2018年5月9日 星期三

老闆的管理個案集82---老闆應用CRM系統的對話

林金地 效能定律管理顧問
0935-2971740983-554042

有一個客戶的老闆經由他的國外客戶向他推薦使用一套名為Vtiger的客戶關係管理系統CRM透過上網連線託管的付費方式每一個月僅付少許的費用既能使用功能強大的CRM系統這不禁讓我想起十幾年前我有接觸過一套售價將近二千萬的CRM系統,當時要賣一套該系統都很困難。沒有想到如今拜Internet所賜居然每一位使用者只需要支付新台幣1,000元左右(還有其他的系統每一個使用者僅需幾百元而已)就可以使用如當年只有大型百貨公司與賣場或擁有大量客戶需要作分析管理的對象才買得起的系統時代的變革速度真是令人無法想像啊

基於客戶已經引進Vtiger系統準備加速使用之故我也必須去了解到底印度人開發的這一套免費(下載使用)系統到底有哪些功能我應該如何協助客戶導入才能獲得最大的效益。首先,我們先了解一般企業對CRM的應用會有哪些目的
1.   提升顧客的滿意度與忠誠度,降低顧客的流失率。
2.   深化與顧客的關係,延長與顧客來往的時間,增加銷售的機會與創造更高的顧客價值。
3.   透過行銷與銷售流程及資訊技術的整合,降低行銷與銷售及開發新客戶的成本。
4.   提昇服務品質與經營績效,增加企業的獲利。
接著在了解客戶與老闆對系統的應用會有哪些需求之後再來比對Vtiger所提供的功能是否能滿足我們的期待

就以CRM的架構而言主要是有三個部分
1.   Communicational CRM前端溝通如使用電子郵件或透過網路與成交客戶或潛在客戶進行下單或溝通
2.   Operational CRM核心運作如訂單承諾、訂單追蹤、行銷、銷售等流程之管理運作
3.   Analytic CRM後端分析如顧客的消費習慣、購買行為、偏好、趨勢等分析
就以Vtiger而言如上的三大部分是都有包含

Vtiger主要功能的內容包括有行銷管理、銷售管理與存貨管理等三大類,透過建檔、應用、分析與分享四大步驟完成如下的應用
1.  建立詳細的客戶資料。
2.  與顧客聯繫。
3.  分析客戶與銷售資料。
4.  掌握公司與顧客之業務往來資訊。
5.  建立自動化與標準化之業務流程。

除了一般可以設定使用者的角色與群組的權限及使用者的使用歷史資料之外Vtiger亦可讓使用者自行設定資料分享規則與客製化每一個群組想要的操作畫面,還有一些功能或操作特色如下
l   備忘錄與行事曆功能包括1.電話事件,提醒使用者記得應打的電話、2.會議事件,記錄使用者應開會的時間表、3.代辦事項(To do),提醒使用者應該要去完成的事。
l   事件與問題追蹤包括事件或問題的描述、起訖時點、地點、目前的狀態與重要性及指派相關的人或群組,被選取的人則會收到e-mail的事件通知。
l   FAQs:可將常見問題作管理,把常見的問題與最佳處理模式集結起來成為公司的知識資產。
l   電子郵件除了一般e-mail的功能之外還可以將電子郵件分類寄給聯絡人、客戶,潛在客戶或使用者,郵件的分類也有助於未來的搜尋。
l   行銷活動除了行銷活動的基本資訊之外,亦包括預計與實際的預算控制、行銷活動的成果績效、業務的銷售目標、客戶的回應及投資報酬率ROI等。Vtiger亦記錄了過去行銷活動與客戶的接觸史與歷史交易紀錄,可以用來評估客戶與業務員之貢獻度,找出客戶消費行為之行為模式,瞭解客戶之偏好,以利辨識客源,提供差異化的服務,提升顧客滿意度,培養顧客的忠誠度,留住既有客戶與開發新客戶。
l   業務活動可以指派單一人或群組來負責執行相關業務活動,如產品、報價、接單、發票等作業流程,掌握客戶狀態與銷售機會。
l   存貨管理除了產品的圖文資料與存貨外,以提供零售端的資訊。
l   統計圖表除了產品、客戶與潛在客戶、聯絡人、報價、訂單、採購、發票、問題追蹤之統計報表之外,仍有銷售策略統計、月客服統計、潛在客戶的機會統計等。

