老闆的管理個案集139---老闆針對點線面領導的對話

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

 上一篇提及老闆針對點線面「決策」的對話，接著來談老闆針對點線面「領導」的對話。有一個公司客戶配置了5個業務人員在服務不到20個客戶(多數為國外的經銷商)，如此一個業務人員照顧不到4個客戶，您會不會覺得他們會很閒或太爽？當然，目前我的任務是輔導他們ISO的認證並觀察現象以利診斷出應改善的問題，並協助相關人等找出有共識的解決方案，對於人力資源的配置部分我尚未參與，況且此公司是有賺錢；高層也有其考量，我就不便多言。假設真正要探討老闆對業務人員的領導績效，我會建議領導者要有三個基本功：

1.       設目標

2.       教方法

3.       給激勵

 

領導者的設目標，就以「面」而言，若是從上而下，則企業高層可以參考前3~5年產業環境的變遷及企業組織條件的消長，以去年同期的目標達成率為基，設定今年各期的量化目標值。以「線」而言，即是各單位的主管，承接高層的目標進行展開，根據各單位的任務屬性分配各單位應承擔的目標值。以「點」而言，則是由各單位主管評估目標實現的機會與風險，再考量每一位部屬的人格特質及其職能，個別與部屬討論出個人在各考核周期應設定的工作目標。因此部屬所設定的期間與目標不一定與企業的目標有直接的相關，可能是主管所賦予或與部屬個人的自我成長有關，間接連結到組織的目標。若是從下而上，通常是老闆不是很內行，或是老闆比較尊重各單位主管的觀點與建議，在經過各單位主管的研討與綜合主管們的意見之後，擬定今年各期的量化目標值。

 

目標通常會以KPI來呈現，最近無論是線上的課程或實體的輔導案，我經常會被客戶要求教導如何設定關鍵績效指標KPI與日常績效指標DPI。之前我也曾經多次提及KPI是有許多值得討論的空間，例如：

1.       一個單位的KPI要設定幾個？

就如上述的客戶而言，如果總經理說：我們只抓大客戶，你們這些業務員不用負責太多客戶，只要把這些大客戶照顧好，不要出錯就算績效達成了。如果真是如此，只要這些大客戶很死忠的持續下單，旁人也無須多嘴或評論這些業務員只需要照顧好那3~5個客戶就好，不是嗎？此公司的業務員其KPI設定就相對減少許多。相對的，若還在辛苦經營且虧損的企業，其業務員的KPI設定就必須多設定幾項，以利監控與跟催，才能讓企業存活下去。

2.       多久要增減KPI數量的設定？

就如上述的客戶而言，其業務員讓大客戶保有忠誠度的持續下單，假設總經理也沒意見，則已經設定好的KPI為什麼需要調整或增減，就持續延用就好了。但是，若有一個部門的員工離職，造成工作重新分配，則該部門原有員工所設定的KPI是可以不調整或增減嗎？若因為增加太多KPI的設定，造成員工們要應付太多項KPI所需計算與量測的參數，則不但無法兼顧每一項KPI的達成率，可能無法達成所設定考核期間的目標值，還給予員工們太多理由來提出無法達成目標值的抗辯機會，如此KPI數量的設定就有很大的瑕疵。

還有很多KPI的設定是有許多爭議之處，請上我的部落格(http://epcst.blogspot.com/)，查詢之前有討論過：3_企業設計 KPI 管理的對話、4_企業規劃績效考核的對話、23_制定KPI與企業績效的對話、41_企業訂定KPI的盲點對話、56_企業對KPI計算公式的對話、117_老闆對KPI與OKR管理的對話等。

 

