老闆的管理個案集143---老闆對SOP可靠度的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

近日幫一家知名連鎖店的客戶進行輔導課程，聽到店長提及：領檯帶位人員的能力不足，問我該怎麼辦？起因於周末時有很多顧客在門口等待，一旦大家忙起來的時候，店長發現到會有二個現象：

1.    顧客抱怨看到店內明明就還有許多空位，為甚麼還要登記號碼等待電話通知才能進場？此時領檯帶位的人員卻沒有作詳細的說明。

2.    因為忙碌又加上顧客不斷地催促與詢問，讓領檯帶位的人員顯得有一點不耐煩與慌亂，在急促帶位的情況下，就忘了說「請」字。

 

我問店長：你們不是有作業標準(指導)書SOP嗎？店長說：有啊！而且我都有跟他們「講」。我接著問：請給我看你們的SOP是如何寫的？店長回覆：這部分沒有「寫」，但是在訓練時，都有嚴格的說明及作演練。我繼續問：因為沒有寫，會不會有新進同仁嗆你：你又沒有講？店長有點尷尬地說：是有啦！就有人會這樣說，真是很氣人，明明就有講過很多遍，他們還要強辯…。這事件很明顯的，沒有寫就沒有「呈堂證物」，身為主管的您又如何能站得住腳與堅持住您的角色立場。於是我們作了以下的研討，分析現象(果)背後可能的問題(因)，以利找出應改善的績效缺口，並依據IPA(Importance-Performance Analysis)分析，歸類出應優先改善(落入第四象限)的問題群，再根據緊急度與重要度排出「攻堅點」的順序：

 

先研討SOP的可靠度如下：

1.       SOP是如何產生的？

許多企業為了加速ISO的驗證通過，就找了現場的作業人員來一起討論，並以作業的現況為基來撰寫SOP以符合第三階文件的要求。結果，所寫出來的SOP通常不是所謂的標準或最佳化。再者寫完之後就擺著，即沒有掛(貼)出作為檢視與控管的依據，甚至當作業內容有實質改變時，也沒有再作進一步的研討及修正，躺在文件櫃中形同虛設。

 

2.       SOP是如何落實的？

就算現場的作業人員有努力的研討及產出應改善的作業內容，並撰寫或修改了SOP，還是有一些人習慣於原來的作業模式，並沒有落實執行新規定的SOP。尤其是經營數十年之久的企業，要求現場的師傅或技術人員改變原來的作業習慣是不容易的，通常需要一段長時間的監督與不斷提醒才有機會變革，在未落實之前，寫了SOP又如何。

 

3.       SOP是可被依賴的？

如果有了SOP後，長官們就可以放心與放手了嗎？如果是，那高階主管也太好混了吧！如果大人不在家，小孩就會乖乖地聽大人的話在家不會作怪嗎？如果中間幹部或基層員工能夠完全遵守紀律的落實SOP，那就無需編制高階主管的缺與付高薪了吧！就如同企業文化是必須同一批員工在一段很長的年數後才有機會建立的，SOP的貫徹亦同。

 

為了提升上述領檯帶位人員的能力，並了解相關店務人員可能會發生不良現象的原因(問題)，我們再進行如下的互動分析：

1.       訓練中心與訓練導師：

訓練導師的素質是成就員工服務品質的關鍵成功因素，其核心能力將決定學員訓練的成果，故訓練中心應該制定一套確認合格訓練導師的評核機制。故總公司的訓練中心是如何評選與評鑑訓練導師？他們是否有充分的理解與實務的經驗，來向訓練學員解說總公司或各店所面臨的5 Gaps(缺口)及因應之道：

Gap1：如何透總公司所提供多年來的經營資訊與大數據之統計分析，應用望、聞、問、切的技巧來確認顧客的期待，才不至於產生對「顧客認知」上的缺口。

Gap2：如何基於公司的文化、政策、能力、流程、技術、基礎設施等的條件考量，設計出符合顧客期待的產品與服務，才不至於產生「品質規格」上的缺口。

Gap3：如何透過扎實的內部教育訓練系統與溝通協調的管理機制，準確的提供符合顧客期待之品質規格的產品與服務，才不至於產生「服務傳遞」上的缺口。

Gap4：如何透過行銷活動的規劃，推出合宜的外部文宣、看板、說明會…等，讓所提供的產品與服務與承諾可以匹配，才不至於產生「對外溝通」上的缺口。

Gap5：如何透過有嚴謹品質控管之產品與服務的推出，讓顧客實際感受到的產品與服務和期望值之間沒有明顯的差距，才不至於產生「服務品質」上的缺口。

經由訓練中心對每一位訓練導師之聽、想、說、寫、做的整合表現，都有達到所要求的標準時，方能成為合格的訓練師。

 

