老闆的管理個案集129---老闆煩惱管理新人的對話(2)

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

前一篇提及師徒制的優劣，提醒師傅們在教導新進人員時，不要太過嘮叨碎念或是惜口如金，如此都會讓新人感到壓力很大或學不到東西而想去職，另外也談到新人的教育訓練內容最好是有循序漸進的規劃內容。譬如多年前我與老婆一起學國標舞時，就有如產品生命週期(Product Life Cycle, PLC)般的四個不同階段的際遇：

 

1.       起始(Introduction)期：我們是從別人已經開課一陣子的過程中插班進入學習的，眼見那國標舞的老師不斷地在教新舞步，而我們二位菜鳥一直踏著混亂的步滑在旁邊瞎混，還好有引進我們進入的朋友在帶領著我們學習才不至於在中途放棄。當時也有幾位老前輩看我們這兩位年輕的傢伙，在一堆人中總是搞錯方位的轉來轉去也不時踩到別人的腳，實在看不下去也就紛紛的主動來教導我們一步一步的慢慢跟上，現在想起來真的很好笑，而我們夫妻倆在當時也就一直沉浸在傻笑與抱歉及感謝中度過了那笑中帶淚的國標舞學習起始期。

 

2.       成長(Growth)期：這個階段算是我們學國標舞最快樂的階段，每一次下班就匆匆忙忙的趕到教室換裝，本來下班後其實是很疲累的，但是聽到了活潑的舞曲再加上大夥們的熱情，不知不覺的被感染到那股熱力湧上心頭，同時也因為已經有了起始期的扎根基礎，很快的就能駕輕就熟的翩翩起舞，甚至汗流浹背的很爽快。這個期間國標舞的老師還交代我們要努力學習，因為期末要出去表演。哇！要對公眾表演！真是太酷了！於是同學們就紛紛的去訂做全套的舞裝，看到大小女人們花大錢把自己搞得閃亮亮的，當天去表演還有拍CD喔。

 

3.       穩定(Maturity)期：之後有機會轉換到較高階的班，那老師一直在微調我們的動作，光是一個倫巴walk在每一次上課前就要走上半小時，剛開始覺得走專業路線也ok，畢竟也跳那麼多年了。不過因為白天還要工作若真要走專業路線，恐怕是無法兼顧，於是我們就再換班了。沒想到另外一個老師的要求更專業，怎麼跳了幾個禮拜都沒有換音樂，而且高級動作不斷的在新增，實在記不起那麼多複雜的舞步，就覺得愈來愈無趣。後來老師才吐露心裡的話，他希望同學們可以去參加比賽。我心想：我們只是來運動的，比賽就不必了吧。

 

4.       衰退(Decline)期：因為不想去比賽就停課了一陣子，之後跟老婆商量咱們再去跳國標舞吧！就報名社區的國標舞社，到了現場非常驚訝的發現居然是一群跳得不太正規的國標舞，像是在公園裡跳的社交舞愈看愈怪！對於學過正規國標舞的我們，實在很難接受那不倫不類的舞風，於是我們就退出了。但是還是要運動怎麼辦？後來我們就迷上了上健身房，跳起那令人虛脫的有氧舞蹈或是戰鬥舞蹈等。多年之後，當初所學的國標舞也忘記了大半。不過我們還是很有信心，如果再回去學國標舞，有了當時的磨練應該還是會很快上手的。

 

如上學習國標舞的經驗，讓我體會到對於我那客戶新進員工的教育訓練，內容太多或太少、教得太快或太慢都不是很妥當，於是我就針對這一個做物流倉儲設備的客戶處境進行如下的互動研討，以利設計出符合此客戶新進員工的教育訓練內容：

1.       第一步驟：確認目前倉儲訂單的緊急度與重要度，基於要如期完工且不能缺料的原則，以JIT及Pull Production的模式，進行期間所有訂單的作業工程排程。

