老闆的管理個案集20---專案經理調派人手的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

請您先思考：「專案經理有權限調動公司或組織的人手嗎?」…

輔導中的一個客戶，正在為剛取得到的數千萬標案而傷腦筋，因為此標案必須要在二個月內完成交貨，而且這一個標案必需要有跨部門的同仁共同合作才能夠順利完成。時間非常的緊迫，總經理不敢掉以輕心，就指派一位資深的陳經理擔任此標案的專案經理PM，也請我幫忙監督一下。

相隔一週後，我又進廠輔導，在本次到廠輔導的過程中，有一些人員顯得很不安又無法專心，也在休息空檔時偷偷地向我抱怨：

1.   顧問，你知道我現在有多忙嗎?陳經理要我過來幫忙這一個專案，讓我原來的研發部門主管很不高興，我們主管說：「我們自己的工作已經夠多了，人手都不足，現在還要調我的人到陳經理那邊幫忙，真是xxx」。

2.   PM陳經理也偷偷地向我抱怨：「製造部的主管很不夠意思，我的專案這麼急，他也不支援老蔡(老師傅)給我，卻給我小賴這一個菜鳥，讓我真的很頭痛…怎麼辦?」

我初步看了這一個專案的「組織架構圖」，等總經理到場，我引導他們思考現階段，我們公司的組織型態應該採取「功能型組織」還是「專案型組織」?

(備註：功能型組織，就是常見的由各功能部門主管帶領部門員工的階層式組織

人員依專業分組，各功能部門的員工只會向功能經理報告，完全依功能經理的指示工作。專案型組織，則是組織的資源完全投入於專案工作，依專案需求由內部或外部招募組成專案團隊，當專案結束後，團隊成員可能解散或投入另一個專案，專案經理有相當的自主性及權限)

經過解說後，總經理回答：「以目前的工作目標狀況來看，應該會比較偏重這一個大專案為工作重點。不過，還是有一些持續性的部門工作要繼續進行」。

於是我向總經理介紹一個「矩陣型組織」的概念，也就是混合功能型組織與專案型組織的組織結構，根據功能經理與專案經理之間的權力和影響力的相對關係來分析與決定是弱矩陣(偏向功能型組織多一點)或是強矩陣(偏向專案型組織多一點)的組織編制。如果我們規劃為弱矩陣組織，則PM只有很低的專案管理權限，由功能經理負責專案預算的使用與分配，PM陳經理也無權調動功能部門的員工。但是，如果是採取強矩陣的組織編制，PM陳經理在這一個專案期間就必須是全職工作，必須負責專案預算的使用與分配並管理大部分的資源使用。

經過理解與討論及分析後，我們做了專案組織的編制調整與角色的定位，開始積極的展開專案分工。

順道一提，組織中的成員定位與角色是必須要的嗎? 請各位思考一下，您在公司的工作內容是很明確的嗎?意旨哪些事是你必須要做的；又哪些事是你可以說不做的嗎?

很多人包括我們學管理的人可能都會說：「員工的定位與角色是必須要確定的，不然要如何做工作分配與績效考核!」，可是，有一些中小企業的老闆又很不願意幫員工作角色的定位，因為中小企業的人手有限，本來就需要多功能且多用途，如果把員工的角色定位設限，恐怕會造成不易運用與調動之虞。所以，如果您的工作內容是固定且明確的應該算幸運吧! 如果您的工作內容是校長兼撞鐘，那也不錯啦!至少您有更多元性的體會與貢獻。

老闆的管理個案集19---PMP專案管理實務的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

有一次在從事工程專案的客戶處做輔導，談到專案人員的支援管理話題時，我隨口請問了總經理：「您認為什麼時候叫做『專案的結束』」?總經理不加以思索的回答：「錢收回來的時候才是真正專案的結束」。是啊!身為中小企業的老闆大概都同意吧!不過，身為專案執行者的多數人可能會有微詞喔!如果專案人員說道：「該做的我們都做了，而且業主也都簽驗收了!專案應該就結束了吧!收不收得到錢關我們什麼事!」，這樣子的說法有沒有道理?請各位判官評評理(想想看…)。