領導者的教方法，就以「面」而言，現今的中小企業，如果老闆不夠內行，在經營企業上就會很辛苦。故足夠內行的老闆就可以充分的表達或堅持自己的理念，包括目標的設定並教導員工如何實現老闆所設定的目標與貫徹老闆的經營意志。這就是我經常跟老闆聊到的：小公司通常會有個很強勢的老闆及少數幾個可以支撐公司活下去的柱子夥伴，老闆自己會有一套經營公司的夢想，公司要成為甚麼樣子，在意見分歧之下老闆說了算，當然老闆自己也要承擔成敗的責任，這就是當小公司老闆好玩與痛苦參雜的一面。若是老闆不夠內行，則所開出來的量化目標值就會缺乏說服力。因此，就如同上述老闆所設定的目標，應該與部門主管所設定的目標互相勾稽，老闆透過夢想與期待的陳述，並與主管們溝通，找出具有挑戰性但有機會達成的目標，作為共同努力的目標，如此也是教方法的一項技巧。

 

領導者的教方法，就以「線」而言，之前討論過：管理者就是領導者(詳如58_老闆對領導與管理的對話)。要找對的人來做對的事，當然要找足夠內行的單位/部門主管，才有能力教導部屬如何實現所設定的目標，即使主管在特定的專業能力不如部屬，至少不能夠被部屬欺騙或耍得團團轉。譬如某個資訊科技公司，有一個模組要做程式開發，工程師說要6個工作天，但因為時間緊迫必需要在4天內完成，則主管雖然沒有親自下去寫程式，但是總要有能力診斷工程師說的6個工作天是否合理，規劃需不需要加班等相關事宜。以「點」而言，重要的員工應需做職能分析，了解自己的優勢與劣勢，並清楚的知道應補足那些知識或技能，才能實現與主管討論出個人在各考核周期所設定的工作目標。

 

領導者的給激勵，就以「面」而言，企業高層若只有對部屬不斷地提出要求，並沒有給予相對有形獎金的激勵，就以現今新世代的年輕人而言，說走就走是留不住的。就是我經常告知老闆留下員工至少要有：賺得到金錢、學得到東西、看得到未來這三項中的任何一項。在以前我們的老一輩，靠著與老闆同甘共苦與相處的情面，只要老闆無形的鼓勵與安撫或拜託一下，員工或許就願意犧牲的留下來繼續打拼，但是現今多數的年輕人可不吃這一套，甚至許多國立大學的學碩士生，他們只想快速的學習及加薪，若無法滿足他們，離職是很平常的事不必訝異。因此，高層最好是在目標訂定的同時，就提出績效獎勵的分配額給相關的單位主管，以例主管們以「線」的角度，向其部屬做明確的獎勵說明。以「點」而言，因為只有實質的經營者才有權利提出獎金的分配額，若高層未能提出給予獎金的保證，就算單位部屬一直對主管提出獎金的請求，主管也沒轍，搞到後來造成主管與部屬一起離職，這也是常有的事。

老闆的管理個案集138---老闆針對點線面決策的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

日前鄰居因為排隊很久買不到快篩試劑而暴怒的狂罵政府，也想聽聽我的看法，因為這現象的因果關係過於複雜，我不打算跟著起鬨，只說了一句：「一言難盡」，就先速速離開。我知道在此情境下，絕大多數的人只會站在自己的立場，關心的也只是自身權益受損之「點」的問題，故很難安撫他們心中自私的人性。若站在企管顧問的立場，理解買不到快篩劑只是「果」，是問題造成的結果，更需要面對的是要了解：先定義問題，再來分析問題，才能解決問題。

 

各位試想：假設全國面對疫情的醫生及護理師是一個固定的總數，又護理師是協助做核酸檢測PCR，而醫生是問診及給藥，則：

1.       如果讓全國民眾都一次可以買到快篩試劑，就會有數十乃至數百萬的陽性者等，爆量的同時產出，他們都會急著湧入醫院，要護理師協助做PCR，其結果是：

(1)   會有更多無數的人排隊要等著做PCR，其抱怨的聲量會更加倍而無法平息。

(2)   造成護理師24小時不睡覺也做不完，累翻了又有感染風險，甚至就離職不幹了。

(3)   各專科醫生也會被調去支援做問診及給藥，除了很累還會影響本科的醫療品質。

2.       如果讓全國民眾有限量的買到快篩試劑(PS.我不知道當時是不是衛福部故意的策略)，雖然會造成許多民眾排隊買不到快篩試劑而抱怨聲不斷，但就只會有分批的確診者產出，其結果是：

