老闆的管理個案集136---老闆對客戶滿意度的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    日前到三總做例行性的回診抽血，很令我意外的是之前我都要等待1~2小時才輪到我抽血，沒想到這次居然只有等待10分鐘就輪到我了！我詢問抽血員為何今日特別快？她說：今天開比較多抽血的窗口。我心裡想：之前幾年在同樣的時點為何不多開幾個抽血窗口？而讓大家等太久而感到不耐煩與抱怨連連之後，才看到有今日的作為？然而，等待10分鐘就會讓之前等待1~2小時的病患滿意嗎？或許對某些人已經感到滿意了；或許有許多人仍不滿意，而這些人是因為之前等待太久的不爽記憶尚未撫平，還是認為10分鐘仍不夠快！如果有在趕時間的人就會受不了等待的時間，而不趕時間的人就覺得等一下也無妨。因此，此例之滿意度的背後是存在是否有趕時間的前提因素。

 

又有年輕的夫妻想慰勞辛苦養育的老爸與老媽，帶著幼稚園的小孩陪同阿公與阿媽，一家老小共5人到高檔的餐廳用餐。用餐時，服務人員態度親切並給一份行銷的拼圖玩具給小孩，

餐後服務員遞上一張滿意度的問卷要他們填寫，並說：填完提交會有贈品。於是年輕的夫妻就問爸媽：這一家好吃嗎？老人家回說：味道是不錯啦！只是一點點青菜就那麼貴，我自己種的又新鮮也不用錢…，瞬間老人家為顧及兒女的孝心而欲言又止，話雖未多說，卻可以感覺到老爸與老媽不是太滿意。接著，年輕的夫妻問小孩：這家餐廳如何？小孩說：太棒了！好吃又好玩，你看這拼圖有好多顏色又很漂亮…，頓時這對夫妻不知道如何下筆填寫這一張問卷。因此，此例之滿意度的背後是存在不同對象背景的前提因素。

 

如上的情境，早在1984年狩野紀昭所提出的KANO模型(二維品質模式)中就已經提醒我們：一般供給者所提供的產品或服務，不一定真正符合顧客的需求。如上所述，我只有等待10分鐘的抽血時間及那幼稚園小朋友拿到拼圖玩具就覺得很滿意的感覺，就是「魅力品質(Attractive)」；對阿公與阿媽而言，無論菜色多麼的精緻，餐廳提供愈多的菜色只是讓他們覺得要付出更多的金錢而愈顯得不悅的感覺，卻是「反向品質(Reverse)」；對於那些不趕時間的人而言，抽血等待時間的長短對他們的滿意度皆不會有所影響，也就是「無差異品質(Indifferent)」；對於大多數的人而言，等待時間愈短愈好，等待時間愈長則心裡愈不爽的反應，即是「一元品質(One-dimensional)」；更有大多數的人認為：在醫院抽血本來就不應該讓長輩或身體不適的人等太久，這就是心理上「必要品質(Must-be)」的呈現。故KANO模型提出五種品質關係，讓我們了解「品質要素」與「滿意度」之間未必全然是線性的關係。

 

故知同樣的產品或服務對於不同的人或族群，其滿意度肯定是不一樣的。除非是馬斯洛（Maslow）五個需求層次中的第一個層次「生理的需求」，如為了維持基本的生活溫飽所需不得不擁有，例如購買維持生存的食物與飲水等，及第二個層次「安全的需求」，如為了一個安全的工作或生活，例如購買瓦斯警報器與消防滅火器等也是很重要的，故滿足生理與安全的需求會是絕大多數人共同的滿意度指標。其餘第三層次「愛與歸屬的需求」，如加入社團與從事愛心活動等與第四層次「尊重的需求」，如購買超級跑車與名牌包等及第五層次「自我實現的需求」，如參加成長課程或自行創業等，就看當事人是否有具足環境及條件的前提。故在探討客戶/顧客滿意度的同時也先應確認：「填寫問卷或訪談的對象」是誰？應事先做分層或分類再給予問卷作選填為佳。

 