目前為止，我參與過的專案企畫書撰寫與輔導的政府及企業專案有超過20個以上，這一個專案結案時機的話題不禁讓我有興趣去思考美國專案管理學會(Project Management Institute, PMI)的思維，PMP專案管理師的認證體系提及：「PM必須依照組織的專案結束步驟進行政結案(Administrative closure)，才能正式結束專案或階段」。

所謂的行政結案，包括：

l   收集專案或階段記錄

l   稽核專案成敗

l   取得經驗教訓

l   彙整專案資訊

l   將團隊成員績效記錄交給功能經理(將專案成果移轉營運單位進行後續維護或是移交給專案的下一個階段)

l   舉行專案檢討會議

l   彙整專案資料夾存檔

其中，並沒有提到要收到專案工程款或把錢收回來的時候才能算專案結案。

另外，比較有趣的是「經驗教訓會議(Lessons learned meetings)」，一般我們對專案的完成後都會思考：「論功行賞，獎金怎麼分配?」，但是PMI的思維是特別要強調：「你在這一個專案的執行中，你有沒有發生什麼疏失?」，如果你說道在專案的過程中有什麼屬於自己的疏失或發現什麼應該注意的地方，不但不會被苛責，反而會被讚賞。

這樣的觀念是值得我們學習的，經驗的學習不應該只是報喜不報憂。

老闆的管理個案集18---3D列印對創業商機的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

最近在一個創業班幫學員上課，有許多學員問到一個共同的問題 ，那就是3D列印的商機為何?是不是像新聞報導的一樣：「3D列印的普及正帶動一波自造者運動，全民製造、量身客製，人人都能擁有一座小工廠」?

今年(民國102年)我也為了3D列印的熱潮作了一些研究，也親自設計了幾個公仔丟給3D列印機去作列印。因此，就針對如下的主題與學員作了一些分享：

「短期內」人人都能擁有一座3D列印的小工廠嗎?

首先，我們先區分在3D列印的商機中有幾個可能可以扮演的角色，包括：

1.          3D列印設計師

2.          3D列印設計軟體

3.          3D列印設備廠商

4.          3D列印的材料供應商

針對3D列印設計師的角色，我請問學員，在您認識3D列印前，您已經是3D的設計師了嗎?

l   如果是，有了3D列印技術或設備確實會讓您更輕易的實現許多創意的構想。

l   如果不是，你會因為有了3D列印技術或設備就變成為一位設計師嗎?

l   您能想像，如果不是大量生產的開模產品，您的3D列印創意商品，一年可以賣幾件?賣多少錢?可以支撐創業的開銷嗎?

針對3D列印設計軟體，我請問學員，在您認識3D列印前，您已經會操作3D列印設計軟體了嗎?

l   如果會，有了3D列印技術或設備確實會讓您減少許多樣品製作的時間。

l   如果不會，您會花時間與精力去學習3D列印軟體的設計嗎?

l   您能想像，如果您原來不會操作3D列印設計軟體，您需要花多少時間與精力去學會?並學到有能力設計出一件可以賣出去的商品?

針對3D列印設備廠商，我請問學員，在您認識3D列印前，您已經有接觸或使用過3D列印設備了嗎?

l   如果有使用過，您應該知道3D列印設備有區分高階、中階與低階的規格。

l   如果沒有使用過，您必須了解目前為止，新台幣百萬以下的3D列印設備所列印出來的商品其表面仍然是非常的粗糙，可能需要做二次的加工。

l   您能想像，目前為止，一件中、大型且表面光滑的3D列印作品需要使用新台幣仟萬以上等級的3D列印設備作列印嗎?

針對3D列印的材料供應商，我請問學員，在您認識3D列印前，您知道3D列印有哪些材料嗎?

l   如果知道，您應該知道3D列印的材料有很多種，成本也有很大的差異。

l   如果不知道，您上網查詢即可明瞭3D列印的材料與成本有哪些種類。

l   您能想像，每一種3D列印的機種，其列印的材料可能是無法共用互通的?