(1)   只有分批的確診者等著做PCR，讓護理師可能會有喘息的機會。

(2)   各專科醫生除了去支援做問診及給藥之外，原專科的病人依然可以有醫療品質。

如果您是主管，請問1與2要如何下決策？

 

當時，又有人主張：快篩陽性就視同確診，就立刻給藥無須拖延，則真正的確診者：

1.       可以及時獲得藥物，有助於康復。

2.       如此不但可以簡化醫療的領藥程序，又可以減輕醫護人員的負擔。

可是，因為當時的快篩試劑的精準度會有誤差，若造成誤判確診之非確診者，則：

1.       除了浪費時間做無謂的隔離，若部分人吃了藥產生不量的後遺症而向政府提告，在法律上需要賠償嗎？

2.       若其後遺症產生有危害重大甚至是牽扯到生命的情事，又碰到有錢有勢的人向政府求償，組織律師團沒完沒了的提告，要怎麼辦？這可不是主事者下台就能了事的。

再問一次，如果您是主管，要如何下決策？甚麼時點才是最佳的決策時機呢(決定快篩確診就給藥，而不怕會有被告的風險)？

 

同理，一個企業若有為數可觀的產品出貨到全球，若出現有瑕疵需要回收或回廠維修，請問您是要一次通知一併處理，還是要分區分時作通知以利可以分批作處理？這當然要考慮到企業本身是否有足夠的服務能量，就像是否有充足的醫療量能是一樣的道理。多數人都習慣批評與審判別人，也很會站在自己的立場講大道理，競爭對手也會藉此攻擊，讓主事者或老闆難堪。就像太極的黑中有白與白中有黑，世間物沒有絕對的，主事者或老闆無論做何種決定都會被罵，所謂高處不勝寒。也就如同企業中經常會面臨到衝突或矛盾的問題必須去做取捨一樣，員工通常只會看到「點」的現象而大肆的批評主管或老闆，好像自己真的很厲害！若我在客戶處碰到有如此自以為是又講不聽的員工或學員時，就會直接回覆：那你就離職去當老闆好了，無須在公司內影響大家的士氣。是故，老闆的決定無法滿足所有的員工，就像政府的決策也無法討好所有的人民是一樣的。

 

那麼，老闆碰到衝突或矛盾的問題時，到底要如何做決策才是最佳或最適當呢？我在輔導客戶時，相對重要的題目可不會輕易地建議老闆做沒有共識或倉促的決策，如同上述解決重要問題時，應該需要先定義問題，再來分析問題，才能解決問題，如下分述：

 

一、 定義問題：

1.  要求儘量運用5W2H的陳述模式來說明所看到的哪些現象或問題。

2.  找與這些現象或問題有關的人員來一起研討所看到的這些現象或問題。

3.  整理造成這些現象或問題有關人員之間的互動內容，包括：人、地、時、事、物。

4.  將彼此的互動的內容關係繪製功能流程圖，並分析各個互動內容可能會產生那些問題，才會造成所看到的現象。

5.  依據重要性與緊急度決定在這些問題當中，有哪幾項的問題應列為影響性較大的主要問題，並與老闆或主管們達成共識，將主要的問題作為優先改善或解決的目標問題。

6.  將這些目標問題，標示在功能流程圖中，以利後續分析。

 

二、 分析問題：

1.  透過管理工具進行因果分析與確認這些目標問題可能發生的原因。

2.  將這些目標問題的因果關係做整合連結，透過因果衝突鏈(Cause-Effect & Contradiction Chain )的分析，找出有哪幾個點是造成目標問題的源頭或核心關鍵原因。

