林金地 / 效能定律管理顧問
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日前在客戶處演練與研討我幫他們設計的「業務策略地圖」與「行銷策略地圖」時，老闆忽然忿忿不平地說他們的業務量在今年有嚴重的消退，開會時也聽不到行銷人員提出什麼較有效的改善計畫，更看不到業務人員有徹底的檢討與提出具體的解決方案。尤其看到業務人員所寫的銷售計畫真是差強人意且令老闆憂心。故請我幫他們設計行銷改善活動與銷售計畫書撰寫的課程。老闆還特別交代的是：「少講理論，要求所有行銷與業務人員必需要在課堂上直接演練計畫書的撰寫，不會寫的人就是要求寫到好為止」。
首先，我先請問他們：「行銷與業務有何差別？業務員的業績不好可不可以怪罪行銷人員？」，基於老同事的關係，有些業務人員認為業績是要靠自己，並不能怪罪行銷人員。我接著請問：「如果你參加海釣活動，船長若沒有透過漁訊的儀器，將大夥帶到有魚群的地方，隨便到大海就叫大家開始釣魚，你認為會很容易釣到想要釣的魚嗎？若你繳了錢卻釣不到魚，你還會再參加此船長所開的船及所辦的海釣活動嗎？」。此刻，業務員似乎因為顧問的引導，慢慢地與婉約的訴說著一些心中的不滿，認為公司的行銷確實應該多幫一些忙。沒錯，行銷是找魚場，業務是釣魚者。請不要客氣，行銷與業務本來就是生命共同體是相依為命的，應該彼此互相扶持與約束。
如下，不只針對行銷與業務，而是針對任何一項改善或解決問題的計畫，都應該有幾項基本的思維步驟，尤其是對計畫的審查與裁示者做簡報時，更應該清楚的呈現與說明，包括：
1.
計畫緣起：
探討之前的各項活動，鑑別出有那些缺失或缺口，最好是有統計的數據或證據為佳。必要時，可以透過有系統的「功能圖」與「因果鏈」分析，綜觀欲改善或解決問題的整體面，來檢視可能會造成那些無法產生作業流程績效的「功能不利點」。
2.
組織處境：
透過SWOT分析了解目前組織的內部優勢與劣勢及外部的機會與威脅，以利後續作為判定這些「功能不利點」是否值得解決的重要考量因素或是否為解決的恰當時機。
3.
可行分析：
逐一探討每一個「功能不利點」，依據機會的價值評估與風險值的試算，判定這些想解決的不利點所要投入的資源及目前的組織處境與條件前提，進行取捨。亦請高層主管決定短期(年度)優先想解決的「功能不利點」，正式立案。
4.
目標策略：
當高層主管已經決定對想解決的「功能不利點」，並協助擬定短、中、長期的改善目標及策略(定義：為了實現目標所進行的靜態規劃與動態活動均可稱為策略)方向後。此刻，高層主管算是盡了基本的義務，接下來的主管幹部就應該明瞭又要多一份專案工作了。
5.
方法步驟：
主管幹部承接解決某「功能不利點」的專案後，透過規劃、組織、領導與控制，有效率與效能的完成上面所交辦的專案目標。記得我之前曾經談過：「管理者一定也是領導者」，應善用組織或部門的SO、ST、WO、WT的策略組合，規劃專案目標應執行的策略及步驟，落實專案管理要求。
6.
資源配置：
「有」跟「好」是兩回事，我最討厭客戶員工說：「我們都有」！好像以為都有了之後就無需再精進了。最明顯的例子就是許多客戶都有ISO 9001的程序書，幾乎我每次與客戶研討程序時，都可發現有很多「說、寫、做」的落差或是寫很多贅言。通常我都需要花很多時間協助客戶作程序書的修改。尤其該注意的是常聽到主管幹部抱怨「沒錢又沒人怎麼做事」。如此說也沒有錯，只是當老闆問：「你需要多少資源(錢、人、設備等) 」時？多數的主管幹部因缺乏規劃的能力，經常是說不出個所以然。這樣，如何說服老闆或主管提供有力的支援。因此，須具備清晰的PDCA各階段的資源需求內容，提供給有力的支援者，才能讓支援者不會認為主管幹部是在空談及畫大餅。
7.
效益評估：
領導者除了設目標與教方法之外，就是要給激勵。很多公司的考核方式是很好、好、普通、不好等這一類的勾選，定義非常的不清楚且內含太多個人的因素並不恰當。應有質化或量化的關鍵績效指標KPI設定與作為考核的依據為佳。
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