因此，當與客戶在研討ISO 9001之9.績效評估(Performance evaluation)中的顧客滿意度調查表時，我會先請問客戶的老闆或主管如下的看法：

1.       問卷是面對面請客戶當場勾選或填寫的嗎？如果我們的人員同時在現場，您認為客戶好意思勾選或填寫真心話嗎？

2.       問卷是寄發給客戶勾選或填寫的嗎？如果回收率不是100%，萬一未勾選或填寫的是A級客戶，又如何證明顧客是滿意的？

3.       問卷是客戶的誰來填寫？就如同上述的情境，同樣的產品或服務對於不同的人所填出的滿意度是不一樣的，其問卷呈現的可靠度又如何？

所以，想藉由客戶/顧客滿意度調查表來證明我們的客戶是滿意的，其實是有很大的爭議與討論的空間。此時，客戶問我應該怎麼做才能證明我們的客戶/顧客是滿意的？我會告知老闆最好是能夠同時呈現客戶/顧客的「忠誠度」與了解客戶/顧客的「改善建議」為佳，意旨除了對我們的產品或服務已經確認是滿意的之外，回饋給我們意見的客戶/顧客也是對我們滿意或期待的表現，分述如下。

 

呈現客戶/顧客的「忠誠度」：

統計A級重要客戶重複購買的訂單筆數或購買金額是表現客戶忠誠度的務實展現，若能呈現持續往上的訂單筆數或購買金額的趨勢圖則更佳。再者，淨推薦分數NPS(Net Promoter Score)也可以當作調查客戶購買及使用我們產品或服務的滿意度指標，透過測量客戶的「行為」而不只是「態度」而已，即預測客戶未來是否願意推薦我們的產品或服務會更加準確，如詢問客戶是否願意推薦我方的產品或服務給你的親朋好友或商友？以0到10的分數讓客戶勾選，若客戶勾選 9或10 分者代表會主動推薦，勾選7或8分則是會被動推薦，若6分以下則表示不會推薦，減去 0 ~ 6 分的批評者佔比，得出的差值即是 NPS。

 

了解客戶/顧客的「改善建議」：

設計客戶訪談的問卷內容，含對業務人員及所提供的產品與服務，表達其重要度與滿意度的看法與建議，藉由IPA（Importance-Performance Analysis）分析，以橫軸表示重要度，以縱軸表示滿意度，重要程度與滿意程度之總平均數作為此策略矩陣之中心座標，故可區分為四個象限。經由訪談問卷回收後之相關數值填入此矩陣中，則落入第四象限表示客戶/顧客對我們提供的產品或服務，重要度感知高但滿意度的感知卻不高，顯現客戶/顧客對我們所提出的某些議題覺得很重要，但是我們的表現卻讓他們感覺到不滿意。因此，這些議題我們應該優先列入改善，如此可以經由持續改善來提升我們的產品或服務品質是一個勇敢與負責的表現。

 

不過，有大多數的供應者或賣家是不幹問卷調查這種事的，其一是對自己的產品品質或服務技能缺乏信心，其二是心裡想既然都已售出且都已經收款了，何必再自找麻煩，多一事不如少一事。問題是還要不要此客戶/顧客重覆的來購買？若能將心比心的想像自己是購買者，當對方主動的來關懷並做好售後服務時，我們可不可能成為該產品或服務的死忠顧客。通常老闆會建議客服人員應做好問卷調查的作業，但是員工可不一定喜歡做如此吃力不討好的工作，是否可以落實？端看領導者的經營理念及永續經營的決心。

老闆的管理個案集135---老闆調校生產管理的對話(4)

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

同上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，他們最近也招募了幾位在工廠端作業的新進生產部人員，也想藉此重新檢討之前所寫過的生產管理程序。於是我們在研討1.訂單的輸入、2.產銷的協調、3.資材的供給、4.庫房的管理、5.製程的改善、6.檢驗的品管之後，接續如下：

 