3.  通常每一個目標問題的源頭或核心關鍵原因點，在作決策時都會有一些工程或物理上的衝突或矛盾處，譬如要產品的體積變小，看起來比較精緻美觀時，就會造成精密零件的採購成本會增加或是造成散熱的不良等。

4.  整理總共有哪些目標問題的源頭或核心關鍵的工程衝突原因點，並統合列表。

5.  透過老闆與主管們務實的評估公司的資源與問題解決的能力，做出更精確的評估與取捨，選取有那些關鍵原因點，是在本階段需列入優先改善或排定解決的順序。

6.  當階段性的關鍵原因點獲得改善或解決時，則目標問題就可以獲得關鍵性的改善。

 

三、 解決問題：

1.  若為客訴問題，在事態緊急無法有充分時間作詳細的分析問題時，則可以先憑經驗找出當下問題的可能發生原因，先挑出可以馬上執行的暫時性改善措施以安撫客戶或減少損失。

2.  若為管理問題，經過問題分析後，可以在：

(1)   人：調整或改變人與人之間的溝通(彼此說清楚與講明白)與協調(雙方有共識的部分)方式，並透過多次的演練或團隊的重組分工，提高領導統御及內外溝通協調的能力。

(2)   事：釐清主要的關鍵原因點可能不是只有一個點，而是從整體面來分析相關責任的分攤，包括做事的方法，如原來的管理制度、作業流程、績效的監控模式等，需要做調整或改變，提出矯正措施及修正其程序書或作業指導SOP。

(3)   物: 主要的關鍵原因點有用到哪些的外部的客戶資產或內部的機台、儀器設備、工具或傳遞與記錄的表單等，應做哪些修正與調整。

3.  若為工程問題，經過衝突(矛盾)分析後，可以使用工具或相關物件的更換、增加、減少，或是應用試驗空間分離(如：分割、取出、局部品質、新空間、逆轉、曲度、彈性、厚度、非對稱性、中介物或複製等)、時間分離(如：動態性、週期性動作、預先作用、事先預防、振動、膨脹、丟棄、復原、連續動作等)、狀況分離(如：參數改變、顏色改變、相轉變、多孔性材料、使用液體或氣體等)，還有關係分離與系統及元件分離等，都是改善或解決問題的參考手法。

 

如上的研討，得知大多數人都是為自己或簡稱為自私，一旦有事發生就習慣怪別人，都是別人的錯，會檢討自己的角色作為及體諒別人的立場者顯然是少數。在企業中亦同，只有少數的員工真的會替老闆著想，主要還是那份薪水的支撐力量在維繫著勞雇關係。當發生問題時，甚麼是最佳的決策，我會建議：「只要經過縝密有系統性的研討，所得到老闆與主管們有共識的問題改善或解決方案，那就是最佳的決策」，畢竟公司的生存與成長仍然是要依靠老闆及核心幹部的密切合作才能實現，故建議主管們應該要培養具備有分析問題點與點連結之「線」的能力，最後再由老闆從整體「面」來做決策。

老闆的管理個案集137---老闆論及數位轉型的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    在客戶處，有一位主管談到家中有失智與行動不便的老爸有找了看護來協助，擔心有像電視報導的長輩被看護虐待或有照顧不周等情事，於是他找了保全公司裝了閉路電視 (CCTV)，利用手機APP作遠端即時監看，也show給我們看他那手機中家裡的畫面還蠻清晰的。因此大家就開始聊到目前物聯網IoT與數位應用的科技真的是無遠弗屆，也勾起老闆的興致問我：我們公司有導入ERP算不算是「數位轉型」？為甚麼有看到研究報告提出多達70%的企業其數位轉型的行動皆以失敗收場？坦白講：我們這般年紀，對於現今數位科技的應用是比不上年輕人的，只是從管理的角度來看，我直覺地告訴那老闆：數位轉型有二個關鍵字，其一是「數位」，其二是「轉型」。到底是要用數位化科技來促進企業轉型？還是企業先作轉型再來導入數位化科技？老闆與大家都愣了一下，各有各的看法與見解，一時間也沒有清楚的答案。我則回應：我們雖有導入ERP，可以說是部分有數位化，但是公司的轉型有到位嗎？當下大家都不敢多言了！於是，我們相邀下周我來進行輔導課程時再討論。