2.       第二步驟：切出近期每一周的各張訂單應執行同樣的作業工程內容，並考慮每一個工地所處的位置，是否可以在同一個禮拜做同樣的作業工程，再重新排程。

3.       第三步驟：經由重新排程後，就在前一周就整理出下一周要進行的多張訂單整合出的同樣作業內容，分析所需的知識及技能，並評估新進人員參與的可行性。

4.       第四步驟：絕對不能勉強新人在知識及技能不具足之下去工地作業，因此如果經評估決定要新進人員在某一周到工地現場作業，就要先排出教育訓練的內容。

5.       第五步驟：確認該周的訓練內容之後，評選出訓練新進人員的導師，由導師製作訓練教材及確認訓練執行的時點，務必提前完成新進人員於該周所需的訓練。

6.       第六步驟：進行該周或該期間新進人員的知識及技能驗收。

7.       第七步驟：對經審查合格之新進人員進行派工。

如此重複1~7的循環作業，讓新進人員們都可以查覺到每一周或是每一段期間都有充分的學習到實務上的知識與技能，感覺到公司是有規劃的在培養新進的工程師，而不是被利用來趕工的低階工人。

 

就像ISO輔導的起始條文就會要求先搞清楚組織的處境Context of the organization，每一家企業的處境不同，無法使用同樣的教育訓練規劃，就以我的這個客戶而言，現階段就是缺人手，不可能放下手邊的工作來做完整的新人教育訓練，必須以每一周或是每一段期間為單位，找出不同新人可以幫上忙的工作，安排該周或是該期間工作所需的知識及技能，提前完成該周或是該期間工作所需的教育訓練，並經過審查合格才能夠無後顧之憂的指派新進人員到現場作業協助工程進度的推展。

老闆的管理個案集128---老闆煩惱管理新人的對話(1)

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    日前經過樓下的走道時，聽到打掃的阿桑在抱怨這幾個月來大家都用線上購物，導致紙箱與包材等的垃圾增加了3~4倍，讓他真是累翻了！於是我提醒總幹事應該要幫阿桑加薪或給個紅包以茲鼓勵，以免阿桑受不了遞出辭呈時就怕留不住人。同樣的，因為疫情的關係導致電子商務的業績呈數倍的成長，也帶動我一個從事物流設備的客戶，接不完的倉儲訂單讓老闆急須增加貨架與設備組裝的作業人員，除了招聘這類的作業人員不容易之外，老闆也反映：許多新人來做不久就離職造成他們很大的困擾，於是請我協助該如何管理新人的問題。

 

首先我與老闆先聊一聊目前是如何做新人的教育訓練？該老闆說新進的作業人員包括有學徒、半桶的與師傅三種等級的人員，當新人報到就緒後就透過分組的團隊，採用邊做邊教的「師徒制」方式，立刻派到作業現場執行貨架及設備的組裝作業，老闆也主動地提到這些師傅們通常會做但不太會講…。乍聽之下也不難揣測出為什麼新人會留不住了。雖然師徒制的優點是直接上戰場與師傅們面對面的學習，而不是紙上談兵，可是到底是先做好新人的教育訓練較佳，還是直接到作業現場的工地趕工才是對的呢？如果一位新人到了工地還要師傅教導才能作業，如此的施工模式會比師傅自己來做更有效率或效能嗎？如果新人做錯了，師傅已經忙不過來，還要幫新人解決做錯的後續問題，師傅們還會有好口氣對新人做指導嗎？在現今的社會，又有多少新進人員被罵了幾次還能虛心的受教？況且還有很多師傅們根本就想留一手不會輕易地教別人，憑甚麼師傅要教這些新進的陌生人？如果老闆與員工們都無法靜下來好好的溝通與協調，很容易就陷入「工程就很趕啊！不然要怎麼辦？」的窘境。

 

談起師徒制，記得多年前我第一次請教練教導高爾夫球的時候，每一球的揮桿都會讓教練給我一些糾正的意見，結果我揮了60顆球也讓教練跟我講了60次的糾正意見。當時我心裡想「我是初學者當然會有很多問題，教練你可不可以不要一直唸個不停，你何不讓我自己先揮幾桿有了一點感覺之後再來討論應修正的姿勢等」。於是我就試探性的跟教練說：「教練真不好意思，每一球都讓你幫我的球就定位，且一直幫我調整姿勢真的很辛苦，是不是我自己先練練看…」，沒想到教練居然說：「幫你的球定位且監看每一球的揮桿過程是教練應該做的事，不用客氣」。哇！真是令人傻眼！於是就在教練緊迫盯人之下，讓我每一次的揮桿都壓力很大且身體緊繃，學習的效果自然也不佳。因此我就刻意地找教練不在的時間，自己偷偷地放鬆心情去練習揮桿，而我發現自己在無壓力的情況下，反而可以找出更好的手感，也比較能開始體會到教練所教導的真義。