雖然Vtiger自有一套行銷業務與存貨管理的機制但是與客戶現有的ERP系統的運作流程會有一些重疊為了避免產生無謂的重工仍須作審慎的整合。

2018年4月12日 星期四

老闆的管理個案集81---老闆要求工廠稼動率的對話

林金地 效能定律管理顧問
0935-2971740983-554042

    客戶老闆提及最近工廠的稼動率太低了,希望顧問我幫他想一想對策。所謂的稼動率又稱為產能利用率,意旨生產的設備或人員在期間內合理的狀況下,可以用來生產運作的時間為計算的分母,再以真正有生產運作的時間為計算的分子所除出來的比率。甚至老闆還問我要不要裁掉一些外勞?據我所知,很多管理顧問或財務顧問會建議企業裁員、縮編、減薪或透過相關費用的分析,以樽節的手法來進行企業的Cost Down,讓企業的帳目立刻看起來是有獲利或減少虧損。這固然是常用的手法,但是我個人認為透過節流的手法應該是在逼不得已且是在沒有其他方法下的最下下之策。

但是,萬一被老闆交代還是要規劃裁員時,顧問的責任就是必須要讓被裁員的當事人了解公司的決策原則是「不公平;但公正」。公正是以績效為基礎,透過以質化或量化的KPI關鍵績效指標衡量機制,讓工作績效不彰的員工警惕會有被裁員的風險。就像很多人會抱怨老天爺太不公平了,為甚麼我沒有錢而別人有、為甚麼我得病別人沒有、為甚麼別人可以我就不行。就以佛教因果的立場來看,只因為前幾世的原因我們不知道,所以在這一世就會嚐到果報。就以今生今世來看,今天以前是前生,今天以後就稱來世,只因為今天以前的努力付出不夠多,讓今天的自己無法如願。算了吧!不要再以自我對宗教義理錯誤的解讀,來當作自己無法成功的藉口或把宗教當作是逃避應持續努力奮鬥的避風港。就活在當下吧!答案很簡單,如果自已現在努力不夠,明天的成就只會留給今天比我們更努力付出的別人。

因為企業內的資源永遠是不夠的;機會永遠是稀少的。因此,我們做了一些分析來了解工廠稼動率太低的原因並共同研擬一些對策來進行改善。首先,我與老闆先談談工廠沒事做可能會有如下幾個原因:
1.          業務沒有接到訂單交給生管作生產排程。
2.          大小生管並沒有精準的作生產排程規劃。
3.          公司並未落實預測訂單的分析提前下單。
4.          產品也未進行明確的標準及客製品分類。
5.          非生產的工時是否應納入稼動率的計算。
6.          實際工時是否有真實的紀錄在日報表中。
7.          標準工時是否因生產批量做合理的校準。

廠長可能會大聲的質問:「工廠沒事做!難道是我工廠的問題嗎?公司不給我製令要叫我做甚麼?」。這些話聽起來似乎有道理,不過又不是完全的合理,因為廠長是公司製造單位的Leader,記得我曾經提過高階領導者有三個任務:
1.      設目標。
2.      教方法。
3.      給激勵。
當工廠的稼動率太低或工廠沒有事可以做時,廠長是不是也可以趁這一個機會回總公司與全部的主管討論:
1.      哪些之前曾經做過的客製品會不會再被銷售,若不太有機會被用到,其相關的設計資料和BOM是不是要搬動到適當的目錄或報廢,不要擺在生產資料中影響資料搜尋效率。
2.      哪些客製品可以轉換成標準品或做一點修改以利未來可以量產。
3.      要不要趁此機會重新思考新舊品的訂價以提升競爭力。
4.      那些品項要不要規劃促銷活動;又哪些品項不適合規劃網站促銷。
5.      呆滯或庫存品,可不可以拿出來給工廠做一些整理,以利用低價的方式促銷出去。
6.      需不需要再討論一下所有品項的安全存量嗎?若有欠缺的部份就可以讓工廠來補足。
7.      未來可能有哪些預測訂單?預測訂單中的共用品可以先下製令以利工廠提前準備。
8.      研發部有無新產品需要試做。
9.      或是趁著空檔讓大家腦力激盪,評估餘料是否可以再利用於小品的開發或應用。
當廠長有心參與公司的整體經營活動時,就有機會提高工廠的稼動率。

