對於前二篇提及有一個已經營50多年且擁有5家直營店的食品業客戶，其老闆要求在協助他們執行ISO 22000認證的輔導課程時，也希望讓停擺許久的ERP系統可以搞定的順利上線。因此，我們在經過前一篇基本功的務實診斷與實作補足了一些缺口告一個段落之後，開始針對專案辦公室的種子人員進行作業流程(ISO的二階文件---程序書)的研討及建置，再輸入ERP中進行演練及評估有哪些作業內容可以在ERP資訊系統中運行，又有哪些作業內容仍必須靠人工輔助才能運行，讓老闆及資深員工充分了解：「不是所有的作業內容都可以倚賴現有的這一套ERP系統來作電腦化的資訊應用」，甚至還要提醒某些作業人員：「應用電腦作業只是部分工作電子化而已，不是自動化」，破除某些人的迷失與怕被電腦取代的擔憂。待種子人員確認現有的ERP可運行的作業流程之後再傳承給未來真正的使用者(包括可互相支援的職務代理人)。
對於此客戶將已經買的ERP系統擺了幾年沒有使用，讓我的心中勾起一段不算好的回憶。記得幾年前曾經受邀協助一個知名的酒廠導入電腦化ERP系統，當時發現製酒的難度是在於各類酒品的配方等經驗與知識(如酒精溶度的勾兌等)，對於製酒的流程比起許多其他的製造業是相對單純的。不過該酒廠竟然是買了千萬至上億元(根據所購買的模組)的國際知名ERP系統，只因為他們太賺錢了！有錢就想要有名也就花錢不手軟。結果有絕大部分的ERP系統功能根本就用不到，再加上其老闆(總經理)是政府指派的，高層只是被輪調的角色並沒有實質的影響力，造成老員工根本不甩上層的指示。況且又有一些老員工們一直保守他那幾十年來的經驗不肯分享，深怕被其他人學走搶掉他的飯碗。因此，在探討各作業流程的細節以利導入ERP的過程中，有一些員工總是支支吾吾與吞吞吐吐的故意不說清楚，折騰了很多時間，也陣亡了幾位在第一波進駐輔導的學校教授與研究生們。在經過第一波協助導入ERP拖延過久與宣告輔導失敗之後，即時在第二波找了產業界的我們進駐輔導ERP上線，也是搞了很久，真是浪費錢又浪費時間啊!
通常在開始研討作業流程與建置ISO文件之前，我會向老闆與主管請問及溝通公司期待的輔導模式為何？是要透過顧問提供的範本來修改以便加速完成相關ISO所需的文件，還是要透過紮紮實實的討論現狀再加上改善與期待的調整，持續進行PDCA循環之後，產生屬於公司在經營管理上真正可落實且符合說、寫、做的作業流程。就以往的經驗，大部分老闆的回覆都是要玩真的不想應付了事而已！但在很多實際的過程中，老闆與員工的想法並不一致，多數的老闆要精實，但多數的員工卻要省麻煩，若不是老闆的堅持，有許多顧問的輔導案其實是不容易維持的。為了讓老闆不要有太多的負擔，我會很有信心的告訴老闆，很多所謂的企管顧問都是要先簽約收款，深怕日後顧客不滿意而收不到輔導費。而我對所有的客戶都一樣，我告訴這一位老闆：「我的輔導費是按時計酬，無須簽約。任何時候，只要您不滿意我的輔導！隨時可以終止合作叫我滾蛋！」。這是我對客戶盡心盡力且展現信心的承諾。事實上，我的長期輔導客戶都配合到很多年。
首先，我們先從上而下的研討企業運作的整體流程，產生1~2頁可呈現企業中各部門運作的關聯圖，以利綜觀該公司的整體營運模式，並聽取主管們對目前營運模式的看法與改善的建議。必要時，在探討各作業流程的作業細節之前，對於現狀的營運模式與整體的作業流程就有可能要花不少時間來作改善調整。確認各部門在企業內的機能與扮演的角色之後，再來開始從下而上的探討在各機能與角色之中的每一個功能元件(可能是人、事、物、場域等)進行其輸入、支援、條件、作業內容、輸出及職務代理人的現狀研討，同時聽取各功能元件目前所存在的問題及需求，如：
l 前端的輸入不足或太多：
如前一工作站的良率就不高了，在本工作站再怎麼的有效率(做得快)與效能(做的對/好)，最後的產出當然也不會滿意，或是前一工作站的作業速度比我這一工作站的作業速度快太多，當然會把作業的品項都囤積在我這一站，這就是主管必須都要有的限制理論(Theory Of
Constraints, TOC)概念。
l 工作太多太雜資源不足：
有很多中小企業尤其是小型企業，他們想寫職位或工作說明書是很為難的，因為一人多工的狀況是很普遍，而且員工的工作內容其變動與互相支援也是一種常態。工作內容的變動一多，不但寫不完整應有的工作說明書，也不容易設定個人的績效KPI。常常會有人抱怨公司給予的支援與資源不足，核心員工爆肝也是早晚的事。
l 知識技能缺乏品質不佳：
ISO對員工或執行者的資格能力要求是非常重要的，因為如果操作人員的專業程度不足，不但產出品質無法確保，職災的危害也堪憂。故必須要能證明是否有合格的資歷才能執行有資格要求的工作。但是多半的小型企業其員工通常是師徒制邊做邊學，或是沒有訓練及通過檢核合格的紀錄，無法證明是否可以執行與產出符合品質的產品或服務(訓練的驗收與考核標準(四個層級)詳如台灣訓練品質系統TTQS)。
待每一個程序/流程之中的各功能元件的輸入、支援、條件、作業內容、輸出及職務代理人都確認之後，除了持續的發現問題與決定需要在短期內解決的問題之外，將各元件之間的輸入與輸出串聯起來即可產出特定機能所需的功能流程圖，作為ISO文件化資訊建立的依據與執行ERP輸入演練的作業流程，如：
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訂單管理程序：
各店的店長或主管應確認各店的POS系統中，每一天商品的銷售排行榜與數量，加上隔日的銷售對策(如配合節日及促銷等方案)，依總公司規定的時間點，傳送今日的銷售資訊及隔天每一家店應進貨的商品項目及數量給總公司或生產工廠。總公司則於每日匯集5家店回來的訂購品項與數量，加上預測訂單的品項與數量，合計下達製令給工廠生產製造，並規劃物流配送的運籌機制。必要時，物流運籌仍須考慮到上架與退回的商品項目與數量，經過檢討後適時、適量、適質的配送到各店。如此的流程即可在ERP上作輸入與輸出的操作演練及產出所需的管理電腦報表。再加上緊急應變的矯正措施演練(如插單、抽單、替代、數量增減等的變更)，演練出各式可能發生的訂單變動狀況，確認現有的電腦ERP資訊系統要應用到什麼程度，又有哪些作業仍需靠人工補足。
