林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
上二篇提及老闆針對點線面「決策」與「領導」的對話，接著來談老闆針對點線面「管理」的對話。假設老闆是領導者，那可不一定是管理者，因為很多出資的老闆一年到公司還不到三次呢！但是管理者可一定是領導者(詳如：老闆的管理個案集58--- 老闆對領導與管理的對話) ，因為管理者的工作就是管事與理人，透過規劃、組織、領導、控制來達成上層或自己單位所設定的目標。其中理人要比管事來的困難多。日前就有一個客戶的老闆說道：他之前有派幹部去外面上政府補助的免費管理課程，可是幹部們去上課回來之後，人的問題依然存在似乎也沒有改變，故他請我幫他們在建立管理制度的同時，特別關注在人的管理問題上。我心想：又碰到一個知易行難的實例，對於人的管理問題豈能上上課就能解？就如同我在老闆的管理個案集118---老闆面對講大道理的對話中所述：中小型企業的老闆與主管對員工或部屬講大道理是沒有用的或效果是很有限的，如果是面對那種太固執又很難溝通的員工，乾脆就直接就把他換掉罷了！還是儘量找到對的人來做對的事比較實在，至於大道理就留在實作演練的過程中作補充即可。
舉例來說，我們經常聽到有許多課程的講師會教導如何成為一位好主管如下：
l 應該要權力下放給團隊。
l 不要事必躬親。
l 讓員工感覺你真的在乎他們的成功與幸福。
l 具生產力且成果導向。
l 善於溝通願意傾聽員工想法。
l 願意協助員工發展職涯。
l 有明確的願景與策略確保團隊上下一心。
l 擁有關鍵的技術能力給予工作團隊建議。
l …等。
這些道理講的都對也都聽得懂，那然後呢？如果你是主管，聽完上述的道理之後就會了解如何應用或真的會去實踐了嗎？就會明瞭如何解決問題或改善了嗎？很難吧！倒不如去找對的人來做對的事，對的人具有主動積極的心，自然會自我檢視與反省進而持續精進，也無需對他們講太多道理，講太多也只是讓主管自曝其短而已。
那麼，要如何成為老闆心目中那對的人呢？萬一找不到已經具備對的人的特質及技能者，那就只好透過聽、想、說、寫、做的循環進行持續性的研討與改善，來逐漸提升管理技能。不過，經驗告訴我們：如果沒有外力的協助(如顧問的輔導)，僅要靠內部的同仁自動自發地來進行上述的聽、想、說、寫、做的實作循環是不容易的。其中只要有幾次有人因為手邊的工作而無法參加(可能是藉口，是不想參加的居多)，就會延期或導致停辦。除非是老闆盯著或交代高階主管不但要親自參與並要做嚴格的監督，才有機會讓自動自發的實作循環「多舉辦幾次」而已！因為事實上，幾乎95%以上的高階主管是不會持續參加員工的檢討課程或教育訓練的，他們總以為官大學問大(其實我的觀察並非如此)，以為參加訓練課程是一件很沒面子的事或擔心被部屬發現到他們的技窮與缺失點。我坦白講：這種觀念是很不智的思維，因為主管又不是全能的，如果讓部屬感覺到主管有積極學習與反省及改善的意志，反而能夠讓部屬佩服與讚賞，而更願意讓該主管來領導。相對的，每次當我看到老闆或高階主管有來參加顧問的輔導課程時，總讓我感覺得這家公司是很有希望與有前途的。而事實上，我看到少數的老闆或被指派的高階主管有嚴厲的督導內部改善的研討與實作的課程時，該企業真的有快速的躍進與成長，讓我從事多年來的企管顧問工作有深刻的感受。
再談回來管事與理人的工作當然是非常繁複的，如下簡述主管們若能把握幾個點線面的管理目標是有所助益的：
就以「點」而言，高層的管理目標可以著重在凝聚公司使命(Mission)與願景(Vision) 的共識，充分解析與明瞭所從事的產業其關鍵成功因素(KSF/CSF)，並與核心幕僚共同研訂企業的整體戰略，傳達給重要的中堅幹部，如此各部門主管才能更清楚老闆的理念與自己的中心思想是否契合？如果差異甚大就不宜久留。相對的，如果高層連企業所屬產業的關鍵成功因素都沒有搞清楚，其所規劃的經營策略與目標管理又如何會精準呢！則企業的前途會令人堪憂。而中階主管/幹部的管理目標最好要能完全理解上層所訂定的年度目標(Objectives)之關鍵績效指標(KPI)，進而才能精確地訂定出自己部門在配合公司的年度目標上，各期間的階段目標(Targets)與方針管理的戰術。至於部屬們的自我管理，就依據主管所交代的任務與自己所承諾要實現的目標關鍵結果(OKR)，確實落實與執行以提高達成率即可。
就以「線」而言，包括：
1.