老闆也有可能會斥責工廠:「難道你們就只能被動地等待生管給你們製令嗎?難道工廠就不會沒事找事做?」如果老闆這麼擔心工廠的稼動率,顧問也必須把關防止會不會造成工廠作業員謊報生產的實際工時來美化稼動率以免被K?最怕的是某些廠長太白目,為了怕老闆罵沒事做,而做出錯誤的決策。我就看過有廠長要求做一堆過期無用的機種來當作庫存,當訂單來時,才發現之前所做的庫存已經過時了,然後再從倉庫中搬出來拆解重工。所以一家公司若要能持續興盛主要的幹部一定要有團隊合作的精神,所謂「一切唯心造」,企業老了難免會讓資深的員工產生疲態,這是高階主管們應該要有的敏感度,畢竟老闆是沒有鬆懈的權力,尋找各方的力量來激發企業的活力其實是有必要的。

2018年3月22日 星期四

老闆的管理個案集80---老闆計算失敗成本的對話

林金地 效能定律管理顧問
0935-2971740983-554042
    
有一個客戶找了TUV來稽核ISO 90012015,過程中該稽核員有數次提及要我客戶計算「失敗成本」,以符合風險評估的要求,聽起來似乎有道理。不過,我心裡有個OS「靠一張嘴來稽核很容易,不然請稽核員你告訴我失敗成本要如何計算?是應該要計算到那一些層次?」。當然,這個Issue我只能擺在心中,畢竟還是要尊重稽核員的角色,萬一當場給他難看,不就很尷尬嗎!同行又何必相忌呢!。事後,身為客戶顧問的我總不能視若無睹,此議題在我心中徘徊數日之後,還是決定想把它弄個清楚,試著找出一個不只是講道理,而且是要可以實作執行的解決方案才不辱顧問的使命。

既然談到失敗成本,就會聯想到機會成本與品質成本。先看看他們的定義
l   機會成本,是指在面臨多方案擇一決策時,被捨棄的選項中的最高價值者是本次決策的機會成本(資料來源:MBA 智庫百科)。以白話來說,就是當你有的錢只能吃牛排跟龍蝦選擇一種時,若你選擇吃牛排就無法吃到龍蝦,那龍蝦就是本次抉擇的機會成本。反之。若你選擇了龍蝦那就只好放棄了牛排,則牛排就是本次抉擇的機會成本。
l   品質成本,可以分類如下
1.       預防成本
如何預防不良品的發生採取的預防活動或機制,如此所產生的成本。
2.       內部失敗成本
交貨前因為產品或服務表現不佳在企業內部造成的成本費用,以及無法向消費者提供完全滿意的品質所造成的成本。
3.       外部失敗成本
交貨後因為產品或服務表現不佳所造成的市場營收損失,以及無法向消費者提供完全滿意的品質所造成的成本。
4.       評估/鑑定成本
為確保產品和服務品質符合規格要求的而產生的釐清(verify)與驗證(validate)的成本,亦包括與確保完全顧客滿意有關的系統、流程和功能所造成的成本。