7.    改善的績效：

7.1    目標：

ISO 9001在品質政策中有要求：「提供一個架構以設定和審查品質目標」，所以設定品質目標是一定要有的，而最好是以量化的關鍵績效指標KPI來呈現為佳，因為如此才能做到品質績效的監督、量測、分析與評估，以利檢視品質目標的達成率，找出改善的對策方向。對於製造業的品質目標而言，老闆比較關心的多半會聚焦在研發與製造單位，譬如研發端之舊產品的精進改良與新產品的推展進度，或客製化的能力提升等，以時程或件數等的單位作為可衡量的目標，亦如製造端之產品的生產效率、設備的稼動率、製程的良率或不良率、資材的周轉率或降低缺料發生率等。相關的指標在網路上查詢都有許多可以參考。不過重點不是抄襲有哪些可以設定的KPI，而是要有明確的因果關係來表達：現況有哪些相關的品質統計數據是非常不滿意或不滿意的，為甚麼會有如此窘境或不佳的數據發生？如果今年我們可以做哪些優化改善的活動？是不是就有很大的機會可以讓這些數據變得更漂亮些。若要玩真的，就必須經過相關單位一番嚴謹的研討與取捨，最後所得到要改善的數據結論，才是我們真正要列入今年ISO 9001品質目標的主題，之後所展開的SO、ST、WO、WT策略，也都要與今年訂定的品質目標有關，才不會讓品質政策與目標淪為只是一些口號而已。順道一提，很多企業把提升到某個營業額的數字設定為ISO的品質目標，我會覺得怪怪的，因為如果沒有明確可以提升營業額的相對單位品質目標的設定與達成，就直接跳到某個營業額的數字作為目標的期待，未免太不務實了吧！

 

7.2    監控：

既然有了數據，就可以經由計算獲得到有意義的情報，作為監控的依據，也就是將一堆資料整理成資訊(對特定角色是有用的資料)。對製造業而言，不免要談到令部分人員感到頭痛的統計製程管制SPC(Statistical Process Control)，即是應用統計的方法對過/流程中的各個環節進行監控與診斷,從而達到改進與保證產品品質的目的。至少也要計算得知上述品質目標KPI的期間平均值/數作為參考的基準，才能夠訂定出今年度要努力達成的目標值，並且考慮到除了落後指標之外，也應該要有領先指標的設定，以利掌握KPI是否可以如期實現的里程碑並提前因應。如果已經得知期間的平均數，就可以計算未來各個品質紀錄的變異數及標準差，也就了解符合常態分配之下，我們的良率是落在幾個標準差中(如1個標準差範圍內的良率是68.3%、2個標準差範圍內的良率是95.4%、3個標準差範圍內的良率是99.7%等)，至於6個標準差(不良率是百萬分之3.4)對於中小企業的意義並不大，因為做不到也只能是口號而已，就無須常掛在嘴邊叨唸。又因中小企業的資源有限，監控者只要控管「異常」即可，才不會疲於奔命，透過標準差的良率目標或者由主管共同制訂以標準值為基之上下限值，即可應用管制圖來找出每天作業的產出跑出管制界線的異常值，該異常的發生即可在當下進行研討與分析，即刻改善做矯正與設計不再發生的機制或預防措施。

 

8.    風險的預防：

8.1    評估：

無論任何類型與規模的企業，都會因為各種內外在的因素，對目標實現的成敗帶來不確定性，這種不確定性稱為「風險」。因此，上述品質目標已經設定之後，相關的流程運作就有助於實現品質目標的「機會」，也就相對的會有無法實現品質目標的「風險」。就像今天(3/23)起因於花蓮所發生6級以上的地震，有一些人會急於狂奔到室外，也有一些人老神在在的留在原地，當你問這一些人為何如此？可能各有各的說詞，也各有各的道理，那我們應該要聽誰說的才是對呢？因此，我們必須要有一套評估風險的機制。依據ISO 31000風險管理的原則與指導綱要，其運作步驟為：

1.       了解組織內部及外部處境

2.       建立風險管理政策

3.       建立風險評估組織

4.       提供風險評估資源

5.       建立內外部溝通及報告機制

6.       實施風險評估

風險的評估包括：明確的環境à風險識別à風險分析à風險評定à風險處置，透過風險發生的機率與如果發生所造成的危害程度作為判斷風險的等級，等級高的先處理。

 

