2017年10月14日 星期六

老闆的管理個案集73--- 老闆對中階幹部訓練的對話

林金地 / 效能定律管理顧問
0935-297174、0983-554042
david178@ms1.hinet.net

近日來，為了配合政府補助的「小型企業人力提升計畫」，幫幾家不到50名員工的企業進行教育訓練。過程中有發現到有一個共同的現象就是：「老闆很喜歡派中階幹部來上課」，老闆希望中階幹部因為透過幾天的課程，就可以承上接下扮演好自己的角色並符合老闆的期待，進而提升幹部的認知及管理的能力。事實上，老闆雖然用心良苦但卻是有一點不切實際。因為多年來的實務經驗告訴我：「對於小型企業的員工教育訓練，光講理論或道理是沒有用的。若高階主管沒有來共同參與課程，只會看到中階幹部在滑手機或打瞌睡而已，講師自己也會感覺很不爽」。

對於我會善用演練及實作技巧來引導學員們推演出諸多現象的真因並發掘出核心問題的手法來說，中階幹部雖然已經清楚了問題的真相及關鍵的解決方案，但由於問題的解決通常是要靠團隊的成員依照各自負責領域及權重的多寡，同步付出及一步一步逐漸實現的結果。問題的解決也不容易一次到位，經常是需要長期不斷的改善。更何況光靠中階幹部的付出一定是不足夠的。所以，在教育訓練的課程中依仍然無法解決中階幹部的難題。我扮演講師的其中一項功能也變成是：「傾聽中階主管的抱怨，提供一個中階主管吐出怨氣的出口罷了」。

怪了，是老闆與高層真的很忙還是自以為「官大學問大」？為什麼企業的高階主管不來上課，卻強迫中階幹部來參加教育訓練，甚至是要抵扣中階幹部的年假來參加教育訓練。若以ISO 9001:2015的要求，老闆與高階主管真的能通過所需的能力鑑定嗎？難道以為高階主管就了不起了！為了面子問題就不想來參加教育訓練了嗎？真是太可笑了！滿街都是老闆及總經理，能長久獲利的企業才是有真本事，偏偏不到50名員工的企業多數都還在虧損中！我看過太多的老闆與高層主管對基本的管理概念都還很缺乏，卻自以為是的不來參加教育訓練課程，如此的企業又要如何能夠加速損益兩平呢！就以近日上過課的幾家企業來舉例如下：

案例1. 是一家幫客戶客製自動化設備的企業，工廠老師傅忙翻了又不斷的加班，一直不斷地抱怨業務及老闆也不看工廠的人手不足，訂單都無法如期製造交貨了，還一直接單及隨便承諾客戶的訂單交期。雖然工廠也有一直在找新人，但是工廠老師傅在趕工且不斷的加班，在身心俱疲之下，也無法有充裕的時間教導新人快速的上線。而當新人的技能在尚未純熟之下，老闆又把接到的新訂單讓新人來做，結果品質當然就會出現問題。當產品的品質出現問題之後，客戶就會產生客訴或抱怨。此刻，老闆就會怪罪新來的技工或工程師為什麼沒有把品質做好，也會同時怪罪老師傅為什麼沒有把新人教好。結果，新人被罵幾次之後就不幹了！造成每一個新來的工廠技師都做不到半年就離職，留不下人才。老師傅也因此需要更長的加班工時。在如此不斷的惡性循環之下，讓老師傅疲累及痛苦不堪。我真擔心老師傅會撐不下去而跟著離職，如此這一家公司就不要再混了。

案例2, 是一家幫病患或有特殊飲食需求的人士(如化療或開刀後需要特別飲食的顧客)供餐的公司。他的每一位顧客都是VIP，顧客可能會有接觸或電話連繫公司的人員包括業務、客服、營養師、送餐員或老闆，公司希望統一由客服人員與顧客聯繫。但事實上，顧客隨機的要求(如某天的口味或甚麼食材不吃等)經常是未讓客服人員知悉，而是由送餐員就將訊息傳遞給老闆或營養師。在大家都忙成一團(短暫的1小時內可能要供幾百份餐且每一份餐都是客製的)的情況下，經常是由老闆或營養師直接指示某廚師煮出符合該顧客所要求的食物，而遺忘了需要知會客服人員或作詳實的記錄。之後，若客服人員與該顧客聯繫或接觸提供服務時，客服人員卻不知該顧客曾經有提出的相關要求或需求，造成尷尬的場面或讓顧客不悦。

