老闆的管理個案集16---企管顧問是企業算命師嗎?

                                                                                

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

    記得多年以前曾經參加過企管顧問師班的訓練，當時有一位所謂的企管顧問師帶領我們去參觀一家休閒餐廳進行診斷及提出改善方向，在進入餐廳5分鐘後，該名帶領我們的企管顧問師就看看餐廳的空間與桌次及了解餐廳這幾個月的營業額後，就直接告訴餐廳的老闆：「你這一間餐廳會做不下去，最好儘早收掉以減少虧損…」。並在大家離開餐廳後，該名企管顧問師洋洋得意的告訴我們：「你們等著看，不出半年這一家餐廳一定會倒…」。此刻有一些學員充滿崇拜的眼光看著這一名企管顧問師，說道：「老師您好神喔!」。當時的我充滿了一個疑問：「難道這一位休閒餐廳的老闆是找我們這一群所謂的顧問是來打擊信心與批判的嗎?此位老闆不就是因為目前經營得不佳才要找顧問來『拯救』的嗎!怎麼才去幾分鐘就斷言，然後叫人家關店，而沒有提出『救亡圖存』的解決方案呢?」，我心裡想著：「就算再爛的店，也是老闆辛辛苦苦的結晶啊!就像自己生出來的小孩，總是要拼命的搶救啊!怎麼可以輕言放棄呢?企管顧問師的使命又是什麼?」

之前也有一個案子也是我與幾個顧問合作到客戶處去做診斷訪談，目標是企業想在導入ERP前要先作企業流程改造BPR與開出To-be流程與表單的ERP需求規格，其中就有一位專門協助客戶申請ISO9000的顧問說道：「企管顧問就是企業的算命師!」，而且到客戶處時，他也堅持採取與客戶談笑風生的模式，開始：「與客戶聊『大方向』，然後開始『猜』客戶的問題」，有提出一些企業常見的問題，企業的老闆也覺得有道理。同樣的模式進行過幾次之後，直至要交付產出時，這一位顧問才驚覺：「糟糕!一直在大方向打轉，根本開不出ERP系統所需的To-be流程、管理報表、表單與欄位規格細節」。這一個案子就因此而搞砸了，讓我很生氣!因為一開始我就提醒大家這是一個嚴謹的「專案管理」，一切的時程進度、專案預算、需求規格的『細節』一定要確實且有效的掌握。

目前我個人正在輔導一個經營很久的老公司，其總經理一直覺得公司有很多問題，但不知道如何解決，經朋友介紹我前往輔導。當我前往該公司進行訪談時，居然發現該公司的員工表示：「公司都做那麼久了!也有幾個顧問曾經來輔導過，還需要找顧問改變什麼?而且我們也通過ISO 9001的認證…」，彷彿在提醒我：「我們現在都很好!不需要顧問再來做無謂的輔導了」。基於總經理的請託，我也不能輕易的打退堂鼓，於是我很委婉的告訴他們：「你們現在不是正在寫SBIR的計畫書嗎?如果不嫌棄請讓我看一看，或許可以提供一些意見作參考」，就這樣展開了輔導的工作。當我看到他們寫的SBIR計畫書內容時，我就完全可以體會到為什麼他們總經理說公司的問題很多，計畫書中的每一個章節幾乎都非常粗淺且思考邏輯很紛亂，拼湊篇幅又文不對題。於是我整理了25個問題向他們詢問，結果讓他們也感受到：「公司真的還有很多要改善的空間」。我向總經理承諾：「我先來一個月的輔導，如果沒有成效可以不付費；一個月後的輔導也可以隨時中斷」，於是至今我仍在輔導這一個客戶。

包括如上述的客戶與多年來的輔導經驗，發現到很多企業都有如下類似的問題：

1.          ISO 9000的文件寫得很多且很完整，在豐富的九大循環流程與華麗的詞藻下以為：「有寫就等同於有做」，但是大家也都心知肚明「寫與做是兩回事」。

è我的顧問輔導手法：

顧問只要依循作業流程與表單欄位，不斷的追問下去，探討實際執行的細節，自然就會暴露出流程上的斷層，或所寫的與實際做的並不一致，再協助引導出現況的問題，由員工自己說出：「如果可以xxxxxxxx會更好、更省時、更方便…」。如此，顧問就可以輕鬆的「順從民意」的切入輔導，則輔導的產出也會很明確或有量化。只要新的作業流程與表單真正符合現狀的需求或是有改善原先的問題，就自然會贏得總經理的讚賞與認同。