8.2    措施：

處處都有風險，如果因為有風險就躊躇不前，那生活還要怎麼過，就好像看到烏俄戰爭就擔心台灣會不會也有戰爭，每天都在提心吊膽的有何意義？因此，我會建議客戶先區分風險，哪些風險是可預知且可控的，又有哪些風險是想都沒想到或是不可控的，既然是預知且可控的就應該提前做好應變措施，就像烏克蘭有提前準備，那就絕對不是個好欺侮的軟柿子，但是如果是不可控的風險，就從心中排除吧！讓生活過的快樂自在些，愈有實力就愈有隨機應變的能力。以ISO 9001而言，處理風險與機會的選項可以包括風險規避、接受風險以追求機會、消除風險來源、變更發生率或嚴重度、分散風險、或藉由明智的決定以保留風險。ISO 31000也指出風險管理應達到以下目標：

l   為機構創造及保護價值

l   融入所有管理過程中

l   成為決策過程其中一環

l   明確地識別出不確定性

l   系統化、有組織、適時

l   以當時可得的最佳資料為基礎

l   配合機構的狀況

l   考慮人文因素具透明度和包容性

l   具靈活性、可反覆執行、可適應環境變遷

l   有利機構持續改進

故先針對品質目標分析在公司與廠區目前的運作模式，可能會存在那些風險，在依據風險等級決定列入控管的風險項目，提出處理風險的對策與規劃處理風險的計畫。 

老闆的管理個案集134---老闆調校生產管理的對話(3)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

同上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，他們最近也招募了幾位在工廠端作業的新進生產部人員，也想藉此重新檢討之前所寫過的生產管理程序。於是我們在研討1.訂單的輸入、2.產銷的協調、3.資材的供給、4.庫房的管理之後，接續如下：

 

5.  製程的改善：

5.1    分析：

先做最基本廠務管理的6S(整理、整頓、清潔、清掃、教養與安全)，到工廠現場進行觀察並作紀錄。接著，進行現狀的PQ分析(Product Quantity Analysis)，將少數的產品卻占70%的市場需求量的列為A類產品、占25%市場需求量的列為B類產品與占5%市場需求量的列為C類產品，並繪出製程/作業的流程圖與移動路徑圖，記錄與計算生產過剩、等待、輸送、製程不當、庫存、動作不當、產製不良品等七大浪費的相關數據，分析發生浪費的可能原因，並製作製程別排除浪費表。接著，訪談與了解每一個製程的5W2H1A(哪些人或個人、在哪些時段或時點、在何處、執行哪些作業內容、是如何做、機台的稼動率為何、如此的作業會有那些產出的效益或機會、其績效應如何定義與被稽核)，需不需要制定績效評核方式或KPI？從中發現有無習慣性的陋習。分析生產線或工作站的配置如L型、U型或直線型等，以利TPS(Toyota Production System)的生產效率分析。再研討相關容器的尺寸與顏色管理，是否有大型容器只放少量物品的空間浪費，並觀察是否有落實開放空間中的畫線區位置放與ISO的儲存要求。

 

5.2    改善：

要做好工廠的品質管理，先把基本的6S做好吧！再比對每一製程的作業人員是否有按照ISO中所寫的SOP進行作業，計算其扣除整備時間後之作業循環時間CT(Cycle Time)，將期間之平均值作為標準工時，找出落差的改善重點。也應檢視與審查是否有落實全面生產管理TPM(Total Productive Management)中，ISO所要求之「設備管理程序」，確實做到設備的維護與維修工作。依據製程別排除浪費表，找相關人等共同研討，訂定階段性減少浪費的改善方案，分成立刻可執行或未來分階段的改善計畫，逐步邁向精實Lean的目標。以上所需進行的改善活動或計畫，不要期望一次就可以到位，尤其現在傳統行業人力短缺，也普遍存在雇用外籍勞工，增加了許多溝通成本，故建議學習專案管理的機制，確定每一個改善計畫的負責人與組員及監督人員，溝通出預計完成的日期，必要時將所需的改善成本做估算，並提案讓主管做審查及核批，定期追蹤改善進度，最好是將相關改善負責人的執行成果，列入年度的績效考核項目中。

 