案例3.是一家幫客戶客製特殊需求的電路板開發公司，因為專業度很高，研發部主管需要直接面對客戶的需求訪談，開發過程中客戶的需求也會不斷的變動，還是由研發部主管親自去面對確認客戶的設計變更，幾乎在電路板開發的開始到完工的過程中，研發部主管都必須要參與及指導工作團隊。當然，公司30幾人全部要靠一位研發部主管的運籌帷幄，他在如此煎熬的情況下，又要如何能在客戶面前擺笑臉？尤其當客戶又要設計變更時，研發部主管只差一點就要罵出國罵了。因此，研發部主管的一顰一笑都會牽動著公司員工的工作情緒，研發部主管甚至沒有休假的權利，而他也只不過是一個小股東而已。更何況，也不是沒有競爭對手，研發部主管心情及表情的不耐，常讓業務人員在客戶面前幫研發部主管解釋或解危。如此，強顏歡笑又能撐多久？


台灣有很多如上述案例的小型企業，每一家公司總是會有1~3位很強的台柱在撐著公司的生存，這些高手如果集合起來，可以想像台灣會有多強？可惜，台灣人就是喜歡當老闆，變成許多獨立奮鬥的散沙。也不難體會到這一類的公司不但賺錢不容易，且充滿了隨時會倒閉的危機。從大方向來診斷這一類的小型企業，基於環境、條件及目標三個前提而言，有一些問題根本就無解或很難解。但是頭都洗了(公司都運作了)，怎能輕易罷手！很多老闆豈止爆肝洗腎都想要再拚下去。所以，這一類公司撐了數十年仍活著的也不少，而我個人也很榮幸的參與其中。只要老闆有心且不能急(急也沒有用)，我們都能透過組織各單位的機能(功能)展開、問題真因的解析、流程的改造BPR、作業SOP的調整、IT資訊系統的應用及落實產銷協調經營會議，一步一步的持續改善並逐步上精實LEAN的軌道。所以我發現，成功的小型企業老闆的人格特質，經常是敢冒險+不服輸+賭性堅強+肯吃苦，當然還要有一個強健的體魄耐操撐得住，不能在中途倒下。不管是政府出錢的教育訓練或是他們願意付顧問費給我，我一定會竭盡所能地給予協助。
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2017年9月16日 星期六

老闆的管理個案集72--- 老闆問題改善計畫的對話

林金地 / 效能定律管理顧問
0935-297174、0983-554042
david178@ms1.hinet.net

    日前在客戶處演練與研討我幫他們設計的「業務策略地圖」與「行銷策略地圖」時，老闆忽然忿忿不平地說他們的業務量在今年有嚴重的消退，開會時也聽不到行銷人員提出什麼較有效的改善計畫，更看不到業務人員有徹底的檢討與提出具體的解決方案。尤其看到業務人員所寫的銷售計畫真是差強人意且令老闆憂心。故請我幫他們設計行銷改善活動與銷售計畫書撰寫的課程。老闆還特別交代的是：「少講理論，要求所有行銷與業務人員必需要在課堂上直接演練計畫書的撰寫，不會寫的人就是要求寫到好為止」。 