通常計算失敗成本所談的是內部失敗成本與外部失敗成本,若請你說出貴公司的產品或服務與品質瑕疵有關係的可能原因,會不會說出上百或上千個理由,需不需要找所有的利益關係人來參與(Stakeholder Engagement),並共同研討無數次的「望切」或Business Analysis,找出所有可能的原因並一一的計算其成本費用?如果是這樣,公司就玩這個就好了,生意就甭談了罷。但是,是不是很難算就不要算了呢?若失敗成本真是關乎企業存活的重要指標,那怎能就此罷休?通常我會建議客戶,既然失敗成本要計算的項目有如此的多,若是無法計算至少可以先看同業中的第一名是已經做到什麼程度做標竿學習Benchmarking Learning

所謂的標竿學習是以同業的優等生作為標竿代替完全顧客滿意的品質,儘量做到同業做得到的我們也都可以做得到。包括策略績效流程、內部、競爭、功能等的各類標竿,比較看看我們是否有落後也有績效差異並值得去學習的,決定在落後的標竿中需要改善的優先順序及作取捨trade -off。當決定想要補強或跟上甚至超越的標竿主題時,再評估應該要做哪些事情,針對要做的這些事計算需要付出多少的成本,這也是預防成本的一環,即若沒有這樣做就無法達到標竿的要求。

其實我這一個客戶在同業之間已經是數一數二了,可能也很少有標竿可以學習,所以我建議依照風險值(簡算風險發生的機率乘以風險發生的影響嚴重度)的考量,分階段來計算如下的相關的失敗成本
1.          內部失敗成本,包括
1.1產品或服務設計失敗成本,如矯正措施設計變更重工與報廢等所造成的成本。
1.2 物料採購失敗成本,如買錯了送錯了退回更換或缺乏供應商的評選與評鑑所造
成的成本。
1.3製造或服務過程的失敗成本,如不合格品分析及改善處理查詢不良原因與分
作業改善措施返修加工重新檢驗和測試等成本。
2.          外部失敗成本,包括客戶抱怨或客訴的處理退貨產品回收保固期內的索
產品責任各種品質相關罰款對客戶的情緒安撫銷售額的減少外部重工或
挑選成本其他外部失敗成本等

如上失敗的成本,有賴於平常的紀錄與計算,包含投入的人力工時乘以薪資再加上其他額外損耗的原物料半成品與成品等。若失敗成本的累積數字是過於龐大,企業或老闆豈能不憂慮地加緊改善。

2018年2月22日 星期四

老闆的管理個案集79---老闆學習網路行銷的對話

林金地 效能定律管理顧問
0935-2971740983-554042

有幾位比較資深的客戶老闆,因為他們的年紀對於網路的應用比較陌生,都曾經有聽過年輕人跟他說網路行銷有多麼的重要,只要每一個月投資少少的錢就可以如何如何的不得了。心動之餘,他們會想:「我們都經營數十年了,還不是都這樣在過,真的需要嗎?」當然,這一些客戶都有自己的網站,我也請他們每一個月花一點錢進行網站的優化SEO(Search Engine Optimization),讓上網查詢的人可以在第一頁就看到他們的網址,也都交辦特定員工每天去關心網站上的訪客留言及確切地回覆。不過老闆們仍有疑問:「在這網路的時代,只有這樣子的網路應用夠嗎?」。所以,他們也會跟我提到需不需要進行網路行銷或電子商務等的話題,雖然依我的年紀而言也不甚精通網路的深入應用,不過就依我淺薄的網路知識也可以跟他們作一些討論,希望可以提供給這一些資深老闆們比較接近正確或低風險的決策建議,免得他們的期望太高而失望太大。