2.       訓練中心與訓練場地：

訓練的場地至少要規劃三個地點，包括總公司訓練中心的模擬店、實際營運的示範店與結訓後真正要去報到的實體店等。並且透過訓練學員的角色扮演，從不斷的演練中除了學習所需的知識與技能之外，同時也以扮演顧客的角度，提出目前店面經營可以改善的建議，如此雙向的互動與溝通協調，達到雙贏的效果。

 

3.       訓練中心與訓練教材：

通常服務業的基層店員多半是不太喜歡讀書的小孩居多，故在訓練教材的設計上，最好是減少一些文字，以圖或表作示意為佳。內容上至少應包括：公司的經營理念(如使命、遠景與價值觀等)、產品與服務及其核心的競爭力、網站內容(尤其必須理解公司所強調的重點承諾)、各項管理制度與工作規則及勞動契約書的內容規定、店面經營的關鍵成功因素KSF/CSF、年度對外的行銷文宣與活動規劃、前後場各個角色所負責不同週期 (如：每日、周、月、季、半年、年)之必要的及例外的工作內容及其權重(依據緊急度與重要度)的配比、風險管理與緊急的應變措施…等。

 

4.       訓練中心與受訓學員：

店務的工作人員需要二類的人才，其一是需要具有創意與創新的思維能力，其二是需要服從領導與遵守SOP的配合態度。雖然上述有許多店員本身就不愛念書，但是經過多年的觀察，事實上，對於店員與店長的工作重點項目之落實度與執行力，是不輸給所謂會念書的小孩。故訓練中心應提供明確的訓練學習目標與檢核表、及是否訓練合格的評判標準(必要時可以設定關鍵績效指標KPI)給學員，以利訓練導師有一致對學員的考評依據。相對的，透過受訓學員意見或建議的回饋，對於訓練中心與訓練導師亦有不斷檢討與精進的參考價值。

 

另有訓練導師與訓練教材、訓練導師與訓練學員、訓練導師與訓練評核、訓練學員與訓練教材、訓練學員與訓練演練、訓練學員與問題反映、訓練學員與溝通機制、訓練學員與隨機應變等的互動內容分析以利發現問題及提出解決方案，將在下一篇補述。

老闆的管理個案集142---老闆接班人想革新的對話

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    幾天前到東部幫客戶上課，聽說老闆臨時有事出差，交代一位才到公司上班二個星期的女同仁要專心的上課。根據一位也到公司才半年的秘書說明：老闆是第二代承接老爸的事業，不但要持續老爸關懷原住民的愛心如贈送物資，還想要展店與擴大經營老爸一手留下來的事業，總共有三個事業單位需要操心真的很疲累。結果我到場發現一些幹部在外面嘻笑，不但沒有進來參加課程，更扯的是在快下課前，那位新進的同仁接到老闆傳來的Line，寫道：課後我們公司要做績效管理。那位新進的同仁一副驚恐地看著我，問：「怎麼辦」？我告訴他就把今天所聽到與實作的內容告訴老闆，她就努力反覆的與我討論出一段說詞並背誦起來，準備向老闆報告。

 

這段簡易的說詞如下：

1.       先確認我們三個事業單位之「產業與各部門的關鍵成功因素SKF/CSF」，這必須與資深的主管研討及上網找資料，但是因為今天主管沒有來參加上課，故無法深入研討。

2.       再請各部門主管從SKF/CSF中，挑出目前尚未完全符合或還有很大段落差的項目。

3.       以挑出落差大的SKF/CSF為研討的標的，請各部門主管帶領他們的部屬進行SWOT分析，找出三個事業單位與各部門的SO、ST、WO、WT策略缺口。

4.       根據各部門的策略缺口，共同研討出如何補足的短、中、期的努力方向與目標，並設定這些目標的領先與落後之關鍵績效指標KPI。

5.       請老闆與各部門的主管討論他們所設定的量化KPI目標值是否恰當，確定後緊盯他們看有沒有達成KPI的目標。

6.       還有更簡單的就是透過各部門自己所設定的目標關鍵成果OKR作為績效改善的標的，一樣作緊密的監控。

7.       關於相關的表格林顧問都有給我們。

 