首先，我先請問他們：「行銷與業務有何差別？業務員的業績不好可不可以怪罪行銷人員？」，基於老同事的關係，有些業務人員認為業績是要靠自己，並不能怪罪行銷人員。我接著請問：「如果你參加海釣活動，船長若沒有透過漁訊的儀器，將大夥帶到有魚群的地方，隨便到大海就叫大家開始釣魚，你認為會很容易釣到想要釣的魚嗎？若你繳了錢卻釣不到魚，你還會再參加此船長所開的船及所辦的海釣活動嗎？」。此刻，業務員似乎因為顧問的引導，慢慢地與婉約的訴說著一些心中的不滿，認為公司的行銷確實應該多幫一些忙。沒錯，行銷是找魚場，業務是釣魚者。請不要客氣，行銷與業務本來就是生命共同體是相依為命的，應該彼此互相扶持與約束。

如下，不只針對行銷與業務，而是針對任何一項改善或解決問題的計畫，都應該有幾項基本的思維步驟，尤其是對計畫的審查與裁示者做簡報時，更應該清楚的呈現與說明，包括：
1.          計畫緣起：
探討之前的各項活動，鑑別出有那些缺失或缺口，最好是有統計的數據或證據為佳。必要時，可以透過有系統的「功能圖」與「因果鏈」分析，綜觀欲改善或解決問題的整體面，來檢視可能會造成那些無法產生作業流程績效的「功能不利點」。
2.          組織處境：
透過SWOT分析了解目前組織的內部優勢與劣勢及外部的機會與威脅，以利後續作為判定這些「功能不利點」是否值得解決的重要考量因素或是否為解決的恰當時機。
3.          可行分析：
逐一探討每一個「功能不利點」，依據機會的價值評估與風險值的試算，判定這些想解決的不利點所要投入的資源及目前的組織處境與條件前提，進行取捨。亦請高層主管決定短期(年度)優先想解決的「功能不利點」，正式立案。
4.          目標策略：
當高層主管已經決定對想解決的「功能不利點」，並協助擬定短、中、長期的改善目標及策略(定義：為了實現目標所進行的靜態規劃與動態活動均可稱為策略)方向後。此刻，高層主管算是盡了基本的義務，接下來的主管幹部就應該明瞭又要多一份專案工作了。
5.          方法步驟：
主管幹部承接解決某「功能不利點」的專案後，透過規劃、組織、領導與控制，有效率與效能的完成上面所交辦的專案目標。記得我之前曾經談過：「管理者一定也是領導者」，應善用組織或部門的SO、ST、WO、WT的策略組合，規劃專案目標應執行的策略及步驟，落實專案管理要求。
6.          資源配置：
「有」跟「好」是兩回事，我最討厭客戶員工說：「我們都有」！好像以為都有了之後就無需再精進了。最明顯的例子就是許多客戶都有ISO 9001的程序書，幾乎我每次與客戶研討程序時，都可發現有很多「說、寫、做」的落差或是寫很多贅言。通常我都需要花很多時間協助客戶作程序書的修改。尤其該注意的是常聽到主管幹部抱怨「沒錢又沒人怎麼做事」。如此說也沒有錯，只是當老闆問：「你需要多少資源(錢、人、設備等) 」時？多數的主管幹部因缺乏規劃的能力，經常是說不出個所以然。這樣，如何說服老闆或主管提供有力的支援。因此，須具備清晰的PDCA各階段的資源需求內容，提供給有力的支援者，才能讓支援者不會認為主管幹部是在空談及畫大餅。
7.          效益評估：
領導者除了設目標與教方法之外，就是要給激勵。很多公司的考核方式是很好、好、普通、不好等這一類的勾選，定義非常的不清楚且內含太多個人的因素並不恰當。應有質化或量化的關鍵績效指標KPI設定與作為考核的依據為佳。

靠一張嘴講道理光說不練很容易，唯有逐步地往前推進並快速地讓老闆感受到實質的成果才是顧問的生存之道，這也是我擔任幾家長期駐廠顧問的心得。也要提醒自己：「講過的，學員能記得10%就算不錯了！」，就像如上所述的7大步驟，如果是非企管人員在看過之後，又能記得多少呢？故還是回到基本面：「對企業員工光講道理是沒有用的」。技術面的領域只要做100遍自然就會很熟練，管理面的領域亦是如此，唯有透過長期一遍又一遍不斷的實作與顧問的督促，才有可能一步一步地解決老闆頭痛的管理問題」。至於業務銷售計畫書的撰寫內容細節，待續。
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2017年7月29日 星期六