6.  檢驗的品管：

6.1    檢驗：

一般我們將品質的控管分為四個步驟：1.進貨/料檢驗IQC、2.生產過程/製程檢驗IPQC、3.最終/成品檢驗FQC、4.出貨檢驗OQC。檢驗方法如MIL-STD-105E是美軍軍用抽樣標準，是世界上應用最普及的抽樣標準(1989年5月10日發佈)，是應用最為廣泛的調整型抽樣標準，其步驟為：

1.  依品質特性之重要性決定允收水準(AQL)。

2.  決定檢驗水準(依檢驗員之能力而定，一般為II）。

3.  決定批量大小(即欲檢驗的批量數)。

4.  找出樣本大小代碼(需查表)。

5.  決定使用何種抽樣方法（單、雙或多次）。

6.  找出適當之抽樣計畫(需查表)。

7.  進行檢驗並做出允收/拒收之決定。

8.  依檢驗之歷史紀錄，必要時進行嚴格或減量檢驗之轉換。

雖然有標準，問題是有落實嗎？是為了符合ISO要求才寫一個標準出來應付嗎？我會建議客戶：依據自己的產業特性，訂定一套適用於自己工廠的檢驗標準即可，做不到的檢驗標準寫了也無意義，最重要的是自己所決定的檢驗方法，要能夠證明是符合顧客的滿意度，及ISO要求的說、寫、做要一致。

 

6.2    品管：

品質專家將品質觀念的發展分為五階段，如1.品質是「檢驗」出來的、2.品質是「製造」出來的、3.品質是「設計」出來的、4.品質是「管理」出來的、5.品質是「習慣」出來的。ISO 9001是對企業營運整體面的品質要求，是系統面而不只是看某個點或線而已。我們看到有一些企業雖然有規劃品管單位，但是經常是品管人員在品管室內做QC而已，如果廠區夠大，我會與客戶研討：

1.  哪些人可以簽收供應商送來的貨(那些人可以擔任收料/貨人員)？

2.  收料/貨人員需要負責清點數量嗎？如果貨多送或少送(與採購量不一樣)要收嗎？

3.  收料/貨人員知道那些送來的貨(成品、半成品、原物料)是急需使用的嗎？

4.  收料/貨人員是如何通知驗收的人員來做IQC？有無限制在某個時間內必須要通知？

5.  是請購人員來做IQC還是採購人員或是品管單位的人員來做IQC？

6.  要先入庫再領料還是可以直接由下貨點直接搬運到現場作使用？

7.  允許後續再補登入出庫量可以嗎？有沒有因此遺漏補單造成庫存帳錯誤的經驗？

8.  如果IPQC僅有做自我檢查並沒有巡迴檢查，有沒有產生缺失或疏漏的經驗？

9.  如何確保製程的操作者其品質紀錄是正確的？有無做錯NG仍登記OK的經驗？

10.  如果只有做成品抽樣的FQC而沒有做OQC可以嗎？如何證明沒有問題？

 

後續！

老闆的管理個案集133--- 老闆調校生產管理的對話(2)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

同上一篇提及一個已經通過ISO 9001多年的客戶，他們最近也招募了幾位在工廠端作業的新進生產部人員，也想藉此重新檢討與改善目前在生產方面的相關問題，以利更新之前所寫過的生產管理程序。於是我們在研討1.訂單的輸入及2.產銷的協調之後，接續如下：

 

3.  資材的供給：

3.1   生管：

因為前述ABC組合訂單的內容異動或有抽單及插單等狀況時，都會導致很頻繁的產銷協調，造成大生管(公司端統籌期間的產品生產排程)及小生管(工廠端配合產品生產排程的細部製程排程)所排出的生產排程計畫也必須隨之頻繁的變動。通常ERP中的MRP/LRP會有MPS主生產排程，對於大生管的負擔可能還好，但是多數的ERP中是沒有CRP產能需求規劃的工具，如此對於小生管為了要應付變動所需不斷重複進行的細部製程排程會非常的辛苦與忙碌，甚至最後會造成大小生管之間的生產排程計劃無法一致的連結(各排各的生產排程計劃)。如此對於廠長會造成許多困擾及花很多溝通成本向公司端作溝通與解說。