經過幾番的演練，該同仁已經可以背誦並了解其中內容的意涵，而且要特別提醒老闆如上的做法都需要主管參與，不是靠我們這幾位小姑娘就能搞定的。我相信當這位女同仁將上述的這段話背給老闆聽了之後，老闆他不是聽不懂就是會被嚇到！我也很擔心會不會給這位二代的接班人帶來很大的打擊！他就是叫不動老幹部，才會想趕快找新人來培養自己的班底。無奈企業文化是公司經過一段很長的時間才成形的，豈是短時間內可以變革。同樣的故事如有某上市的公司，老闆的女兒從國外畢業回來，進入了某部門工作，雖然她很客氣地向該部門的主管及其他同事學習，不過大家都心知肚明：未來他就是該部門的主管。現有部門主管也私下聊到：到底要不要全力教他，愈早教會他是不是自己的位子就愈不保？真的有點為難！我也只能建議他：盡量充實自己的條件，未來的環境不可預測，只要有實力自然不怕命來磨。其實，有許多企業也面臨了同樣的問題，除非接班人可以從基層做起，不但可以學習基本功(如產業知識、技能、與老員工的相處之道等)，也才有機會讓老幹部看得起。

 

不管第幾代的接班人，時代在變讓他們有要革新的想法也是必然的。不過從中文字來看，革新包含改革與創新，通常有「革」字者，意味著要有很大的改變，就像改朝換代或舊制度改變成新制度一樣，那可是遠大或偉大的抱負啊！又因為改變太大了，容易造成舊員工的不適應甚至會抗爭(如台鐵要公司化一樣)，尤其是原來在位的主管可能會有反彈而很難配合，就算接班人是老闆的第二代又如何！除非接班人在各部分都很強，壓得住老員工或老主管，要不然就會很辛苦，就像如上述的客戶，接班人只能從新的員工下手，希望看見一點改革的曙光。但是，如果新進的員工不易尋覓，也只好忍氣吞聲的依策略行事，先低聲下氣地打好關係，有計畫性的拉攏帶頭的人，再順勢做一點持續性的改善，逐步提升接班人在公司中「實質的地位」。

 

通常公司經營愈久有愈多的主管，他們看不慣或不順從接班人的指揮或建議也是人性使然。當我碰到如上類似接班的難題時，我會建議接班人雖然是從「面」的高度來看機會與威脅，但是卻要從「點」的改善做起，也就是先不急著談革新的大餅，怕會被誤會成好高騖遠與不切實際。建議可以找一些比較好配合的員工合作，從不良現象探討問題，再作問題的分析找出各階段的「攻堅點」及設定改善目標。先創造「短期戰果」，讓所有員工看到：接班人不只是靠關係或靠一張嘴來下指導棋，而是身先士卒的下來實幹，並且有看到明顯的績效成果。當接班人務實的一步一步往前推進的同時，自然會影響到有心還想繼續留在公司內打拼的同仁，此時提拔這些有心人士就是壯大自己的時機，同時也清楚是有哪些員工是在打混摸魚，經過多次溝通協調仍無效者，也只好在適當的時機下正確的決策了。 

老闆的管理個案集141---老闆想建立提案制度的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

最近的新聞常看到當有參選人提出一些政見或構想方案時，他方的競爭者就立刻開始反駁、批判或嗆聲，甚至根本就沒聽楚對方所提出的方案或認真的研究其相關細節，就一味的唱反調，反正只要是競爭對手所提出的政見就給予否定就對了！就像許多有顏色立場的政論節目中的名嘴也經常有類似的情節，他們在義正嚴詞的批判與謾罵如：這個不行與那個也不對等等之後，也看不到他們有提出哪些具有實質性的解決方案，也只能靠一張嘴的講一些尚未被驗證並且自以為是的結論如：應該要這樣或應該要那樣才對等等，看到如此的新聞就令人極度的反感：只有立場沒有是非。除了立刻轉台之外，稍微能釋懷的是：同情這些政治人物因為怕講錯話而成為話柄，就只好講一些空洞的口號與政治語言，聽起來有講跟沒有講一樣，雖華麗卻無實質的內容。而名嘴們，每天要上節目需要馬不停蹄的找資料與準備話題，也是為了賺錢養家是很辛苦也能理解的。故娑婆世界中的每一個人都有其委屈及難處，這就是人生吧！

 