2.          把習慣當作正確，很多資深員工會認為：「這麼久以來都是這樣做，不想改變」，此時顧問也很棘手，開始評估「反對的力量有多大?」。

è我的顧問輔導手法：

此時，我會先提醒他們：「改變不是否定過去，只是好還要更好」，並開始蒐集相關可以證明改變對公司與員工確實會更好的案例，並「開始講故事或放影片」，同時偷偷的觀察有哪些人有點頭與表示認同的感覺，作為拉攏的對象進行「滲透」，並找一個小改變確實來執行，先建立「短期戰果」獲得總經理的支持，之後自然就有往前推進的「靠山」，其他人也不敢再反對。

3.          動口不動手，有一些員工與幹部可以參與討論但是不肯動手做，等別人做出一個版本後又再加以批判，以為：「他批判別人的愈兇就以為自己有更多的貢獻，也以為如此可以彰顯出自己精闢的觀點」。此時，如果顧問不察，就會被那些批判者給欺騙，喪失更多有願意配合動手做的人。

è我的顧問輔導手法：

此時，我都會鼓勵願意配合動手做的人：「做這一些事不但幫助公司，至少有一半也是在幫助自己，累積未來『升官發財』的能量，並舉一些例子來互相激勵」。當然，我也不會放過那些「只是靠一張嘴的人」，我會在總經理也在場的時候，故意出一些題目或作業，讓總經理知道：「哪一些人只會靠一張嘴」。

4.          聽過一些企管名詞的人自以為自己真的懂得這些企管名詞的真義，而不想再深入的去了解，甚至表現出「我都知道啦!了無新意!換點新名詞吧!」的態度。

è我的顧問輔導手法：

因為網路很發達，很容易查到企管名詞與解說，所以現在的我幾乎都不講企業管理的「大道理」了，這些企管理論或方法論也都變成我的「工具而已!」，我會以這些工具直接應用於要解決的企業問題上，讓理論與實務及工具可以搭配起來，並故意給這些自以為聽過一些企管名詞就真的懂的人一些作業，待他們不知道如何應用或是產出不像樣時，讓他們看看顧問是如何應用產出的，讓他們有：「哇!顧問果然是不一樣!」的驚嘆聲，如此也才會有機會讓他們有配合輔導的意願。

總之，現今的企管顧問已經無法只靠一張嘴了，如果只是提供教育訓練的話，請不要自居為企管顧問，更不應該在沒有實證的過程下武斷結論，作：「企業的算命師」。

老闆的管理個案集15---工廠製造加工成本的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

    接觸ERP已經有十幾年了，只要是以數量為單位的量產品，在計算直接原料、直接人工與製造費用之製造成本都很容易，但最傷腦筋的就是要算尺寸、重量、面積等換算加工費這一類的實際成本，要如何精算到最小的誤差，恐怕無法全部靠電腦計算。目前我正在輔導的客戶中就有一個承接工程專案的中小企業老闆在埋怨：「十幾年來專案工程的實際成本一直要不到精確的財務報表真的很困擾，要我幫他解決這一個問題…」。他會有如此的說法是因為他們的工程專案材料有金屬、木工、塑膠、橡膠等之標準品、客製品與特製品，在如此微利且競爭的時代中，如果沒有清楚的掌握施工材料的加工成本作為報價的依據，會擔心工程標案費用如果估算得太高怕標不到，如果專案費用估算得太低又怕會虧本。因此，我們開始分析無法清楚的掌握材料加工成本的問題有如下：

1.          工程專案有大有小，必須要很有經驗的人才能作正確的訊息掌握、專案的估價、與標案的工程作業細節等。所以，總公司經常獲得業務人員「誤差很大的訊息回報」。

2.          工程專案需要繪製各式的圖以利全盤的解析，哪些圖要自己畫? 哪些圖要委外畫?哪些繪圖要付費?又哪些繪圖不應該要付費?經常因為所繪的圖有所誤差而遺漏了某些作業細節的成本估算。