老闆的管理個案集71--- 老闆探討銷售心理學的對話

林金地 / 效能定律管理顧問
0935-297174、0983-554042
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jd0935297174@gmail.com
      
    我有幾個客戶其經營已經超過30年或40年以上，所擁有的資深銷售員亦有數十年在業務單位的工作經驗，老闆很希望他們有一些突破來面對現今如此競爭的市場局面，於是老闆希望我能夠協助開立「銷售心理學」的輔導課程。首先，我會詢問課程中的員工及主管，我們大都上過很多有關業務銷售的課程，對吧？可是值得深思的是：「花了錢，聽了很多成功銷售有關的大師演講或講師課程，在課堂的當下感覺到很有道理或是覺得很有趣而哈哈大笑，甚至是心有餘而戚戚焉得非常感動而痛哭流涕，以為自己有學到很多東西…。但是回家之後，絕大多數的聽眾或學員還是一切如故！你我還是原來的樣子，似乎無法把大師或講師的法寶吸收到心坎裡，更不要說直接模仿大師或講師的銷售心法」。為什麼呢？因為，你、我與他都是不同的獨立個體且成長背景各有異，彼此的特色屬性皆不同。況且，能上台講課的大師或講師們，多半皆是身經百戰且口才及表演甚佳者，他們的天賦或講課的內容豈止想過與講過有數百遍，而聽眾或學員若未有同等的資質或經歷過類似的磨練，恐怕在短暫的演講或課程中也只能吸收到皮毛或表面而已，更遑論要改變自己原本的慣性去模仿大師或講師的種種。

分析資深銷售員或是觀察許多老人家的習性來看，有許多老人會有如下的共同特徵：
l   愛講話---很愛講而忘了言多必失的真理。
l   不講話---總是悶不吭聲或講話有氣無力。
l   很固執---只管自己的感受不管別人想法。
l   談是非---認為自己是對的而別人是錯的。
l   道過往---說當初如何又如何的豐功偉業。
l   重複說---會不斷重複講以前同樣的故事。
l   急分享---很想說服別人要跟他自己一樣。
l   吹大牛---讓別人知道他年輕時有多厲害。
l   碎碎唸---尤其部分歐巴桑常會唸個不停。
l   愛表現---真有某些才藝時就愛秀個不停。
l   喜喧嘩---大聲喧嘩不管別人異樣的眼光
l   論大人---想凸顯自己有人脈認識大人物。
l   兜圈子---講話時繞來繞去遲遲不講重點。
l   …等。

許多資深的業務人員或許也會有如上所述部分的優點或問題。因此，深知光聽不練是無效用的我，並不想用「講大道理」的方式來上課，我再次提醒課程中的員工與主管及自己：
l   說了不一定就會聽!
l   聽了不一定就會懂!
l   懂了不一定就會做!
l   做了不一定就會對!
l   對了不一定就會久!

因此，先透過學員角色扮演的方式做交易演練來一起「玩遊戲」。當我們演練到一半時，已經發現到有十幾個可以改善的缺失。但是，有趣的是這些應該改善的缺失幾乎都是講到公司應該要改善的部分，而沒有講到業務員自己本身應該要改善的部分。繼續演練的過程中，大家忽然瞬間嚴肅起來靜靜地不發言，沒有像剛才那樣的熱絡，我發覺不對勁回頭一看，原來老闆進此刻一起加入討論。故我將剛才的討論紀錄向老闆做了報告如：公司的網站內容未即時更新還是使用舊照片、定價缺乏議價空間、贈品比不上同業多元、因應客戶需求的客製化權限太窄…，零零總總有十幾項。老闆聽了一下臉色有一點鐵青而冒出一去話：「好啊！都是公司的問題，難道公司把網路做好或降價…，你們就可以把訂單拿回來嗎？」。想當然爾，接著一定是一片鴉雀無聲！