因此，太極的黑與白教我們：沒有絕對是的定律，只有滾動式的無常，真的沒有必要堅持自己才是對的，而別人一定是錯的，只是當下每一個人緣起緣滅的處境不同而已。故當我到客戶處上課或輔導時，只要企業的員工學員有心，通常我會以朋友的立場相待，而且不會當抓耙子的向老闆打小報告。久而久之，他們就會放心的敞開胸懷與我一起聊天與溝通。而每當我聽到員工在罵老闆或批評主管時，總不免要聊上幾句：如此的批判主管或老闆會讓你很爽嗎？如果只是茶餘飯後的消遣也就罷了！你高興就好。但是如果批判者會走心或覺得快待不下去時，我會建議他：何不反映出來試試看。當然說到這裡總會聽到：說了也沒有用等等的回應。偏偏我是從事企管顧問工作，總不能視而不見吧！於是我就會試著與老闆溝通提案的制度如下：

 

1.       提：分為主動的提出或是被動的提出自己或某些人有共通的議題：

1.1    主動的提出：為什麼員工會主動的提出，就像上述：如果說了也沒有用！那幹嘛要提！我們最常見的就是主管或老闆在員工或部屬提出某些議題時，當下就急著回應或下結論，論及其依老賣老的答案或自以為是的指導，如此只會給對方潑冷水並立刻將話題打斷，之後就很難再對話了。故想要員工或部屬會主動的提出對組織有利的建議，首先不管所提出的議題是否夠有水準，先不要立刻反駁或給予否決，也無需要立刻的回覆，而是給予「尊重」甚至是「感謝」的心情並登錄下來，之後再認真的評估是否需要列入研討及有無其正面的效益。

1.2    被動的提出：譬如老闆交代在一段期間內，每一個人都必須要提出對組織的改善建議。既然上面都要求了，那就想辦法擠出一些議題來交付吧！結果就會發現員工花很多時間開始在東看西看的去找碴，也會發現員工們彼此之間很歡樂的說：喔！你這裡有問題、你這個不行等等，尤其是助理們會特別的嗨，像遊戲般的在尋找可以提出的問題。可惜所提出的多半是不具有緊急度及重要度的「小問題」，因為平常在忙的中堅人才還是在忙他們的工作，他們早就知道組織真正的問題在哪裡，只是很謹慎的不太敢提出或不想去招惹誰或製造麻煩罷了。

 

2.       案：事實上所提出的議題會成案的比率其實是不高的。誰不想讓公司或單位更好，只是不同層級所看到構面不一樣，若讓基層員工去提出超越他層級的問題恰當嗎？如此只會讓主管徒增困擾的去做說明與澄清罷了。故提出議題成案的前提在於提案人必須先界定可以提案的範圍，提出在自己工作領域中很熟悉與清晰的改善議題為佳，最好也明瞭何謂創意或創新的差別，所謂的創意是無設限的發想，經常會產生出許多天馬行空的議題；而創新是指具有可行性高或有效性產出的議題，成熟的專業員工應該要先檢視自己所提出的改善議題及想要達成的目標，有無符合現實的大環境及公司的條件前提，太為難老闆的議題只會讓老闆更無助更痛苦而已。

 

3.       制度：當提案的觀念已被老闆、主管與員工理解與接納之後，就是我們顧問要協助設計提案制度的時機。為何要特別強調先溝通觀念，因為有太多企業的提案制度並未落實或稱失敗，譬如我們當兵用餐的時候，值星班長會喊：「注意，板凳坐1/2，以碗就口」，若是韓國人，他們覺得把碗端起來吃飯是乞討的行為，這二者的差異太大了。又如提案制度一定會設計到獎勵方案，如果老闆認為：員工在公司上班領薪水，把事情做好是應該的，何必要另外加發提案獎金，如此觀念的差異若沒有共識，那也不必設計提案制度了。順道一提，其實老闆真的毋須擔心發放提案獎金會增加成本，因為老闆可以在非薪資(如三節與年終獎金)中做調節即可，況且提案可提升組織效益也是真實不虛。至於制度的內容，包括階段性目標的實施對象、提案期間與範圍、受理與不受理事項、作業流程或SOP、效益審查、獎勵等級、成立專案與實施監控等，在網路上有一些範例可以參考或向顧問索取即可。

 

建議剛開始實施提案制度的初期無需太理想化，讓員工願意主動提出改善的建議才是重點，在此僅提醒幾項如下：

1.       先做教育訓練，除了強化上述觀念的認同之外，並研討制度設計的緣由及做必要的修改以利獲得共識，同時舉例及演練如何發掘問題與作業流程及填表方式等。

2.       成立具有持續力的提案制度推動小組，定期開立檢討會議與不間斷的進行PDCA，就算過程中有各式各樣的阻礙也絕不輕言放棄或停滯。

3.       成立具有公信力的提案審查小組，訂定可以公開與公正的審查項目及其權重的配比，以利評判各提案之重要度與緊急度的等級。

4.       依據提案等級發放獎金，將提案獎金分成提案等級(前)與效益展現(後)之二階段發放，就算之後的執行有遇到何種原因導致無法展現效益，也須先發放第一階段的提案獎金以玆鼓勵。

