林 金 地 / 0935-297174
效能定律專業管理顧問
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請您先思考：「專案經理有權限調動公司或組織的人手嗎?」…
輔導中的一個客戶，正在為剛取得到的數千萬標案而傷腦筋，因為此標案必須要在二個月內完成交貨，而且這一個標案必需要有跨部門的同仁共同合作才能夠順利完成。時間非常的緊迫，總經理不敢掉以輕心，就指派一位資深的陳經理擔任此標案的專案經理PM，也請我幫忙監督一下。
相隔一週後，我又進廠輔導，在本次到廠輔導的過程中，有一些人員顯得很不安又無法專心，也在休息空檔時偷偷地向我抱怨：
1. 顧問，你知道我現在有多忙嗎?陳經理要我過來幫忙這一個專案，讓我原來的研發部門主管很不高興，我們主管說：「我們自己的工作已經夠多了，人手都不足，現在還要調我的人到陳經理那邊幫忙，真是xxx」。
2. PM陳經理也偷偷地向我抱怨：「製造部的主管很不夠意思，我的專案這麼急，他也不支援老蔡(老師傅)給我，卻給我小賴這一個菜鳥，讓我真的很頭痛…怎麼辦?」
我初步看了這一個專案的「組織架構圖」，等總經理到場，我引導他們思考現階段，我們公司的組織型態應該採取「功能型組織」還是「專案型組織」?
(備註：功能型組織，就是常見的由各功能部門主管帶領部門員工的階層式組織
人員依專業分組，各功能部門的員工只會向功能經理報告，完全依功能經理的指示工作。專案型組織，則是組織的資源完全投入於專案工作，依專案需求由內部或外部招募組成專案團隊，當專案結束後，團隊成員可能解散或投入另一個專案，專案經理有相當的自主性及權限)
經過解說後，總經理回答：「以目前的工作目標狀況來看，應該會比較偏重這一個大專案為工作重點。不過，還是有一些持續性的部門工作要繼續進行」。
於是我向總經理介紹一個「矩陣型組織」的概念，也就是混合功能型組織與專案型組織的組織結構，根據功能經理與專案經理之間的權力和影響力的相對關係來分析與決定是弱矩陣(偏向功能型組織多一點)或是強矩陣(偏向專案型組織多一點)的組織編制。如果我們規劃為弱矩陣組織，則PM只有很低的專案管理權限，由功能經理負責專案預算的使用與分配，PM陳經理也無權調動功能部門的員工。但是，如果是採取強矩陣的組織編制，PM陳經理在這一個專案期間就必須是全職工作，必須負責專案預算的使用與分配並管理大部分的資源使用。
經過理解與討論及分析後，我們做了專案組織的編制調整與角色的定位，開始積極的展開專案分工。
順道一提，組織中的成員定位與角色是必須要的嗎? 請各位思考一下，您在公司的工作內容是很明確的嗎?意旨哪些事是你必須要做的；又哪些事是你可以說不做的嗎?
很多人包括我們學管理的人可能都會說：「員工的定位與角色是必須要確定的，不然要如何做工作分配與績效考核!」，可是，有一些中小企業的老闆又很不願意幫員工作角色的定位，因為中小企業的人手有限，本來就需要多功能且多用途，如果把員工的角色定位設限，恐怕會造成不易運用與調動之虞。所以，如果您的工作內容是固定且明確的應該算幸運吧! 如果您的工作內容是校長兼撞鐘，那也不錯啦!至少您有更多元性的體會與貢獻。