談到網路行銷的過程約有曝光、點擊、詢問與交易等四個階段。我這一些資深老闆的客戶大都是傳統製造業如電機與機械產業等,其競爭力與獲利力大都來自客製化的核心優勢。因此,我與這一些資深的老闆作了如下的討論:
1.          曝光:意旨我們公司的網址,讓對我們的產品或服務有興趣的人可以都看到而不要錯過。目前,我請他們作的SEO就必須派專人作持續的關注與紀錄,務必讓客戶的網站在搜尋引擎中排行在前段,就不會讓潛在的客戶錯過了。
2.          點擊:意旨讓有興趣的人點選進入我們的網址並且留下聯絡方式,如姓名與E-mail或電話以利我方持續的提供最新的資料或訊息。目前,我請客戶指派專人持續的關注、審查及改進上傳或連結到網址的資料與資訊及知識分享,務必正確且具有吸引力才能讓有興趣的人重複的光臨到我方的網站。
3.          詢問:意旨因為我們在網站上的網頁設計內容很有看頭,產品或服務的資料與資訊或分享的相關專業知識有清楚也夠完整,所以讓有興趣的人或廠家願意主動與我們聯絡。關於這一點,我這一些傳統行業的客戶,他們的網頁設計多半還是缺乏讓人有眼睛一亮的效果,老闆也不會覺得需要搞得太花俏,這可能是世代觀念的差異,我只能慢慢的引導他們作持續的改善。
4.          成交:意旨最後透過詢問與洽談,終究在線上或面對面達成交易成為我們的客戶。目前來看,我這一些資深老闆的客戶在業界也都頗有知名度,還不至於會漏掉重量級潛在客戶互動的機會只是偶爾會因為不夠謹慎而被同業搶走客戶罷了。

因此,我這一些傳統產業的客戶似乎在網路上的應用仍有待加強,譬如只是被動的關心網站訪客的留言或使用e-mail的往來不免缺乏效率。另在網路的行銷應用如Facebook行銷廣告、Youtube行銷影片、群發訊息、網路付費廣告等也都還沒有使用。問題是他們真的需要嗎?有一個老闆說出他的心聲,他說咱們是客製化的,就像醫生看病人一樣,什麼樣症狀的病人來我們就開什麼樣的藥方給他,如此是必需要經過診斷的程序不是每一個客人都開一樣的解決方案。況且,也不是什麼病人來我們都要收,我們還要挑客人呢!利潤差的、案子太小的還有很囉嗦的奧客我們也不想要。漂亮!真是有骨氣!其實這些資深老闆的歷練也不需要卑躬屈膝的為生計去迎合自己不喜歡的生活模式。當顧問的我也不可以太白目,仍必須考量到不同公司老闆的理念與價值觀,給予適當的協助即可。儘管網路的時代推著我們必須要往前推進,但這些老人家的智慧仍不容忽視。

相對於這一些傳統產業的客戶,如果是有大量生產的標準品與做外銷的客戶,我都非常鼓勵他們做電子商務(E-Commerce)。想當初我們搞外銷要花很多錢在貿易相關雜誌上登廣告,還不知道有效的客戶群在哪裡,每天期待有詢問的mail或派業務員提皮箱到國外出差,在國外到處參展的拚搏。現在,免!只要透過電商平台快速地完成客製化網站,放上自己的英文產品介紹與聯絡方式,就自動翻譯成16種語系讓全世界都認識你,還會自動統計與配對的告訴你有哪幾家客戶適合你銷售及哪幾家是有同性質產品的競爭者以利各方作比較等,就算要洽談、議價與交易全部都可以在網路上即時搞定資訊流、客流、商流、金流與物流,達到B2B(商務)B2C(客人)C2B(團購)C2C(拍賣)O2O(下載優惠折扣劵)O2P(網路整合店面)P2P(網路借貸)等方便極了這不就是阿里巴巴馬雲常說的從IT(資訊科技)轉向到DT(數位科技)的大數據應用嗎?既然有人專門在作平台收集全世界互動的資料工作我們何不利用他們大數據的統計分析應用來做我們的生意。所以善用周遭資源與現代的工具是多麼的重要,不要以自我有限的知識去想像那無法全盤理解的世界。