5.       建立短期戰果與公開表揚，故意設計與安排某人率先提出改善的議題，並獲得提案審查小組一致的認同與青睞，於經營會議中大受表揚及頒發獎金，提振大家的意願。

6.       將提案箱擺放在明顯處，讓大家看到又有人提案可以賺獎金了，而且審查的流程要簡單與快速，不要讓員工感覺到要賺到提案獎金是一項不容易的事。

 

我個人認為設計符合各類型企業的提案管理辦法或SOP與表單的內容格式並不困難，重點是如何讓企業落實才是考驗企管顧問的功力，如我經常對客戶說：「顧問想說的有100分、實際講出的有80分、客戶聽到的有60分、真正理解的有40分、衝動想做的有20分、事實上做的有？分」，我也不斷的提醒：「說的不一定會聽、聽的不一定會懂、懂的不一定會做、做的不一定會對、對的不一定會久」，知易行難啊！其中占最多比重的關鍵成功因素，除了要有外部資源無人情包袱的專業協助之外，就是老闆決意要落實與嚴謹監控的決心了。

老闆的管理個案集140---老闆針對點線面管理的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

上二篇提及老闆針對點線面「決策」與「領導」的對話，接著來談老闆針對點線面「管理」的對話。假設老闆是領導者，那可不一定是管理者，因為很多出資的老闆一年到公司還不到三次呢！但是管理者可一定是領導者(詳如：老闆的管理個案集58--- 老闆對領導與管理的對話) ，因為管理者的工作就是管事與理人，透過規劃、組織、領導、控制來達成上層或自己單位所設定的目標。其中理人要比管事來的困難多。日前就有一個客戶的老闆說道：他之前有派幹部去外面上政府補助的免費管理課程，可是幹部們去上課回來之後，人的問題依然存在似乎也沒有改變，故他請我幫他們在建立管理制度的同時，特別關注在人的管理問題上。我心想：又碰到一個知易行難的實例，對於人的管理問題豈能上上課就能解？就如同我在老闆的管理個案集118---老闆面對講大道理的對話中所述：中小型企業的老闆與主管對員工或部屬講大道理是沒有用的或效果是很有限的，如果是面對那種太固執又很難溝通的員工，乾脆就直接就把他換掉罷了！還是儘量找到對的人來做對的事比較實在，至於大道理就留在實作演練的過程中作補充即可。

 

舉例來說，我們經常聽到有許多課程的講師會教導如何成為一位好主管如下：

l   應該要權力下放給團隊。

l   不要事必躬親。

l   讓員工感覺你真的在乎他們的成功與幸福。

l   具生產力且成果導向。

l   善於溝通願意傾聽員工想法。

l   願意協助員工發展職涯。

l   有明確的願景與策略確保團隊上下一心。

l   擁有關鍵的技術能力給予工作團隊建議。

l   …等。

這些道理講的都對也都聽得懂，那然後呢？如果你是主管，聽完上述的道理之後就會了解如何應用或真的會去實踐了嗎？就會明瞭如何解決問題或改善了嗎？很難吧！倒不如去找對的人來做對的事，對的人具有主動積極的心，自然會自我檢視與反省進而持續精進，也無需對他們講太多道理，講太多也只是讓主管自曝其短而已。

 

那麼，要如何成為老闆心目中那對的人呢？萬一找不到已經具備對的人的特質及技能者，那就只好透過聽、想、說、寫、做的循環進行持續性的研討與改善，來逐漸提升管理技能。不過，經驗告訴我們：如果沒有外力的協助(如顧問的輔導)，僅要靠內部的同仁自動自發地來進行上述的聽、想、說、寫、做的實作循環是不容易的。其中只要有幾次有人因為手邊的工作而無法參加(可能是藉口，是不想參加的居多)，就會延期或導致停辦。除非是老闆盯著或交代高階主管不但要親自參與並要做嚴格的監督，才有機會讓自動自發的實作循環「多舉辦幾次」而已！因為事實上，幾乎95%以上的高階主管是不會持續參加員工的檢討課程或教育訓練的，他們總以為官大學問大(其實我的觀察並非如此)，以為參加訓練課程是一件很沒面子的事或擔心被部屬發現到他們的技窮與缺失點。我坦白講：這種觀念是很不智的思維，因為主管又不是全能的，如果讓部屬感覺到主管有積極學習與反省及改善的意志，反而能夠讓部屬佩服與讚賞，而更願意讓該主管來領導。相對的，每次當我看到老闆或高階主管有來參加顧問的輔導課程時，總讓我感覺得這家公司是很有希望與有前途的。而事實上，我看到少數的老闆或被指派的高階主管有嚴厲的督導內部改善的研討與實作的課程時，該企業真的有快速的躍進與成長，讓我從事多年來的企管顧問工作有深刻的感受。