我心裡在偷笑，心想：「又是一個老闆情緒管理不佳而員工素質應加強的企業」。看樣子，這一個客戶又要跟他們輔導很多年了。老闆接著說：「你們都做那麼久了，都自以為很行，還不是搞掉了許多客戶，難道不需要自我檢討嗎？」。接著指派我幫他們設計一套「銷售心理學」的輔導課程。於是，我先設計了一份「業務員銷售策略地圖」，含上百條業務銷售人員達到成功交易目標的路徑。透過每一位業務人員所陳述失敗的案例，找出個案中造成銷售不利的「流程(路徑)的中斷點」，再從中斷點逐步往下各階分析其中斷的原因，從諸個現象中找出「真因」作為改善的依據，譬如策略地圖中的某一條路徑如下：
1.          起點從人格特質(業務員)開始應具備：耐心誠懇＋應變反應＋熱情抗壓
2.          然後連結到專業能力(業務員＋公司)含：工具完備＋客製規劃＋共創需求
3.          再連結到互動感受(業務員＋客戶)之：快速反應＋回覆準確＋規格符合
4.          接著連結到銷售階段目標(客戶)的應具備的前提：卸下心防＋告知預算
5.          之後可以邁向業務員銷售目標(客戶)的階段里程碑：列入評選

如果業務員缺乏應變反應，又不趕快找支援/資源進行客製規劃來共創需求共識，這一個非買標準品的客戶會不知我們有沒有能力來承接他的需求，等太久就把我們摒除在他們的評選名單中，也當然沒有最後的成交機會了。如此，在演練的過程中，即可發現交易的失敗原因。如上述案例中的「速度」及「規格」是我們要列入檢討的二個參數，是歸屬於公司應改善或業務人員自己應檢討還是客戶應篩選銷售三個構面的問題，會比較精確地進行缺口的分析與改善計畫。如此的演練需要進行很多次，因為要改變已經經營30年或40年以上的老企業及老員工真的是不容易。根據國外分析統計，要用「講的」去改變一個人的習慣至少需要16遍以上。在應用「業務員策略地圖」的過程中，是由業務人員與公司主管及顧問共同找出解決此中斷點的真相並給予最佳解決方案。通常，身為顧問的我不會直接給答案，只能從旁引導而已，畢竟各行各業的Domain Know-how仍有差異，顧問我無須假會而大放厥詞以免自曝其短。只要透過系統性的邏輯分析及顧問解題的創新手法，由企業員工們共同找出屬於他們自己行業及組織特性的最佳解即可，有了共識也比較不會互相推諉。
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2017年6月29日 星期四

老闆的管理個案集70---老闆管理Sales業績的對話

林金地 / 效能定律管理顧問
0935-297174、0983-554042
david178@ms1.hinet.net

在列席參與客戶的業務會議中，一位sales做了上個月份的業務報告。他說：「幾月幾號他聽到對方的經理說…、又在幾月幾號他聽到對方的協理說…、又在幾月幾號他聽到對方的採購說…、又在幾月幾號他聽到對方的某位助理說…」。我聽到他的報告中，每一次他遇到對方不同仁所給予的訊息似乎都有許多的差異。該Sales足足報告了10分鐘以上也沒有結論，讓所有與會的人員在會議室中聽他「講故事」。我看到會議中有人在滑手機、有人在打電腦、有人在發呆，更多的人是在準備待會輪到他報告時他想要講什麼。根本就沒有其他的人在注意聽該sales的報告。此刻，老闆已經開始不耐煩，直接插嘴問該Sales：「你到底要告訴我們什麼重要及有意義的訊息」？當下，該Sales也不知所措的面紅耳赤而無法言語。