2018年1月24日 星期三

老闆的管理個案集78---老闆解決產品問題的對話

林金地 效能定律管理顧問
0935-2971740983-554042

日前到客戶處進行企業管理輔導時,剛進會議室就聽到老闆在與研發部的同仁討論新產品的開發事宜,其中有一個新型的電子產品有一個難題就是該新型的外觀設計會比舊型的更精美小巧,可是會有散熱的問題。我湊前插上了幾句話,老闆很狐疑地望著我問道:「你不是念企管的,產品開發你也會喔!」,我回答:「雖然我不是電子技術人員,但是產品的改良與解決企管問題的創新原理原則是很類似的」。此刻,老闆很開心地邀請我加入一起研商新產品的開發對策與解決該產品的散熱問題。

首先,我引導研發部同仁設定新產品開發的:
1.   問題假設:空間大可多功能又容易散熱,空間小無法多功能且不易散熱。
2.   開發目標:小而美且功能多又無散熱問題的新機種。
亦請設計人員思考在新產品改良或創新時會經常碰到的衝突或矛盾:
l   工程衝突(同一個系統有二個屬性或參數之間的衝突),如新產品的空間想要縮小,但是就會導致散熱不良,新產品的空間必須要大才能有更多的功能,則其衝突的屬性包括有二個參數---溫度與功能。
l   物理衝突(同一個系統的同一個屬性或參數自我的衝突),如新產品的空間要小看起來比較小巧可愛,但空間也想要大才能塞入更多的功能,故新產品的空間想要小也要大,其衝突的屬性只有一個參數---空間。
l   理論上來講,任何一個工程衝突都可以轉換成物理衝突,工程衝突與物理衝突背後所談的是同一件事。
l   就矛盾的感受上,物理衝突會比工程衝突較為激烈,所以我們可以逐一的從解決各個物理衝突的方向作切入。

接著,我們判斷所要解決的物理衝突是屬於物理屬性、幾何屬性還是功能屬性?是否有機會透過這一些參數或屬性的加或減所產生的影響或各種材質條件因素的應用,來推翻問題的假設與發掘實現開發目標的解決方案,如:
l   與慢:快會讓機子變熱,慢就會讓機子比較不熱。
l   粗糙與平滑:粗糙會增加摩擦讓機子發熱,平滑會減少摩擦讓機子比較不熱。
l   厚與薄:厚的外殼較耐熱,薄的外殼較不耐熱。
l   吸氣與排氣:空氣的進出量也會影響散熱。
l   與推:操作的手法也會影響發熱狀態。
l   移動與停止:移動時自動充電,停止時不充電則可減少發熱。
分析愈多愈完整的資訊則有助於解決方案的取得與取捨,進而決定現階段所採取的對策。

或者,我們可以利用分離衝突需求(Separating Contradictory Demands)來思考,如:
1.          空間分離(Separation in Space),何處需要空間大?何處需要空間小?
2.          時間分離(Separation in Time),何時需要空間大?何時需要空間小?
3.          關係分離(Separation in Relation),要多少功能需多大的空間?要那些基本功能讓空間小?
4.          系統層級分離(Separation in System Level),那些模組要大空間?那些模組要小空間?
5.          參數分離(Separation in Relation)Y=f(X1,X2,X3…),控制影響發熱的X因素有那些?
透過分離衝突上的需求與控制影響發熱的因子,看能不能有一些解決問題思維上的靈感。

我們也作了逆向思考,如果無法突破技術上的問題,難道一定要開發開小而美且功能多又無散熱問題的新機種嗎,於是,我們進行了系統移轉(Transition to Alternative System)的思考,如過我們接受了問題的假設,不要想推翻它,而是改變我們原先所設定的目標又如何?占空間大的機種真的就賣不掉嗎?此問題假設所產生的衝突如果在另一個環境可能就會消失了,就好像某些高齡者覺得大手機比較好用,不一定要小巧可愛。因此,我們產生了許多評估的方案,包括:
l   機種1.尺寸小+基本功能+價格低。
l   機種2.尺寸小+功能多+價格高。
l   機種3.尺寸大+功能多+價格一般。
l  

並請行銷部加強市場調查的精準度,以利制定及調整不同等級機種的行銷市場區隔策略,滿足符合特定使用者不同的需求增加未來新產品的銷售量。