中/高階幹部如何讓上面放心：
協助上層的原則就是要滿足上層績效的要求，為何特別要強調績效呢？是因為層級愈高愈沒有時間與主管們作太多的溝通，高層只要看到主管有達成預期的目標即可，不會干預或插手太多的管理細節。所以夠聰明的主管要明瞭效率(Efficiency)與效能(Effectiveness)的差別，所謂沒有功勞也有苦勞的這種思維，在高層的回應裡，頂多只會給予一點表面虛假的安慰而已，在其心中已經對此主管有無能的烙印，故不會有期待的回報，主管或中階幹部的抱怨也只會讓別人愈看不起而已。因此，中/高階幹部只要讓上面的人講：「你辦事我放心」就成功了！故最好要能掌握在上位的人：
l 他在想什麼？所以要有蒐集資料變成資訊與知識的習慣，提前做好準備。
l 他想要什麼？既然知道上面在想甚麼，就能適時交付超越他期待的東西。
l 他想聽什麼？已知層級愈高愈沒有時間來互動，就整理KPI做關鍵報告。
l 他最怕什麼？股東們最怕各事業單位只報喜不報憂，故也要報風險管理。
2.
中/高階幹部如何讓下面支持：
幫助下層的原則就是要讓下層的部屬感覺：來到這公司能夠加入此部門是快樂與幸運地的，為何特別要強調快樂呢？是因為下屬可能會分成二個類別：
(1)
對職涯有很高的期許：就是我常提及留下員工的三個基本需求：賺得到金錢、學得到東西、看得到未來，若其中有一項可以滿足者，則部屬就有可能會繼續的留下來，若三者之中無一可以滿足者，那離職是必然也是合理的。若離職的部屬是主管很重要的左右手，那會造成主管很多的困擾甚至是痛苦，也可能連主管也跟著走。所謂員工離職的理由，對老闆或人事主管而言，多半只是聽到所謂的假訊息而已！因此，中/高階幹部只要讓下面的人講：「你領導我安心」就成功了！故最好要能掌握部屬：
l 優點與缺點：通常每一個部屬的隱性人格特質是需要一段時間才能真正被察覺到的，而顯性的技能則會很快的被發現。故經由觀察特定部屬在某方面的表現特別優異，再加上透過職能分析找到每一位部屬的能力缺口並給予協助，即可漸漸清楚每一個部屬的優缺點。因此，建議中/高階幹部要善用部屬的優點來交辦適宜的任務，而無須管太多跟任務無關的缺點。
l 公平與公正：經常聽到員工說老闆或主管比較偏袒誰…不公平！就好像有人批評「慈濟」給捐錢較多的人做較高的職位一樣！我想問批評的人：要不然呢！你有更好的制度或方法嗎？主管當然喜歡或疼愛有績效的人啊！難道要績效好與績效差的人都給一樣的獎金嗎？所謂齊頭式平等的公平在企業內是不適用的，唯有賞罰分明的公正才能讓主管站得住腳，而不會落入屬下的口舌之爭。
l 績效與回饋：很多員工到年底就開始猜想與期待年終獎金會有多少？通常我會建議儘量提前制定透明公開的績效考核與獎金發放制度，以上述公正的概念傳達給所有的員工。但總是還是有一些老闆會講一些冠冕堂皇的話，要員工努力為公司打拼，說只要公司有賺錢就一定不會虧待員工等這些老派的話。難道老闆不知員工要的是數字而不是空談，況且公司之前的虧損憑什麼要現在的員工來扛？這是老闆與員工的立場差異很難說對愈錯，我只會提醒老闆：給予足夠的激勵才能留下人才。
(2)
對職涯無很高的期許：例如需要準時下班接小孩或回家煮飯的家庭主婦員工，或是晚上有去進修的同仁，當主管的人要嘛就不予錄用或做工作上的調整(至於要不要做薪資的調整可以談的)，不要明明知道這類部屬必須準時下班，還故意在接近下班前交付太多工作給他們，讓他們很緊張的在趕工作造成來不及下班或無法把工作做好。坦白講，我還發現真有這類故意刁難的爛主管呢！還有更多只想好好的領薪水就好，能躲就躲的部屬。故主管最好提前發現個別部屬的處境與心態，以利提前因應為佳。
就以「面」而言，從公司的整體策略、短中長期目標、流程整合策略、部門機能策略、部門績效指標到團體合作的實現，都是不同層級管理者的工作範圍。不過，無論是老闆或員工，在職場上真的不要想面面俱到，中/高階幹部經常是為了討好上層而得罪下屬，或是為了維護部屬而讓自己的官運受阻，故只能盡量做好點與線的管理重點，自然可成就面的基本要求。尤其是基層的幹部或員工，真的不要太依賴主管，因為主管的能力也是有限的，如果自己做不到的就塞給主管，希望別人可以來承擔，一旦習慣之後，就不容易獨當一面，當然就失去了晉升的機會。
以上所述可不是在講大道理，這是多年來真正去執行企管工作的部分心得報告。對於管理上的規劃、組織、領導與控制之執行經驗與相關議題，會在我的各篇「老闆的管理個案集」中會陸續分享。