於是，老闆直接看著我說：「我們請林顧問幫我們示範一下應該如何做業務報告」，我心裡想：「擔任on-site顧問還真的是要面對各種突發性的可能狀況及議題…」。幸好我也是過來人，完全能體會Sales的甘苦。於是，我用虛擬的數據作了如下的報告：
l   上個月，我寄了500份DM給我們分析過的目標客群
l   其中，有58家對象願意讓我去拜訪他們
l   經過我多次去拜訪他們之後，我認為有19家是我們未來的準客戶對象
l   再經過我幾次的深度訪談及互動之後，會有3家客戶可望在下一個月下訂單給我們
l   預估這3家客戶有機會為公司帶來3,000萬的營業額業績
l   目前我需要公司支援我的是請業務經理安排時間，與我一同前往這3家客戶處進行議價
l   以上，報告完畢！」。

從頭到尾，我的報告不超過一分鐘。老闆還蠻喜歡我以上的報告方式(備註：其實這就是KPI或摘要的概念)，老闆並且交辦以後的業務會報，都要先報告重點及需要公司支援的部分。接下來，如果老闆沒有空就會先離席，讓業務經理帶領各業務員作各項業務細節的研討即可。通常業務經理比較有經驗，他會關心sales的報告內容，其可靠度有多少？看看每一位sales之前所報告的內容與數據，在之後驗證其準確度有多高？通常可靠度高的sales，在他的業務報告完畢之後，被業務經理追問或被質疑的問題就會很少且很簡短。當然，可靠度低的sales就會被主管盯得很慘。

所謂的業務細節，若從「人的觀點」來談，會著重在業務員的能力及其業績二個項目上作研討。但是，我提醒他們應以「元件(Component)的觀點」來作為業務細節研討的標的，則會探討功能提供者(Function Carrier, FC)、對功能接收者(Object of the Function)、所做的功能(Function) 。因此，業務員的業績細節議題則可以依據元件的觀點展開如下5個構面：
1.          業務管理客戶構面，則有業務(FC)對客戶(Object) 提供的功能(Function)。
2.          客戶購買產品構面，則有客戶(FC)對產品(Object) 提供的功能(Function)。
3.          產品銷售金額構面，則有產品(FC)對金額(Object) 提供的功能(Function)。
4.          金額產生利潤構面，則有金額(FC)對利潤(Object) 提供的功能(Function)。
5.          利潤累計業績構面，則有利潤(FC)對業績(Object) 提供的功能(Function)。

因此，討論Sales的業績議題細節的第一個構面是探討業務管理客戶，應探討的一個元件是Sales的職能，包括：
1.          Sales隱性的人格特質。
2.          Sales顯性的知識技能。
需要探討的另外一個元件是客戶，包括：
1.          客戶名單的來源，可能包括業務經理分配下來及自己蒐集的客戶名單等。
2.          客戶的分類等級，透過「關鍵字」的定義作分類，初步判斷客戶的等級，以利找出對的客群對象，如：
l  A等級（第一級）：有需求亦有購買時間表。

l  B等級（第二級）：有需求但無購買時間表。

l  C等級（第三級）：不確定需求但有興趣。

l  D等級（第四級）：無需求也無興趣。
如上的等級分類會依不同的行業特性給予不同的定義，對於客戶的等級亦應隨著與客戶逐次的互動過程中，依據最新的訊息進行即時的更新及調整。

接著，就是Sales應有的客戶管理責任及義務。譬如針對不同等級的客群進行處置，包括：
1.          A與B級者：立刻約訪並調查出5W1H資訊如下：
Who：Key-man、Window、Org. 、Relation …

When：Survey & Purchase & Action Schedule …

What：Requirement、Project、Module …

Where：Subsidiary/factory、Implement sequence
Why：Main Pain、KPI、Issues …

How：Purchaser、Purchase Flow …

2.          C級者：列入活動必要通知名單及不定期了解需求現況。
3.          D級者：列入資料庫，標示無需求原因，列入活動挑選名單。
其他細節就不多加詳述。

討論Sales的業績議題細節的第二個構面，應探討客戶購買產品。應探討的一個元件是客戶(如上)，需要探討的另外一個元件是產品，包括：
1.          公司現在及未來的可能產品線。
2.          產品線中各產品的規格與特色及其優缺點。
接著，就是探討客戶如何購買產品，包括：
1.          客戶的採購需求與期待。
2.          客戶的預算與資金來源。
3.          客戶的採購可能時間點。
4.          客戶的採購流程與管理。
5.          客戶的採購關鍵決策者。
Sales也員必須說出為何要推銷哪些產品給哪些客戶的合理理由。