3.          生管人員無法充分掌握工廠的暫存倉或虛擬倉別的調撥狀況、材料的替代與庫存、標準工時與製程結構、加不加班或外包、開工與完工時點等資訊，所以只做「粗略的排程」與開「參考製令」，真實的製造安排與執行是由工廠現廠的師傅自己做調度。產銷協調會議必須等到工廠完成一週以上的工作後，依照實際的產出再作論與調整。因此，生管無法真正做到生產管理者的角色。

4.          製造過程中，同時進行多個專案的材料需求製造。以裁切為例，一片板材於一個時間內同時切「不同專案的不同形狀與大小的板料」，這一個時間要切割歸屬到不同的專案板料的成本中。這一種現象在加工業是非常普遍的。

5.          本來只需要3小片的板材，因為電腦一次工就可以裁切好一大片中的10小片，所以就乾脆一次就切10小片比較省時，產生了庫存與空間區位管理的問題。

6.          生產日報並未填寫詳盡，為了擔心稽核人員記錄「閒置工時」，就編列填滿8小時的工作內容，導致財務人員無法計算真正歸屬於某專案的材料工時成本。

7.   還有餘料是否再用、作業經驗的傳承等很多工廠人員認為難解的問題。

身為顧問的我，當然也覺得很棘手，不過因為立場的不同我不能打退堂鼓，誠如我在老闆的管理個案集1---企業策略方向訂定的對話中提及：

解決中小企業的問題必須從「細節」著手

我們透過總經理的「在廠+與會+支持」之下，一一的探討作業流程與表單及作業人員的困擾與心態，逐步找出可以改善的空間，改善的重點簡述如下：

l   就PDCA管理循環來說，生管應該站在P規劃的角色，儘量讓工廠專心的依照生管所排出來的製令作D執行。本案例中的生管對工廠的運作不熟悉，一方面安排現有生管作實務訓練，另一方面由於不能等待，所以於生管訓練完成前，就由廠長支援擔任總生管的角色，讓工廠的師傅不再瞧不起生管的排程與製令。

l   生產日報由主管監督，記錄真實的作業時間與空檔時間，也記錄作業時間內的各製程工時與空檔時間內做何事。

l   製令於前一天先列印製造品項與數量、領料品項數量與取料庫別、完工日期與完工入庫區位。

l   倉庫品項作ABC分類，倉庫作區位的劃分，設計盤點機制、討論替代料與餘料的再用時機，制定報廢的原則，也規劃餘料區與報廢料區等。

l   製令中也計算出領料板材可裁切幾片大板與幾片小板的比率係數。如此，同一個裁切時間就可以依照比率係數作工時分配，取得更精確的加工時間成本。

l   ...還有很多廠務管理的訓練與討論及改善的細節。

總之，只要有心加上高階的支持總是有無限的改善空間。本案例花了3個月的時間，解決了老闆十幾年來無法掌握製造實際成本的困擾，讓他覺得很有價值。

老闆的管理個案集14---工廠管理廠務改善的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

     去過許多家工廠參觀與輔導後，發覺現代的科技公司與傳統的加工業工廠最大的「表面差異」是在於「視覺」的觀感不同。現代大型的科技公司偏向視覺明亮潔淨，傳統小型的加工業多半偏向灰暗且雜亂。當然，需多傳統的加工業也必須擁有高科技與深度的技術，只不過礙於人手不足會比較偏重製造技術的提升，再加上多樣且多量的加工品沒有足夠的空間擺放，導致在工廠的廠務管理上有很大的改善空間。

因此，到中偏小型的工廠輔導時，我都會先建議廠長：

第一步：先做好工廠5S中的整理(Seiri)

整理(Seiri)意旨在工作現場，區分需要與不需要的東西；保留需要的東西，撤除不需要的東西。每一次到工廠的輔導時，我習慣捲起袖管跟著工廠人員一起做，此時常常聽到老闆說：「林顧問，就讓年輕人去搬吧!小心我們已經有年紀了...」，聽了令人很「就感心!」。在整理的過程中，老闆也會不知不覺得跟著一起動起來整理，凝結了企業上下一心的感動氣氛，很棒。