我向學員報告，目前為止(民國102年)，大部分的3D列印開課訓練，仍然是代理或經銷商在教他們自己所銷售的3D軟體系統或賣他們銷售的3D列印設備(如新台幣十萬元以下的低階設備)而已，並不是在真正的協助想就業的學員作3D列印的創業，已經有很多已經失業或想開拓商機的學員花了不少錢去報名上3D列印的課程訓練，獲得到的是令人很失望的結果。

所以，我可以直接告訴學員答案，如果您原來不是3D設計師或擁有龐大的創業資金，現階段仍然不是您3D列印個人工廠創業的時機。因為某些3D列印的專利已經釋放所以機器會愈來愈便宜也會愈來愈普及，故現階段的商機會是3D列印設備大廠的天下。另外就是擁有高知名度的設計師在玩高價的藝術品創作設計，是屬於尖端但是擁有高利潤的少眾市場，或是使用高階的3D列印應用於特殊的醫療用途等，這一些3D列印的價值是應用在於：

無法開模具的特殊品

因此，現階段如果您有興趣的話，我建議您先上網下載或在線上玩玩一些免費的3D設計軟體，先請有3D列印機器的朋友代印或找代工廠幫您作3D列印，先不要花太多錢或作太大的創業期待。但是，我們也看到也相信：「3D列印的商機變化是非常快速的」，就讓我們拭目以待吧。

更多的管理個案文章請看金地的企管處方簽部落客：http://epcst.blogspot.tw

老闆的管理個案集17---企業對待業務人員的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

最近到一個客戶處去做輔導，主題為明年度的行銷規劃(含4P & STP…等)，從我之前幫他完成的策略地圖中的「顧客構面」開始展開，推演出短、中、長期該企業的內/外銷目標客群與業績分配構想，利用策略矩陣工具分析：

l   短、中、長期的產品開發與產品線的延伸規劃

l   短、中、長期國內與國外市場規模與擴大路徑

l   短、中、長期的經銷代理與垂直整合聯盟策略

l   短、中、長期的組織人力資源配置與技能需求

l   短、中、長期的競爭者與對手分析及競合關係

談到這裡，想到MBA的同學或學弟妹經常問我：「要如何擔任企業的企管顧問?」，各位不難發現上述的部分內容不就是司徒達賢教授所寫的策略管理新論書上的東西嗎?是的，把理論應用於實務是必要的。不過，在校期間不愛唸書的人，到社會上工作多半還是不喜歡聽理論的東西，所以顧問在輔導講解的時候，當有學員打瞌睡、唱反調…等都是常態!其中的應對「眉角」還是要靠經驗啦!

過程中，總經理提到：「某一個業務人員會摸魚…，上班時間跑去喝咖啡，早上出門就混到晚上才回來…」，說著說著又有一點氣憤的補上一句：「別以為我不知道他們在玩什們把戲…」。

接著我請問總經理，這一個摸魚的業務人員：

l   他在公司的資歷為何?

l   他的業務能力強不強?

l   他的銷售業績好不好?

l   他是業務成員或主管?

l   他的溝通態度佳不佳?

談到這裡，讓我回想我經常在與客戶洽談績效制度的設計時，我會詢問在場的學員一個問題：

如果您是學校的老師，班上有二位學生的狀況是：

1.   一位經常不來上課，但是期中與期末考都考得很好

2.   一位上課非常認真，但是期中與期末考都考不及格

您是老師，對這二位學生要如何評價?如果一定要「當」一位學生，您會「當」誰?

( 請您思考一分鐘… )

一般答案可以歸於二類：

1.  學習態度比較重要，應該要當不來上課的學生

2.  考試分數是衡量學生學習成果的指標，應該要當考不及格的學生

(您的答案為何…? )

再提醒您一下，您可能就比較能夠作合理的決定：

1.  如果老師說：「我一學期只點名二次，只要被我點到你沒有來上課，一定會被死當」

2.  如果老師說：「我不管你要不要來上課，有本事就通過考試，如果不及格就死當」

這樣，應該就夠清楚了吧!所以：

不是個人的主觀判定，而是「遊戲規則」是怎麼訂!