討論Sales的業績議題細節的第三個構面，應探討產品銷售金額。應探討的一個元件是產品(如上)，需要探討的另外一個元件是金額，包括：
1.          各產品處在上市生命週期(初始期、成長期、成熟期、衰退期) 四個階段中的哪一個階段。
2.          通常產品在上市的生命週期四個階段會有如下的定價策略：
l 初始期：應與老闆討論產品的策略性訂價，甚至提供免費的試用。
l 成長期：應與老闆討論出滲透式的產品定價。
l 成熟期：應與老闆討論可以與競爭者相抗衡的產品定價。
l 衰退期：因為是市場衰退，所以可能避免不了要產品降價了。
當然以上是通則，有些採取新瓶裝舊酒或善用網路科技逆向操作的人亦大有人在。接著，就是探討產品要賣給哪一類客戶對象之「適切的」銷售金額，是以標準定價為基準，再依據客戶的等級分類，擬定產品的銷售價格策略。當產品銷售價格高於或低於公司所給予Sales的權限時，Sales務必回公司與業務主管或老闆討論，不能擅作主張讓主管或老闆處於狀況外，銷售的價格金額也不一定是愈高愈好。

討論Sales的業績議題細節的第四個構面，應探討金額產生利潤。應探討的一個元件是金額(如上)，需要探討的另外一個元件是利潤，包括：
1.          通常產品上市的生命週期四個階段會有如下市場行銷的基本目標策略，如：
l  初始期：以提高知名度為行銷目標。
l  成長期：以擴大市場占有率為行銷目標。
l  成熟期：以鞏固市場及創造最大利潤為行銷目標。
l  衰退期：以減少行銷支出以利回收成本為行銷目標。
再以市場行銷目標為基，擬定階段性各產品的利潤目標。
2.          除了統計Sales的營業額之外，更重要的是計算產品銷售的毛利率。
接著，就是統計在銷售的期間，那些產品銷售的個別獲利狀況。

討論Sales的業績議題細節的第五個構面，應探討利潤累積業績。應探討的一個元件是利潤(如上)，需要探討的另外一個元件是業績，包括：
1.          銷售不同產品的成本與利潤分析，以利潤作為計算業績的依據。
2.          規劃業務助理或相關業務支援人員(含業務主管)應該佔有(分配)多少的業績比重。
3.          銷售不同的產品應給予業績計算的權重％。因為有時候是公司的策略或是老闆的要求，要求某些Sales銷售那些特定的產品線或產品。為了避免銷售不同產品因為售價的高低、銷售的難易度或需要具備的銷售能力(包括隱性的人格特質及顯性的知識技能)等，導致Sales的業績受到影響，造成不公平的現象。擔任業務主管或老闆的也應該做適當的權重分配給所有賣不同產品線或產品的Sales，讓他們避免或減少互相推諉或計較的狀況。
接著，計算期間每一位Sales銷售產品的獲利率，進行業績及獎金的計算，必要時進行公開的表揚及公告。

當如上1~5的元件及功能分析構面完成之後，可進行業務銷售工具缺口的分析並補足Sales tool kit的建立，作為每一位Sales銷售時一致共同應用的工具。有道是：「工欲善其事必先利其器」，就以具有專業性的產品或服務來說，Sales是否能言善道已經不是最重要的，備齊與落實作業管理程序及活用銷售的應用工具，加上以專業、誠懇、認真的心態面對內外部的顧客，反而才是Sales應該被要求的重點。如上所述之應用元件的觀點來展開系統的運作邏輯分析，是我個人在協助企業在管理面或解決問題時，經常會使用的一種工具手法，因為以元件的觀點來展開欲分析的問題主題標的，有助於看出分析標的的全貌且更容易發現有那些缺失是應該要改善的重點。
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