第二步：開始規劃區位、定位與貼標

即整頓(Seiton)，將需要的工具、耗材與其他必要品等加以定位置放，並且保持在需要時立即可以取出的狀態。定位之後要明確的標示，用完之後要求物歸原位。並且規劃主倉、副倉或暫存倉及虛擬倉等，當都定位好之後，通常會讓工廠的作業區與倉庫煥然一新，讓老闆看到會眼睛一亮，燃起一股奮力向前的舒暢與莫名的動力。

以上二個步驟不需要高深學問，但其管理效果卻是立竿見影，5S中還有：

l   清潔(Seiketsu)：維護清掃過後的廠區及環境之整潔美觀，使工作的人覺得乾淨、衛生而產生無比的幹勁。

l   清掃(Seiso)：將不需要東西加以排除、丟棄，以保持工作場所無垃圾、無污穢之狀態。勤於擦拭機器設備，勤於維護工作場所。

通常清潔(Seiketsu)與清掃(Seiso)在第一次都做得很好，但是：

過一段時間後又開始亂了

於是5S中有一個修身(Shitsuke)，意旨透過進行上述4S之活動，讓每一位同仁養成良好習慣，並且遵守規定、規則，使做到『以廠為家，以廠為校』之地步。這一點比較困難。於是，我就會規劃「競賽模式」並且「公佈名單」的方式，透過獎勵與愛面子的人性誘因，讓工廠持續維持整理與整頓的效果。

環境整理好之後，開始作如下：

l   從「價值」構面評估作業流程的輸入與輸出值。

l   從「價值鏈」構面找出作業流程之間的瓶頸衡量指標。

l   從「衡量指標」構面找出改善或管控的關鍵績效指標。

l   從「關鍵績效指標」構面找出專案的目標缺口。

l   從「專案的目標缺口」構面看專案的改善結果。

l   從「專案的改善結果」構面架構經驗傳承。

主要的目的在試圖將工廠的問題展開到的真正的問題核心原因或瓶頸，然後：

逐步的解決每一個「隱性問題」

透過5W2H的精神作成「問題改善記錄表」，包括：問題發生的人/地/時/事/物/制度/管理…等的描述、原因分析、影響性、嚴重度與改善方法等。工廠經常性發生的問題方向如七大浪費：

1.          搬運浪費：如作業程序改變、設備佈置不當、搬運工具容器或生產方式的改變及生產計畫的改變等所造成搬運的浪費。

2.          生產不良品的浪費：如材料錯誤或不良、作業人員錯誤的動作、機器、夾具或量測儀器不良、方法錯誤、沒有標準作業程序(SOP)等所造成生產不良的浪費。

3.          生產過剩浪費：如生產不穩定、人員調度不當或缺勤、生產線瓶頸、工程變更、不依生產計畫執行等所造成庫存的浪費。

4.          整備浪費：如卸模時沒做檢查與保養、模具設計不良或太複雜、模座沒有標準化等所造成整備的浪費。

5.          等待浪費：如工作站不穩定的產出、工作站與工作站沒有緊臨、工作站的作業時差別太大、各工作站生產優先次序不協調、物料(半成品)不良、採購不及等所造成等待的浪費。

6.          生產過程浪費：如沒有附加價值的作業、流程錯誤、錯誤的工具或治具等所造成的浪費。

7.          不必要動作浪費：如管理不當、錯誤的工作方法、不當的製程佈置、材料儲存的方式等所造成不必要動作的浪費。

所有的改善活動都有消極的阻擾者與態度保守者及積極的創新者，如何善用積極的動能與高階的支持帶動工廠作改善，必要時可能需要外部的力量介入協助。

老闆的管理個案集13---老闆喜歡講大道理的對話

林 金 地  /  0935-297174

效能定律專業管理顧問

david178@ms1.hinet.net

    前幾天參與一個客戶的早會，陳總上台檢討最近公司發生的一些問題，同時對員工「講大道理」，包括為人處事應該有的態度、應該養成自動自發的精神、應該有共體時艱的體悟…等，講了超過了40分鐘。之後我請問陳總：「您在開會時都會『開導員工做人與做事的道理嗎』?」，他說多少都會提醒他們一些，我接著問：

跟員工講大道理有用嗎?