 

如今我參加了社區大學的桌球社，又碰到類似的狀況，我們的教練是一位獲得獎牌無數的老先生，他會重複地跟社員講應該如何的姿勢與動作來打桌球，除了講還要社員站在他後面學習他打球的姿勢，起初我覺得這個教練很不錯，除了言教還有身教挺好的。之後我發現到社員們會很不耐煩的反應「只要有一球打得不好，教練就會叫打桌球的雙方暫停，然後又開始重複的講應該如何的姿勢與動作來打桌球，甚至又叫打得不好的該員站在他後面，要求一模一樣的學習他打球的姿勢」。就這樣讓打球的雙方打不到幾個球就又不斷地被叫暫停，搞得大家覺得很煩！因為我在學生時代曾經有參加過桌球比賽所以有一些底子，那老先生教練就會找我對打一些對角的推、擋、抽球等基本動作，過程中除了少許的讚美之外，還是不斷的嘮叨「應該要這樣或應該要那樣的打…」，雖然我有一點不耐煩但對他老人家也沒說甚麼。直至有一位小姐社員跟他練習對打的時候，終於爆發地說：「教練你能不能夠不要一直嫌、一直唸、講個不停，讓人家很煩ㄟ」，然後還翻白眼給大家看。眼看氣氛不太對，我就緩頰的說：「打球運動嘛！多打幾遍自然就會進步了啊！」。其實我心中真正想講的是：「技術的東西沒有甚麼太多的撇步，就認真做100遍自然就會或有深刻的體會了！真的不用重複地講太多，職人不就是不斷持續的做一樣的事，最後就變成專家了呀！」。

 

以往的經驗一直提醒我在幫客戶輔導或上課時要注意如下：

l   你想表達的  100%

l   實際表達的   80%

l   別人聽到的   60%

l   別人理解的   40%

l   別人記住的   20%

l   別人執行的   ？%

是啊！如上所述的客戶，在大家都在很忙的時候，也不太合適講太多管理的道理，更不適合糾正師傅的教導模式，因為會做的人不一定會教別人，擔任導師的角色本來就應該是被嚴選出來的才是。因此我對於這個客戶就先不打擾員工們，僅安排與老闆及幹部們靜下來共同研討對於管理與留住新進人員的相關議題。

 

