林金地 / 效能定律管理顧問
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曾經有二次公司與工廠的搬遷經驗，這二次搬遷都有一個共通的問題，就是搬遷前都有做了詳細的規劃，但是真正搬遷後卻發現實際的現場定位與規劃的位置有一些差距。記得數年前公司要搬遷時，負責搬遷的規畫人員畫了一張新辦公室的藍圖，並用比例尺將每一個桌椅或櫃子等的座標位置標示很清楚，載明幾公尺與幾公分的位置是要擺放甚麼樣的物品，在藍圖上看起來密密麻麻的。不僅如此，他還參考風水師的建議到尚未搬遷的空辦公室中，依照藍圖的規畫在地板上用粉筆畫上老闆與幾個重要主管的桌椅各腳的位置，前後搞了三個多月。當時我就在想，藍圖那麼小張有必要花那麼多的時間畫的那麼精細嗎？果不其然，搬到新辦公室時，發覺無法完全跟規劃的位置一樣，各部門就在現場開始挪動位置找出更適合的擺放方式。有趣的是當要移動老闆與主管們的桌椅位置時，負責搬遷的規畫人員又出來制止說這是風水師交代擺放的位置不能動，當場讓大家非常的傻眼。
我們常說計畫趕不上變化，規劃與計畫固然重要，但是要有隨機應變的能力才是更重要。就像前幾天普悠瑪號的出軌事件，當大夥在規劃旅遊行程並搶購普悠瑪號車票的同時，誰會料想到會有如此重大的變異發生，這不就印證了佛家所說的世事無常。當然我們說過風險管理中的風險值包括問題發生的機率及問題發生後的影響程度，火車出軌的機率相對是低的，所以大家也無須過度的恐慌而因噎廢食。但是如果分析後發現到問題發生的風險值是高的，那最好要有A、B二個以上的應變計畫，就如同辦戶外活動也要同時考慮到萬一碰到下雨天的應變對策。對於主管解決問題的邏輯上亦是如此，前三篇所述主管在解決問題的邏輯上要有1.定義問題、2.解決問題、3.量測結果，通常問題的解決方案在執行後的量測結果總是無法100%滿意的，仍會殘留許多的剩餘問題或從中發現到新的問題，其應變的機制就是要能持續的改善，讓殘餘的問題不要再擴大，所以主管在解決問題的邏輯上在3.量測結果之後仍需進行如下的步驟：
4. 持續改善
之前說過企業解決問題不要想一次到位，更不要覺得很煩而倦怠，如此的說法絕對不是在講大道理，因為從事企管顧問工作的我真的看太多了，現階段的景氣仍然是呈現M型的姿態，M型的中段有很多苦撐的中小企業及失業或打零工的人每天在過著困苦煎熬的日子。雖然持續改善止於至善只是一個口號，但它卻是企業員工生存的依靠，如果企業已經是很完美哪有員工生存的空間。就像工業4.0想要全面的使用機器人來推動自動化，那部分的員工就只好被資遣了！所以上班族不要再抱怨了，就因為公司有問題才有我們存在的價值，再過幾年身邊就會充斥了許多無血無淚的傢伙在搶你的飯碗。因此，只要還活著就應該為眾生繼續的貢獻自己能力範圍內的價值作持續的問題改善，包括：
4.1 改善目標
就因為問題經常是無法在第一次就完全的解決，才需要分階段的循序漸進的來解決，針對在每一個問題的解決方案執行後所殘留的問題上設定持續改善的目標，就如同上述1.定義問題中的1.4目標範圍一樣。合理的改善目標設定應該要先確認是有哪些對於已經實施的問題解決方案仍不滿意的利益關係人，這些利益關係人的期待是甚麼？身為主管的人要有能力提出符合這些利益關係人所期待的階段性改善目標，讓老闆(最重要的利益關係人)覺得這個主管對公司是很有長期貢獻價值的。通常改善目標的設定要有一點挑戰性，但又不要設定的高不可攀讓自己做不到而陷入窘境。就像是曾經是擔任過連鎖集團的高階主管，想拿他那一套來教小店面如何經營時就會碰到許多的問題及限制，也像擁擠空間的小工廠規劃去參訪大型現代化的工廠只會讓員工更沮喪而已，或是找國際型的顧問公司去診斷或輔導中小企業會格格不入一樣，不是這些理論錯誤而是時機未到，如果客戶的口袋只有30元又何必勉強他硬要去買牛肉麵呢？吃陽春麵也可以吃的飽啊！等到以後有錢再買牛肉麵亦可。
4.2 改善策略
當改善目標設定之後，就要思考在原有問題的解決方案之下，是有哪裡的不足或限制讓問題的解決方案實施後又留下了這些殘餘的問題，包括：
l 解案的架構
l 解案的範圍
l 組織與文化
l 政策與限制
l 能力與流程
l 技術的精進
l 基礎的設施
l 外部的影響
l 風險承受力…等
如上是有那些因素可能成為無法完全解決問題的「瓶頸」，這些瓶頸是可控或不可控，只要超出主管可以解決的權限範圍應該主動提出並尋求支援，界定改善的機會及得到合理的策略目標後再來規劃實現策略目標的方法與活動。
4.3 改善方法
改善的方法可能需要制定檢核表含執行的流程步驟、工作內容說明、負責人及執行夥伴、預期完工日與記錄實際完工日及備註等，並記錄執行過程中的Lesson learned。其中透過相關人等參與的腦力激盪則有助於改善構想的激發及得到互助的資源。聰明的主管也會先拍攝或記錄改善前的狀態及改善後的狀態以利改善的差異說明及效益的呈現。很重要的是要有80/20的概念，如果已經執行的解決方案已經有排除80%的問題，需不需要再花更多的時間與成本去解決那20%不容易被解決的問題？對於組織的資源配置是否允許浪費過多的資源去解決那不易被解決的特別需求？在資料的分析上，可以使用圖解、描述與推論的三種方法，由小範圍推論到大範圍的結果，並執行一個或多個驗證去確認改善的結果。
4.4 有效改善
透過成本/效益的分析來鑑別改善活動的價值及有效性，確保在一組潛在改善方案中，有一個特定改善方案是最有效的，其改善之總效益應超過實際成本。在進行成本/效益的分析時應考慮到所有與實施改善的相關費用，用確定成本(如時間、費用、材料)的衡量方法，確定完全實施改善所取得的收益，將改善的實際成本與預期收益作比較。當確認新的改善流程有助於改善問題的解決方案或能解決殘餘的問題時，則應建立改善後之新流程圖及更新ISO的作業程序，如果是產品的功能面或製造業中的製程管制，則必須更新FMEA(失效模式與效益分析)以確認改善的成效與維持。
談到維持，好不容易大夥花了很多的力氣得到了有效的問題解決方案及獲得殘餘問題解決的改善結果，總希望仍夠持續的落實與維持這些得來不易的成果，這有賴於確實的管控或防呆機制。待續!