 

經過網路上查詢所謂的數位化，若以維基百科的定義：是將一個物體、圖像、聲音、文字或者訊號，轉換成一系列由數字表達的點或者樣本的離散集合表現形式，其結果被稱作是數位檔案，更具體一點，數位化的資料通常是二進位以便於電腦的處理。而在數位轉型的理論或文獻上，亦有提及數位轉型的定義包含了如下共9個構面，都要做到才能稱為成功的數位轉型：

1.       組織（Organization）

2.       文化（Culture）

3.       人才（Talent）

4.       能力（Capability）

5.       科技（Technology）

6.       工具（Tooling）

7.       數據管理（Data Management）

8.       策略（Strategy）

9.       執行（Implementation）

 

看至此，我才明瞭為何有此一說：多數的企業其數位轉型是失敗的。因為有一些所謂的專家把企業的數位轉型工程講得「太偉大了」，或把範圍講得「太廣泛了」。我心裡想著：別開玩笑了，有哪一個企業有本事把如上的9個點都同時做到位，難怪會說多數的企業其數位轉型是失敗的。談到數位化與企業轉型，這不禁讓我想起數十年前談到要導入電腦化時，我們都學會說：先要有標準化才能電腦化。在當時，想開發與販售資訊軟體系統的本土公司，通常很難收到系統導入的顧問費；而企業管理顧問公司也很難有能力協助企業導入資訊軟體系統。於是就有資訊軟體業與企管顧問業做協同合作的組合，不過也大多以失敗收場。至今，除了國際性的大型公司可以同時擁有並收得到資訊軟體系統費及顧問的輔導費之外，本土的資訊系統業與企管顧問業仍然是各自獨立經營。

 

因此，現今提供數位轉型的服務，大致上可以分成二大類：其中以IT解決方案的資訊科技為主來協助企業做數位轉型的居多，亦有較少數則是合併產業的知識領域並搭配所需的數位化應用來協助企業做數位轉型。如果是資訊系統公司比較會說服企業：他們的資訊軟體系統已經開發成熟很多年了且有很多客戶在使用，幾乎已變成標準化的套裝軟體，企業應該調整目前的作業流程與思維，依序配合他們各類資訊系統的導入，即可逐漸達到數位轉型的目標。如果是企管顧問業則會偏向建議企業：應做企業的流程改造BPR或改善BPI，直到已發現的問題大都被解決或有明顯的改善時，再來導入那價格昂貴的各類各式的資訊軟體系統比較不會有太多後續的麻煩。

 

但事實上，即使至今ERP是如此的成熟，還是有很多企業要求要修改或客製化，可見因為產業別的差異或企業本身的運作模式不同，無論是價格多高的ERP，都很難以固定的模組來成為是最佳化的標準，所以高價的ERP系統才會不斷的設計各種的調整參數，來因應各行各業的運作需求。我的客戶們多為中小企業，也有同樣的問題或抱怨，有的說他們現存的ERP系統不好用，或要求系統廠商東改西改的，或因為系統修改需要花大錢而免強湊合的用等各式的抱怨都有。然而，這些反應到底是使用者本身的問題還是資訊系統真的有問題，還需要深入的診斷才能明白。如果是企業的營運流程與員工對資訊系統是格格不入，那應該可以很肯定的告訴老闆：在主管們有共識之前，先不要急著導入各種資訊軟體系統為佳。

 