我向客戶的老闆提出幾個必須要研討及輔導的構面如下，以利未來依序的建構一套符合此客戶處境的新人管理系統，包括：

1.       是應用什麼管道來招聘新進的員工？

2.       有無制定招聘新進員工的選才規範？

3.       會不會因為急需用人就降低了選才的標準？

4.       有無勞動契約或工作守則讓新進員工清楚自己的權利及義務？

5.       每一位新進的員工是否完全地清楚進入公司之後是要做那些事？

6.       新進員工的薪資與加薪是依據甚麼標準來訂定且有無告知新進的當事人？

7.       是否有一套公平與公正的績效獎金評核制度？

8.       有無新進人員的教育訓練計畫包括文件或手冊？

9.       新進人員的教育訓練導師是如何選派及其考量的重點為何？

10.    教育訓練的導師是採用什麼方法為新進員工做教育訓練？

11.    導師在訓練的過程會不會隨時被工作中斷又應如何的因應或補救？

12.    如何判定新進人員的教育訓練已經合格可以上工了的標準？

13.    因為這陣子大家都很忙要如何落實教育訓練的規劃？

14.    工地的作業有無張貼作業流程及指導書SOP給工人與業主審視？

15.    爬上爬下的貨架組裝人員是具有危險性的是如何提供安全保障？

16.    有無訂定新人的試用期並充分的告知試用期間的要求與正式錄用的標準？

17.    若時間緊迫只能邊做邊學又如何讓新進人員不擔心發生職災的疑慮？

18.    加班的申請與紀錄及給予是否符合勞基法的規定？

19.    有無提供新進人員的申訴或溝通的管道？

20.    老闆是如何主動關心新進人員的身心狀態？

除了剛開始有提醒師徒制的優劣之外，也持續針對上述的相關問題進行研討與輔導，如後續。

老闆的管理個案集127---老闆應用理性與感性的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

企管顧問工作做愈久會愈明顯的發現到「管理沒有標準答案，只要當下是有效的管理方法或手段，那就是好的管理模式」。只是如果還能在面對不同特質的員工或在不同的時機也能夠有彈性的調整管理手法來應變者，那就真的就是很令人佩服的老闆了!尤其發現到老一輩的管理模式比對現今面對年輕一代的管理方式的確是有迥然的差異。記得小時候到工廠幫老爸送便當時，發現到所有的員工只要看到廠長來巡視時，大家總是戰戰兢兢、面帶笑容、鞠躬哈腰地向廠長大聲問好…。當時我還是小學，就好奇地問老爸：為甚麼大家都要向那個人鞠躬問好，那個人很偉大嗎？老爸說因為大家都很感激廠長讓大家有工作可以賺錢養家呀！於是當時我只要再去送便當給老爸有碰到那個廠長時，我就很大聲的喊：「廠長好」，眼看那位廠長阿北笑臉的回應，老爸也很開心。原來維繫那工廠正常運作的是那股感性比重較多的力量啊!

 

隨著時代的變遷，多年來面對年輕學員在參加輔導或教育訓練課程時，台下總是會有人在看手機或心不在焉等，早期我心裡的確會很不爽地會給予糾正或甚至罵人，必要時還會向他們的老闆反映。可是後來我發現到在台下滑手機或做自己的事的這些人，有許多是在該企業中優秀的幹部，可能是一邊上課也同時要處理其他的事務吧！他們的環境與條件比起我們在同年紀時強太多了，對這類的學員講什麼大道理似乎也缺乏理直氣壯。經過幾番的自我反省與檢討及掙扎之後，我告訴自己：「既然時空背景不同，就少講一些代溝的言詞，只要盡心盡力的傳達他們當下有需求但是還不熟悉的內容即可，盡力協助有心想學習的人就好，無須太過執著惹人厭」。因此也發現到現今的企業若要維持公司有效能的運作，老闆必需要付出員工們所期待的相對代價，才能獲得現代員工們的支持，沒有老一輩所謂犧牲奉獻的那回事。故如此的對價關係就是維繫雇主與員工之間那股理性比重較多的平衡啊!

 

人是一體二面，同時擁有感性與理性，只是比重不同而已。所謂的感性與理性，簡意如下：

l   感性者，比較重視感情，會用感情思考問題，容易情緒化或衝動失控，相對的也會比較熱情並懂得理解及包容他人，比較重視自己內心的感覺，比一般人需要更多的呵護。

l   理性者，比較重視分析，會用腦袋思考問題，對待事務與想法會比較全面，懂得分寸、不多言、少管事、有主見，比較能控制情緒及明哲保身，也較重視外在的物質收獲。

就因為管理沒有標準答案，沒有一套理論可以適用在所有不同的情境中，所以就不宜做非對即錯、非此即彼、非黑即白的二維思考及判定。或許老闆們可以檢視自己，是否曾經在面對問題或經營企業時有如下的幾種狀況：

 

1.       無法快速的做問題的判斷，而是需要有很多時間來思考才能作決定。

2.       因為自己花太多的時間在思考或分析，感覺自己想太多又缺乏效率。

3.       對自己很有自信可以當機立斷，但事後又懊悔及自責做了錯誤決策。

4.       若要自己當場做決定，會覺得不放心也不敢信任自己倉促的判斷力。

5.       同仁找老闆一起去吃飯及唱歌時，又無法決定該不該去會有點苦惱。

6.       就因為想太多覺得幹老闆很孤單、沒朋友、很無趣而產生負面情緒。

7.       說服自己高處不勝寒，認為自己就是比員工強，想當老闆就認命吧。

8.       自以為很理智的處理問題，但是回頭一看還是被自己的情緒給綁架。

老闆每一天都在執行與學習如何做決策，如果沒有經過不斷的成功與失敗經驗的累積，我們可以大膽的假設：「多數的人或老闆們，都是感性多於理性的」。故理性的能力是需要訓練的，尤其重大的決策是一定要透過理性的分析才能做出不後悔的決策，至於不是很重要的問題，就隨著感性與直覺真誠的對待人事物又何妨，還是有很多員工是看在老闆做人夠義氣才挺到底的。

 