他說：「效果很有限，問題還是一樣的重複發生!」。我心理想：「沒有錯，我看過很多中偏小型的企業老闆對員工講大道理是沒有用的!」。我當然也理解：「每一個老闆因為每天在思索公司如何才能獲利與成長，急於想與員工分享；又因為自己是『老闆』，有一股『莫名的成就感在作祟』，所以就不知不覺得講出了一些大道理給『屬下』聽，如此，就更能突顯『自己是老闆，而你們是員工』的感覺」。這也就是為什麼有些學校的教授很喜歡罵學生，認為用心良苦而且很有成就感，甚至還會迷失的以為自己是高高在上很厲害，但被延攬到政府或民間做事時，很顯然的就不能只是靠一張嘴了！再來看看電視上的許多名嘴會被詬病說：「批評別人最容易！」，這是一樣的道理。

記得我有一次在高階的管理公開班中上課，學員包括4位總經理與其他一些部門的主管學員，我請問學員：「各位認為『顧客永遠是對的請舉手』，4位總經理都有舉手，而有一些主管沒有舉手，尤其是研發部經理多數沒有舉手，他們有發表一些聽起來都很有道理的說詞。於是我請教那4位總經理：「您在擔任總經理之前是企業的員工，當時您也認為顧客永遠是對的嗎?」，很奇妙的有3位總經理回答：

「我在擔任總經理之前也不認為顧客永遠是對的!」

因此，我發現很多人是「換了位置就換了腦袋」，所以，我提醒陳總：「儘量少在會議上對所有員工『講大道理；曉以大義』，因為這是員工與老闆不同的立場使然，可能會浪費陳總您很多的時間，也徒增挫折與失望而已，如果今天換成底下的員工是老闆站在台上，而陳總你是他們的員工在台下，或許他們在台上比你還會講大道理!」。

可是，難道老闆就不能對員工講道理或開導嗎?當然不是，如果老闆真的要講大道理，就必須結合我在老闆的管理個案集1---企業策略方向訂定的對話中提及到的：

聽è想è說è寫è做

不只是講給員工聽而已，還要讓員工去想一想他們的看法與想法及發現，鼓勵員工說出來，提出一些改善的方向，直至老闆與員工們形成了共識後寫下來，作為日後執行的方向並規劃稽核點給予獎或懲，以利判斷所講的道理是有效果的。

您可知道，國外有做過統計，要改變一個人的習慣，如果只靠嘴巴講，平均要講16遍才聽得進去作改變，所以「光說不練是沒用的!」。

總之，在這個功利時代，如果中小企業沒有辦法提供滿足員工的薪資與福利需求時，就要有心理準備可能會有較高的員工離職率，這一點無需太怪罪彼此，員工也有力爭上游的權利，這也是我們經常看到許多公司經營了數十年，結果留下來的大多數是行政助理而不是專業的工程師。

在現今的網路時代，企業管理顧問師也是如此，如果只是上上課並一味的對企業客戶講大道理是會被唾棄的，因為網路的資料遠比顧問要講的道理多得太多，重點在於制度的訂定與明確的管理要求，再進一步：

解決不同客戶的不同問題

同一個道理在不同的企業中，可能會有不同的解讀結果，譬如說：「庫存是企業的資產或負債?」，對多數的產業而言其庫存是企業的負債，但是對典藏茶葉或酒類產業而言，庫存則是企業的資產，這些庫存是放愈久愈香愈有價值啊!

所以，我現在到客戶處作輔導，都會儘快的切入客戶的痛點，透過細部的診斷分析快速的發現病或痛因，不但給予藥方還要設計作業流程與表單並且跟著演練，直至看到效果為止。確認哪些解決方案的假設是確實可行有效的，而又有哪些解決方案的假設只是顧問的一廂情願或是企管的理論而已，在該企業的環境中不一定是可行的。因此，我會想辦法在客戶處創造短期戰果，才能提升顧問的價值，到客戶處輔導就不再囉嗦講一些大道理了。這也是為什麼我自己命名為：「效能定律專業管理顧問」。