3.2   物管：

也因為小生管所排出工廠端細部的製程排程頻繁的異動，導致真正的用料時間點會飄移(無法準確的通知物管人員的備料時點)，讓物管人員不易掌握正確的採購時點來符合JIT的物料供給以利減少庫存。就採購作業而言，太早採購原物料會變成庫存；太晚採購原物料則會有缺料之虞。就以人性而言，物管人員為了避免缺料而被罵，乾脆就提前採購原物料，同時也為了怕麻煩，就以大批量採購會比較便宜之省成本的藉口，一次買多一點，如此就容易造成庫存的壓力與呆料的問題。待在經營會議中被檢討庫存過多時，生管與物管人員彼此之間就會產生爭執或互相推諉責任。

 

如上所述的現象與問題在製造業是常態。因此我會建議客戶考量公司的資材管理政策、產業特性、訂單等級、產品別、可動用的資源等，共同討論出：「一旦排定了細部的製程排程之後，除非有必要的特殊情況，在一定的期間(一周或數周)內不可以變動，以利原物料的採購與供給」。另外，依據ABC的物料分類(依據物料的價值、交期、體積、重量、成分與採購的難易度等考量因素予以分類)，訂定安全存量及盤點管理辦法，包括呆料的替代性評估，經由MRP自動帶入替代料使用順位的計算，儘快地將呆料去化。

 

4.  庫房的管理：

4.1   儲位

庫房(主倉)的儲位/架位規劃是否有改善的空間，會不會有某些儲位有太多的閒置空間；或有某些儲位/架位的空間不足而擺放到其他的地方，甚至放久了而忘記擺放在哪裡？WIP在製品是先入庫房再領出，還是直接擺放在作業現場即可，則現場也視同是倉庫(副倉)，有無列入儲位的編號與管理？至於小體積、小數量或進出非常頻繁的品項，是否要有固定的儲位/架位還是採取隨機儲位/架位？若儲位/架位有變動，是否可以做到及時的更新儲位/架位資訊，以利再次正確與快速的存取？製程用料若有更換或使用替代料，是否有及時且很清楚的做紀錄並讓MRP作正確的庫存量計算？庫房品項的進出與存量是否都有double check的機制。

4.2   進出

邀請主管在隱密處觀察與記錄目前原物料、半成品與成品的進出狀況，是否有閒置損失(七大浪費-等待的浪費)，如領料人員是進入庫房與撿料人員一起共同備料，還是在外等待領取？與相關人員共同研討領料人員進入庫房與撿料人員一起共同備料的優缺點，如領料人員進入庫房會不會打亂了庫房管理人員的倉儲管控模式？若領料人員不進入庫房與撿料人員一起共同備料，會不會讓撿料人員花太多的時間在作業，而讓領料人員在庫房外空等待？若領料人員在庫房外等待，是先去抽根菸再回來還是一群等待的人員在聊天？待顧問與主管觀察了一陣子之後，算出領料人員平均是花多少時間在庫房外等待？如此對於生產或製造會有多大的損失？

 

為了及時掌握品項實際的存量與擺放的位置，我建議將儲位/架位的區位與編號及儲存的品項都列入電腦的管理，並且關注每一次的盤點誤差會不會有很大的差異？只要實際的庫存數與盤點的數量差異過大，就應該追溯期間內每一張製令的用料紀錄(包括更換或替代用料)及庫房的進出紀錄。經驗告訴我們，通常就是那幾個特定的對象，由於個人的作業習慣未遵守SOP的要求，才重複的發生同樣的問題。故寧可花更多的時間找出庫存數與盤點數差異的真因並予以徹底的更正，才能避免同樣的問題持續的發生。

 

對於庫房品項進出的時間等待問題，我會與客戶共同評估是否可以做到「事前的備料與生產/製造前的發料」，也就是將領料單提前交付給庫房，以利提前做好備料的作業。若當天的生產/製造單位需要用料時，無論是原料、半成品或相關配件等，來到庫房處立刻可提取，無需等待，甚至在生產/製造的前一天，就已經將所需的用料等，分發到相關的生產線或工作站，讓生產/製造的作業人員在上班時即可開工，無需等待。如此的運作模式，對大廠而言已經是簡單的基本動作，但是對於小廠因為資源有限還是會有一定的難度，雖然無法一次到位，也建議應循序漸進直至實現目標為佳。

 

後續！