 

再談回來管事與理人的工作當然是非常繁複的，如下簡述主管們若能把握幾個點線面的管理目標是有所助益的：

就以「點」而言，高層的管理目標可以著重在凝聚公司使命(Mission)與願景(Vision) 的共識，充分解析與明瞭所從事的產業其關鍵成功因素(KSF/CSF)，並與核心幕僚共同研訂企業的整體戰略，傳達給重要的中堅幹部，如此各部門主管才能更清楚老闆的理念與自己的中心思想是否契合？如果差異甚大就不宜久留。相對的，如果高層連企業所屬產業的關鍵成功因素都沒有搞清楚，其所規劃的經營策略與目標管理又如何會精準呢！則企業的前途會令人堪憂。而中階主管/幹部的管理目標最好要能完全理解上層所訂定的年度目標(Objectives)之關鍵績效指標(KPI)，進而才能精確地訂定出自己部門在配合公司的年度目標上，各期間的階段目標(Targets)與方針管理的戰術。至於部屬們的自我管理，就依據主管所交代的任務與自己所承諾要實現的目標關鍵結果(OKR)，確實落實與執行以提高達成率即可。

 

就以「線」而言，包括：

1.       中/高階幹部如何讓上面放心：

協助上層的原則就是要滿足上層績效的要求，為何特別要強調績效呢？是因為層級愈高愈沒有時間與主管們作太多的溝通，高層只要看到主管有達成預期的目標即可，不會干預或插手太多的管理細節。所以夠聰明的主管要明瞭效率(Efficiency)與效能(Effectiveness)的差別，所謂沒有功勞也有苦勞的這種思維，在高層的回應裡，頂多只會給予一點表面虛假的安慰而已，在其心中已經對此主管有無能的烙印，故不會有期待的回報，主管或中階幹部的抱怨也只會讓別人愈看不起而已。因此，中/高階幹部只要讓上面的人講：「你辦事我放心」就成功了！故最好要能掌握在上位的人：

l   他在想什麼？所以要有蒐集資料變成資訊與知識的習慣，提前做好準備。

l   他想要什麼？既然知道上面在想甚麼，就能適時交付超越他期待的東西。

l   他想聽什麼？已知層級愈高愈沒有時間來互動，就整理KPI做關鍵報告。

l   他最怕什麼？股東們最怕各事業單位只報喜不報憂，故也要報風險管理。

 

2.       中/高階幹部如何讓下面支持：

幫助下層的原則就是要讓下層的部屬感覺：來到這公司能夠加入此部門是快樂與幸運地的，為何特別要強調快樂呢？是因為下屬可能會分成二個類別：

(1)   對職涯有很高的期許：就是我常提及留下員工的三個基本需求：賺得到金錢、學得到東西、看得到未來，若其中有一項可以滿足者，則部屬就有可能會繼續的留下來，若三者之中無一可以滿足者，那離職是必然也是合理的。若離職的部屬是主管很重要的左右手，那會造成主管很多的困擾甚至是痛苦，也可能連主管也跟著走。所謂員工離職的理由，對老闆或人事主管而言，多半只是聽到所謂的假訊息而已！因此，中/高階幹部只要讓下面的人講：「你領導我安心」就成功了！故最好要能掌握部屬：

l 優點與缺點：通常每一個部屬的隱性人格特質是需要一段時間才能真正被察覺到的，而顯性的技能則會很快的被發現。故經由觀察特定部屬在某方面的表現特別優異，再加上透過職能分析找到每一位部屬的能力缺口並給予協助，即可漸漸清楚每一個部屬的優缺點。因此，建議中/高階幹部要善用部屬的優點來交辦適宜的任務，而無須管太多跟任務無關的缺點。