經與老闆及主管們研討之後，我們自己對數位轉型的共識是：「持續提出特定領域的問題，除了透過管理的手段與方法論來解決或改善這些問題之外，過程中亦可善用數位科技與資訊系統的解決方案，甚至只用到Excel等MS Office的工具也OK，只要持續提出企業運作的問題並加以改善或解決，這就是我們公司所定義的特定主題數位轉型」。因此，也需要勇敢的告訴自己：我們公司本來就是持續在做數位轉型，只有階段性特定主題的數位轉型成功，沒有所謂的數位轉型失敗收場的說法。就算短期內沒有躍進，持續改善止於至善，也是我們的成功。

老闆的管理個案集136---老闆對客戶滿意度的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    日前到三總做例行性的回診抽血，很令我意外的是之前我都要等待1~2小時才輪到我抽血，沒想到這次居然只有等待10分鐘就輪到我了！我詢問抽血員為何今日特別快？她說：今天開比較多抽血的窗口。我心裡想：之前幾年在同樣的時點為何不多開幾個抽血窗口？而讓大家等太久而感到不耐煩與抱怨連連之後，才看到有今日的作為？然而，等待10分鐘就會讓之前等待1~2小時的病患滿意嗎？或許對某些人已經感到滿意了；或許有許多人仍不滿意，而這些人是因為之前等待太久的不爽記憶尚未撫平，還是認為10分鐘仍不夠快！如果有在趕時間的人就會受不了等待的時間，而不趕時間的人就覺得等一下也無妨。因此，此例之滿意度的背後是存在是否有趕時間的前提因素。

 

又有年輕的夫妻想慰勞辛苦養育的老爸與老媽，帶著幼稚園的小孩陪同阿公與阿媽，一家老小共5人到高檔的餐廳用餐。用餐時，服務人員態度親切並給一份行銷的拼圖玩具給小孩，

餐後服務員遞上一張滿意度的問卷要他們填寫，並說：填完提交會有贈品。於是年輕的夫妻就問爸媽：這一家好吃嗎？老人家回說：味道是不錯啦！只是一點點青菜就那麼貴，我自己種的又新鮮也不用錢…，瞬間老人家為顧及兒女的孝心而欲言又止，話雖未多說，卻可以感覺到老爸與老媽不是太滿意。接著，年輕的夫妻問小孩：這家餐廳如何？小孩說：太棒了！好吃又好玩，你看這拼圖有好多顏色又很漂亮…，頓時這對夫妻不知道如何下筆填寫這一張問卷。因此，此例之滿意度的背後是存在不同對象背景的前提因素。

 

如上的情境，早在1984年狩野紀昭所提出的KANO模型(二維品質模式)中就已經提醒我們：一般供給者所提供的產品或服務，不一定真正符合顧客的需求。如上所述，我只有等待10分鐘的抽血時間及那幼稚園小朋友拿到拼圖玩具就覺得很滿意的感覺，就是「魅力品質(Attractive)」；對阿公與阿媽而言，無論菜色多麼的精緻，餐廳提供愈多的菜色只是讓他們覺得要付出更多的金錢而愈顯得不悅的感覺，卻是「反向品質(Reverse)」；對於那些不趕時間的人而言，抽血等待時間的長短對他們的滿意度皆不會有所影響，也就是「無差異品質(Indifferent)」；對於大多數的人而言，等待時間愈短愈好，等待時間愈長則心裡愈不爽的反應，即是「一元品質(One-dimensional)」；更有大多數的人認為：在醫院抽血本來就不應該讓長輩或身體不適的人等太久，這就是心理上「必要品質(Must-be)」的呈現。故KANO模型提出五種品質關係，讓我們了解「品質要素」與「滿意度」之間未必全然是線性的關係。

 

故知同樣的產品或服務對於不同的人或族群，其滿意度肯定是不一樣的。除非是馬斯洛（Maslow）五個需求層次中的第一個層次「生理的需求」，如為了維持基本的生活溫飽所需不得不擁有，例如購買維持生存的食物與飲水等，及第二個層次「安全的需求」，如為了一個安全的工作或生活，例如購買瓦斯警報器與消防滅火器等也是很重要的，故滿足生理與安全的需求會是絕大多數人共同的滿意度指標。其餘第三層次「愛與歸屬的需求」，如加入社團與從事愛心活動等與第四層次「尊重的需求」，如購買超級跑車與名牌包等及第五層次「自我實現的需求」，如參加成長課程或自行創業等，就看當事人是否有具足環境及條件的前提。故在探討客戶/顧客滿意度的同時也先應確認：「填寫問卷或訪談的對象」是誰？應事先做分層或分類再給予問卷作選填為佳。