總經理道出這一位業務人員是資深人員，負責公司比重很高的營業額，也有帶了幾位新進人員…。喔!看來總經理也不太敢「經舉妄動」。

於是我向總經理建議，先將公司的員工與其工作內容大致分為二類：

1.   重視「創意」的員工與其工作內容

è主管僅管交付的任務/目標是否有如期完成，不要管他是採用什麼方法

2.   重視「紀律」的員工與其工作內容

  è主管應教導正確的技能/方法並嚴格控管作業的規定，監控他的落實度

對於總經理所述的業務人員而言，是歸類在如上的第1類，屬於重視「創意」的員工與其工作內容，因此，不要太在意他的業務行為細節，如期完成交付的任務/目標才是重點，老闆只要善用每一個員工的優點即可。同時，我也向總經理說明應該訂定「職務/工作說明書」，清楚的定義與制訂其內容以利進行評價，意旨：

l  「評」：評估這個職位該具備的條件？該做什麼事？結果有沒有做到？

l  「價」：如果都有做到，應該要給多少錢或給多少福利？

相談之下，總經理也寬心許多。

老闆的管理個案集16---企管顧問是企業算命師嗎?

                                                                                

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

    記得多年以前曾經參加過企管顧問師班的訓練，當時有一位所謂的企管顧問師帶領我們去參觀一家休閒餐廳進行診斷及提出改善方向，在進入餐廳5分鐘後，該名帶領我們的企管顧問師就看看餐廳的空間與桌次及了解餐廳這幾個月的營業額後，就直接告訴餐廳的老闆：「你這一間餐廳會做不下去，最好儘早收掉以減少虧損…」。並在大家離開餐廳後，該名企管顧問師洋洋得意的告訴我們：「你們等著看，不出半年這一家餐廳一定會倒…」。此刻有一些學員充滿崇拜的眼光看著這一名企管顧問師，說道：「老師您好神喔!」。當時的我充滿了一個疑問：「難道這一位休閒餐廳的老闆是找我們這一群所謂的顧問是來打擊信心與批判的嗎?此位老闆不就是因為目前經營得不佳才要找顧問來『拯救』的嗎!怎麼才去幾分鐘就斷言，然後叫人家關店，而沒有提出『救亡圖存』的解決方案呢?」，我心裡想著：「就算再爛的店，也是老闆辛辛苦苦的結晶啊!就像自己生出來的小孩，總是要拼命的搶救啊!怎麼可以輕言放棄呢?企管顧問師的使命又是什麼?」

之前也有一個案子也是我與幾個顧問合作到客戶處去做診斷訪談，目標是企業想在導入ERP前要先作企業流程改造BPR與開出To-be流程與表單的ERP需求規格，其中就有一位專門協助客戶申請ISO9000的顧問說道：「企管顧問就是企業的算命師!」，而且到客戶處時，他也堅持採取與客戶談笑風生的模式，開始：「與客戶聊『大方向』，然後開始『猜』客戶的問題」，有提出一些企業常見的問題，企業的老闆也覺得有道理。同樣的模式進行過幾次之後，直至要交付產出時，這一位顧問才驚覺：「糟糕!一直在大方向打轉，根本開不出ERP系統所需的To-be流程、管理報表、表單與欄位規格細節」。這一個案子就因此而搞砸了，讓我很生氣!因為一開始我就提醒大家這是一個嚴謹的「專案管理」，一切的時程進度、專案預算、需求規格的『細節』一定要確實且有效的掌握。