l 公平與公正：經常聽到員工說老闆或主管比較偏袒誰…不公平！就好像有人批評「慈濟」給捐錢較多的人做較高的職位一樣！我想問批評的人：要不然呢！你有更好的制度或方法嗎？主管當然喜歡或疼愛有績效的人啊！難道要績效好與績效差的人都給一樣的獎金嗎？所謂齊頭式平等的公平在企業內是不適用的，唯有賞罰分明的公正才能讓主管站得住腳，而不會落入屬下的口舌之爭。

l 績效與回饋：很多員工到年底就開始猜想與期待年終獎金會有多少？通常我會建議儘量提前制定透明公開的績效考核與獎金發放制度，以上述公正的概念傳達給所有的員工。但總是還是有一些老闆會講一些冠冕堂皇的話，要員工努力為公司打拼，說只要公司有賺錢就一定不會虧待員工等這些老派的話。難道老闆不知員工要的是數字而不是空談，況且公司之前的虧損憑什麼要現在的員工來扛？這是老闆與員工的立場差異很難說對愈錯，我只會提醒老闆：給予足夠的激勵才能留下人才。

 

(2)   對職涯無很高的期許：例如需要準時下班接小孩或回家煮飯的家庭主婦員工，或是晚上有去進修的同仁，當主管的人要嘛就不予錄用或做工作上的調整(至於要不要做薪資的調整可以談的)，不要明明知道這類部屬必須準時下班，還故意在接近下班前交付太多工作給他們，讓他們很緊張的在趕工作造成來不及下班或無法把工作做好。坦白講，我還發現真有這類故意刁難的爛主管呢！還有更多只想好好的領薪水就好，能躲就躲的部屬。故主管最好提前發現個別部屬的處境與心態，以利提前因應為佳。

 

就以「面」而言，從公司的整體策略、短中長期目標、流程整合策略、部門機能策略、部門績效指標到團體合作的實現，都是不同層級管理者的工作範圍。不過，無論是老闆或員工，在職場上真的不要想面面俱到，中/高階幹部經常是為了討好上層而得罪下屬，或是為了維護部屬而讓自己的官運受阻，故只能盡量做好點與線的管理重點，自然可成就面的基本要求。尤其是基層的幹部或員工，真的不要太依賴主管，因為主管的能力也是有限的，如果自己做不到的就塞給主管，希望別人可以來承擔，一旦習慣之後，就不容易獨當一面，當然就失去了晉升的機會。

 

以上所述可不是在講大道理，這是多年來真正去執行企管工作的部分心得報告。對於管理上的規劃、組織、領導與控制之執行經驗與相關議題，會在我的各篇「老闆的管理個案集」中會陸續分享。

老闆的管理個案集139---老闆針對點線面領導的對話

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

 上一篇提及老闆針對點線面「決策」的對話，接著來談老闆針對點線面「領導」的對話。有一個公司客戶配置了5個業務人員在服務不到20個客戶(多數為國外的經銷商)，如此一個業務人員照顧不到4個客戶，您會不會覺得他們會很閒或太爽？當然，目前我的任務是輔導他們ISO的認證並觀察現象以利診斷出應改善的問題，並協助相關人等找出有共識的解決方案，對於人力資源的配置部分我尚未參與，況且此公司是有賺錢；高層也有其考量，我就不便多言。假設真正要探討老闆對業務人員的領導績效，我會建議領導者要有三個基本功：

1.       設目標

2.       教方法

3.       給激勵

 

領導者的設目標，就以「面」而言，若是從上而下，則企業高層可以參考前3~5年產業環境的變遷及企業組織條件的消長，以去年同期的目標達成率為基，設定今年各期的量化目標值。以「線」而言，即是各單位的主管，承接高層的目標進行展開，根據各單位的任務屬性分配各單位應承擔的目標值。以「點」而言，則是由各單位主管評估目標實現的機會與風險，再考量每一位部屬的人格特質及其職能，個別與部屬討論出個人在各考核周期應設定的工作目標。因此部屬所設定的期間與目標不一定與企業的目標有直接的相關，可能是主管所賦予或與部屬個人的自我成長有關，間接連結到組織的目標。若是從下而上，通常是老闆不是很內行，或是老闆比較尊重各單位主管的觀點與建議，在經過各單位主管的研討與綜合主管們的意見之後，擬定今年各期的量化目標值。

 

目標通常會以KPI來呈現，最近無論是線上的課程或實體的輔導案，我經常會被客戶要求教導如何設定關鍵績效指標KPI與日常績效指標DPI。之前我也曾經多次提及KPI是有許多值得討論的空間，例如：