 

因此，當與客戶在研討ISO 9001之9.績效評估(Performance evaluation)中的顧客滿意度調查表時，我會先請問客戶的老闆或主管如下的看法：

1.       問卷是面對面請客戶當場勾選或填寫的嗎？如果我們的人員同時在現場，您認為客戶好意思勾選或填寫真心話嗎？

2.       問卷是寄發給客戶勾選或填寫的嗎？如果回收率不是100%，萬一未勾選或填寫的是A級客戶，又如何證明顧客是滿意的？

3.       問卷是客戶的誰來填寫？就如同上述的情境，同樣的產品或服務對於不同的人所填出的滿意度是不一樣的，其問卷呈現的可靠度又如何？

所以，想藉由客戶/顧客滿意度調查表來證明我們的客戶是滿意的，其實是有很大的爭議與討論的空間。此時，客戶問我應該怎麼做才能證明我們的客戶/顧客是滿意的？我會告知老闆最好是能夠同時呈現客戶/顧客的「忠誠度」與了解客戶/顧客的「改善建議」為佳，意旨除了對我們的產品或服務已經確認是滿意的之外，回饋給我們意見的客戶/顧客也是對我們滿意或期待的表現，分述如下。

 

呈現客戶/顧客的「忠誠度」：

統計A級重要客戶重複購買的訂單筆數或購買金額是表現客戶忠誠度的務實展現，若能呈現持續往上的訂單筆數或購買金額的趨勢圖則更佳。再者，淨推薦分數NPS(Net Promoter Score)也可以當作調查客戶購買及使用我們產品或服務的滿意度指標，透過測量客戶的「行為」而不只是「態度」而已，即預測客戶未來是否願意推薦我們的產品或服務會更加準確，如詢問客戶是否願意推薦我方的產品或服務給你的親朋好友或商友？以0到10的分數讓客戶勾選，若客戶勾選 9或10 分者代表會主動推薦，勾選7或8分則是會被動推薦，若6分以下則表示不會推薦，減去 0 ~ 6 分的批評者佔比，得出的差值即是 NPS。

 

了解客戶/顧客的「改善建議」：

設計客戶訪談的問卷內容，含對業務人員及所提供的產品與服務，表達其重要度與滿意度的看法與建議，藉由IPA（Importance-Performance Analysis）分析，以橫軸表示重要度，以縱軸表示滿意度，重要程度與滿意程度之總平均數作為此策略矩陣之中心座標，故可區分為四個象限。經由訪談問卷回收後之相關數值填入此矩陣中，則落入第四象限表示客戶/顧客對我們提供的產品或服務，重要度感知高但滿意度的感知卻不高，顯現客戶/顧客對我們所提出的某些議題覺得很重要，但是我們的表現卻讓他們感覺到不滿意。因此，這些議題我們應該優先列入改善，如此可以經由持續改善來提升我們的產品或服務品質是一個勇敢與負責的表現。

 

不過，有大多數的供應者或賣家是不幹問卷調查這種事的，其一是對自己的產品品質或服務技能缺乏信心，其二是心裡想既然都已售出且都已經收款了，何必再自找麻煩，多一事不如少一事。問題是還要不要此客戶/顧客重覆的來購買？若能將心比心的想像自己是購買者，當對方主動的來關懷並做好售後服務時，我們可不可能成為該產品或服務的死忠顧客。通常老闆會建議客服人員應做好問卷調查的作業，但是員工可不一定喜歡做如此吃力不討好的工作，是否可以落實？端看領導者的經營理念及永續經營的決心。