目前我個人正在輔導一個經營很久的老公司，其總經理一直覺得公司有很多問題，但不知道如何解決，經朋友介紹我前往輔導。當我前往該公司進行訪談時，居然發現該公司的員工表示：「公司都做那麼久了!也有幾個顧問曾經來輔導過，還需要找顧問改變什麼?而且我們也通過ISO 9001的認證…」，彷彿在提醒我：「我們現在都很好!不需要顧問再來做無謂的輔導了」。基於總經理的請託，我也不能輕易的打退堂鼓，於是我很委婉的告訴他們：「你們現在不是正在寫SBIR的計畫書嗎?如果不嫌棄請讓我看一看，或許可以提供一些意見作參考」，就這樣展開了輔導的工作。當我看到他們寫的SBIR計畫書內容時，我就完全可以體會到為什麼他們總經理說公司的問題很多，計畫書中的每一個章節幾乎都非常粗淺且思考邏輯很紛亂，拼湊篇幅又文不對題。於是我整理了25個問題向他們詢問，結果讓他們也感受到：「公司真的還有很多要改善的空間」。我向總經理承諾：「我先來一個月的輔導，如果沒有成效可以不付費；一個月後的輔導也可以隨時中斷」，於是至今我仍在輔導這一個客戶。

包括如上述的客戶與多年來的輔導經驗，發現到很多企業都有如下類似的問題：

1.          ISO 9000的文件寫得很多且很完整，在豐富的九大循環流程與華麗的詞藻下以為：「有寫就等同於有做」，但是大家也都心知肚明「寫與做是兩回事」。

è我的顧問輔導手法：

顧問只要依循作業流程與表單欄位，不斷的追問下去，探討實際執行的細節，自然就會暴露出流程上的斷層，或所寫的與實際做的並不一致，再協助引導出現況的問題，由員工自己說出：「如果可以xxxxxxxx會更好、更省時、更方便…」。如此，顧問就可以輕鬆的「順從民意」的切入輔導，則輔導的產出也會很明確或有量化。只要新的作業流程與表單真正符合現狀的需求或是有改善原先的問題，就自然會贏得總經理的讚賞與認同。

2.          把習慣當作正確，很多資深員工會認為：「這麼久以來都是這樣做，不想改變」，此時顧問也很棘手，開始評估「反對的力量有多大?」。

è我的顧問輔導手法：

此時，我會先提醒他們：「改變不是否定過去，只是好還要更好」，並開始蒐集相關可以證明改變對公司與員工確實會更好的案例，並「開始講故事或放影片」，同時偷偷的觀察有哪些人有點頭與表示認同的感覺，作為拉攏的對象進行「滲透」，並找一個小改變確實來執行，先建立「短期戰果」獲得總經理的支持，之後自然就有往前推進的「靠山」，其他人也不敢再反對。

3.          動口不動手，有一些員工與幹部可以參與討論但是不肯動手做，等別人做出一個版本後又再加以批判，以為：「他批判別人的愈兇就以為自己有更多的貢獻，也以為如此可以彰顯出自己精闢的觀點」。此時，如果顧問不察，就會被那些批判者給欺騙，喪失更多有願意配合動手做的人。

è我的顧問輔導手法：

此時，我都會鼓勵願意配合動手做的人：「做這一些事不但幫助公司，至少有一半也是在幫助自己，累積未來『升官發財』的能量，並舉一些例子來互相激勵」。當然，我也不會放過那些「只是靠一張嘴的人」，我會在總經理也在場的時候，故意出一些題目或作業，讓總經理知道：「哪一些人只會靠一張嘴」。

4.          聽過一些企管名詞的人自以為自己真的懂得這些企管名詞的真義，而不想再深入的去了解，甚至表現出「我都知道啦!了無新意!換點新名詞吧!」的態度。

è我的顧問輔導手法：

因為網路很發達，很容易查到企管名詞與解說，所以現在的我幾乎都不講企業管理的「大道理」了，這些企管理論或方法論也都變成我的「工具而已!」，我會以這些工具直接應用於要解決的企業問題上，讓理論與實務及工具可以搭配起來，並故意給這些自以為聽過一些企管名詞就真的懂的人一些作業，待他們不知道如何應用或是產出不像樣時，讓他們看看顧問是如何應用產出的，讓他們有：「哇!顧問果然是不一樣!」的驚嘆聲，如此也才會有機會讓他們有配合輔導的意願。

總之，現今的企管顧問已經無法只靠一張嘴了，如果只是提供教育訓練的話，請不要自居為企管顧問，更不應該在沒有實證的過程下武斷結論，作：「企業的算命師」。