1.       一個單位的KPI要設定幾個？

就如上述的客戶而言，如果總經理說：我們只抓大客戶，你們這些業務員不用負責太多客戶，只要把這些大客戶照顧好，不要出錯就算績效達成了。如果真是如此，只要這些大客戶很死忠的持續下單，旁人也無須多嘴或評論這些業務員只需要照顧好那3~5個客戶就好，不是嗎？此公司的業務員其KPI設定就相對減少許多。相對的，若還在辛苦經營且虧損的企業，其業務員的KPI設定就必須多設定幾項，以利監控與跟催，才能讓企業存活下去。

2.       多久要增減KPI數量的設定？

就如上述的客戶而言，其業務員讓大客戶保有忠誠度的持續下單，假設總經理也沒意見，則已經設定好的KPI為什麼需要調整或增減，就持續延用就好了。但是，若有一個部門的員工離職，造成工作重新分配，則該部門原有員工所設定的KPI是可以不調整或增減嗎？若因為增加太多KPI的設定，造成員工們要應付太多項KPI所需計算與量測的參數，則不但無法兼顧每一項KPI的達成率，可能無法達成所設定考核期間的目標值，還給予員工們太多理由來提出無法達成目標值的抗辯機會，如此KPI數量的設定就有很大的瑕疵。

還有很多KPI的設定是有許多爭議之處，請上我的部落格(http://epcst.blogspot.com/)，查詢之前有討論過：3_企業設計 KPI 管理的對話、4_企業規劃績效考核的對話、23_制定KPI與企業績效的對話、41_企業訂定KPI的盲點對話、56_企業對KPI計算公式的對話、117_老闆對KPI與OKR管理的對話等。

 

領導者的教方法，就以「面」而言，現今的中小企業，如果老闆不夠內行，在經營企業上就會很辛苦。故足夠內行的老闆就可以充分的表達或堅持自己的理念，包括目標的設定並教導員工如何實現老闆所設定的目標與貫徹老闆的經營意志。這就是我經常跟老闆聊到的：小公司通常會有個很強勢的老闆及少數幾個可以支撐公司活下去的柱子夥伴，老闆自己會有一套經營公司的夢想，公司要成為甚麼樣子，在意見分歧之下老闆說了算，當然老闆自己也要承擔成敗的責任，這就是當小公司老闆好玩與痛苦參雜的一面。若是老闆不夠內行，則所開出來的量化目標值就會缺乏說服力。因此，就如同上述老闆所設定的目標，應該與部門主管所設定的目標互相勾稽，老闆透過夢想與期待的陳述，並與主管們溝通，找出具有挑戰性但有機會達成的目標，作為共同努力的目標，如此也是教方法的一項技巧。

 

領導者的教方法，就以「線」而言，之前討論過：管理者就是領導者(詳如58_老闆對領導與管理的對話)。要找對的人來做對的事，當然要找足夠內行的單位/部門主管，才有能力教導部屬如何實現所設定的目標，即使主管在特定的專業能力不如部屬，至少不能夠被部屬欺騙或耍得團團轉。譬如某個資訊科技公司，有一個模組要做程式開發，工程師說要6個工作天，但因為時間緊迫必需要在4天內完成，則主管雖然沒有親自下去寫程式，但是總要有能力診斷工程師說的6個工作天是否合理，規劃需不需要加班等相關事宜。以「點」而言，重要的員工應需做職能分析，了解自己的優勢與劣勢，並清楚的知道應補足那些知識或技能，才能實現與主管討論出個人在各考核周期所設定的工作目標。

 

領導者的給激勵，就以「面」而言，企業高層若只有對部屬不斷地提出要求，並沒有給予相對有形獎金的激勵，就以現今新世代的年輕人而言，說走就走是留不住的。就是我經常告知老闆留下員工至少要有：賺得到金錢、學得到東西、看得到未來這三項中的任何一項。在以前我們的老一輩，靠著與老闆同甘共苦與相處的情面，只要老闆無形的鼓勵與安撫或拜託一下，員工或許就願意犧牲的留下來繼續打拼，但是現今多數的年輕人可不吃這一套，甚至許多國立大學的學碩士生，他們只想快速的學習及加薪，若無法滿足他們，離職是很平常的事不必訝異。因此，高層最好是在目標訂定的同時，就提出績效獎勵的分配額給相關的單位主管，以例主管們以「線」的角度，向其部屬做明確的獎勵說明。以「點」而言，因為只有實質的經營者才有權利提出獎金的分配額，若高層未能提出給予獎金的保證，就算單位部屬一直對主管提出獎金的請求，主管也沒轍，搞到後來造成主管與部屬一起離職，這也是常有的事。