免缺料及產能調配不當等的問題發生。
2.
產銷的協調：
當產銷協調會議的決議確認那些訂單的生產或製造順位後，資材部門中的大小生管與物管人員就開始有的忙了，因為業務人員想提前知道客戶的訂單何時可以交貨？以利回覆給客戶交期或分批交貨的數量等。即使企業有了ERP系統，今日的產銷協調結論也並不能代表明日的產銷協調結果，因為回應彈性的變動是中小企業賴以生存之道，多數訂單無法準確回覆業務人員交期的變動原因，至少會有如下幾個應考量的因素：
l 業務與製造的立場衝突
l 業務與生管的互動成本
l 業務與客戶的信任關係
l 業務與績效的責任歸屬
再者，就資材管理而言，生管與物管亦存在許多需要彼此溝通協調或彼此控訴抱怨的互動關係，如：
l 生管花太多時間在修改生產排程
l 生管所排出的生產計劃不被信任
l 物管缺乏準確的時點去核示P/R
l 物管無法掌握領/發/備料的時點
經驗告訴我們，只要是營運過一段歲月的企業，員工們都已經習慣的執行日常作業，自以為經驗非常的豐富，會出哪些狀況也自以為很清楚，認為外部的人員沒有比他們清楚，又怎麼可以幫上忙。因此，剛開始進場輔導時，通常就有人會開始碎唸：「有什麼好討論的，還不是那個誰、那個設備/工具、那個供應/外包商、那個…的問題，不知道講了幾百遍了，還是那個老樣子…」。接著又開始唸：「顧問你來我們公司輔導，真的會很辛苦啦，要是老闆或是誰誰誰…他們不想改，誰來輔導都一樣，無效啦！」。
是的，在面對這種尷尬的情況之下，就是我這一個「外人」可以幫上忙的時候，就因為不熟悉的臉孔再加上老闆的支持，那些員工們不得不稍微尊重一下我這一個所謂的外人/顧問。在顧問輔導的期間，總是有許多企業員工向我訴苦如上等大大小小的問題，有一些老闆或員工總是會期望顧問給一個標準答案或是快速的提供解決方案。首先，我會先安慰他們跟我自己：「就是因為企業有存在許多的問題，才有你我在此企業存在的價值；也就是因為我們要為公司不斷的貢獻智慧與付出辛勞，才有繼續可以領薪水的機會」。待大家有深刻體會及理解之後，大夥們才能夠懷著感恩的心及冷靜的共同面對及研討出各個問題的因應之道。
於是我們就理性的劃出各個問題的作業功能/流程圖，逐一的探討現象或問題的可能發生點，並找來相關人等實際說明發生問題當下作業的輸入、作業點之5W2H、職務代理人、支援人員、供應/外包廠商、輸/產出的內容與後續接收人員的滿意度等。就因為員工們長久以來在同一環境做同樣的事，多數員工的工作熱情已經大打折扣，再加上主管們每天面對公司送往迎來的人情世故及大小事件/事故，可能也會膩了或貧乏了。講白了，就是會忽略掉一些「細節」，這就是顧問可以切入的改善點，也因為優化了那些改善點，讓老闆或主管們發現到真的有改善或解決了問題，進而增加了信心，讓大夥們繼續配合顧問往前推進。
後續！