且看一般的核心職能講師或是在YouTube影片的論述中，談及組織中的團隊合作時，幾乎都是在講大道理，尤其是小型企業，講師與老闆們總是要花很多時間不斷地在對員工「曉以大義」，也就像是在電視中部分的名嘴總是在對別人講大道理或作批判，認為主事者應該要這樣或應該要那樣等，鮮少提出真正可執行的對策。就如同無法提出想促進員工團結一致或留下傳承智慧的「量化解決方案」，大都是靠一張嘴來要求別人比較容易。這不禁讓我又想起經常跟老闆分享的：「如果沒有配套措施，僅是不斷的向員工講大道理是無效的，因為那是層級角色扮演的不同使然」。更何況現代的年輕人，他們的口才與資訊獲取量可不會輸給老一輩，假設老闆與員工的角色互換後，誰比較會講大道理還不一定呢！尤其現代年輕人在職場上通常理性的比率會比感性的比率會多出很多。

 

所謂的配套措施，從馬斯洛的五個需求層次(Maslow’s hierarchy of needs)來看：

1.    生理需求-身體的舒適。

2.    安全需求-平安感。

3.    社會需求-包容與關愛。

4.    尊重需求-形象。

5.    自我實現-階段目標。

每一位員工在他目前的階段是落在哪一個需求層次？

若從現實的大方向來看就是我經常向老闆提起的員工願意留下來奉獻的前提有三：

1.       賺得到金錢，亦可再細分薪資、三節獎金、績效獎金、福利制度與加薪幅度等。

2.       學得到東西，亦可再細分專業知識、特定技能、證照取得、外派或出國受訓等。

3.       看得到未來，亦可再細分考核方式、升遷制度、成長趨勢、國外拓展全球化等。

 

因此，每一年有三個基本動作是老闆可以做的:

1.    留才需求診斷，老闆不妨先對特定的員工作「當年願意為公司打拼的需求診斷」，以企業中篩選過的一些員工作為對象，透過不公開的診斷表了解在這一年這些員工想實現的需求層次及量化或質化的目標為何？公司是否有機會或有意願值得幫他一把。

2.    針對想協助幫他一把的員工進行「工作現況分析」，盤點現階段他們的工作分配現況，分析目前他們的的工作時數與重要度的配比、工作時數與緊急度的配比、工作內容有無缺SOP、工作內容屬於支援性質或工作說明書外的配比等，給予適當的調整。

3.    再分析每一位員工所屬職務應有的績效要求與現有的能力是否能勝任，找出想協助幫他一把的員工其職能缺口，配合人力資源政策給予提升知識與技能的機會，進而規劃其育才及留才的配套措施，迎合不同人才所需感性及理性的需求以利留住人才。

 

用心的老闆會在平時就觀察每一位員工的特質，哪些員工比較偏感性，又哪些員工比較偏理性，尤其是對那些工作績效優良者，老闆想留他們在公司工作久一點，不妨可以思考對待偏感性較多者與他們多搏感情，對待偏理性較多者善用他們的特長幫公司作分析與企劃，如此老闆在公司的經營就比較能夠創造與員工之間雙贏的效果。

 

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老闆的管理個案集126---老闆建立智慧管理的對話

 林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

近日因為疫情的關係需要進場的輔導案都先暫停，學校的課程也改成在線上教學，包括政府補助的相關計畫課程，有部分講師們為圖政府的補助費用，也積極的說服企業採取線上教學模式，無論學員的學習效果如何就一味的展開線上講課。基本上我多數的輔導課程都是採取互動與實作的方式，並不建議在線上執行，因為早期曾經倡導過e-Learning，當時在線上解說ISO的相關條文及教導認證的相關內容等，結果事實證明幾乎沒有一家企業可以僅透過線上課程的自我學習而取得ISO的認證，在當時線上學習的成效就不太理想，而今日看來似乎亦是如此。很多學生或參與的學員會把電腦開著把名字掛在線上假裝有在聽，其實是自己在做自己的事。因此我們的結論是：「唯有學員自己有意願想在線上學習對自己有用的內容才會有成效」，就像我最近配合防疫較少出門，就開始看YouTube學習做菜，愈做就愈有心得，也能搞出四菜一湯，還能讓全家帶便當呢！但是相反的，經營管理是必須要聽、想、說、寫、做的整合過程，若僅是單向及缺少互動的線上教學，或學員們是被公司要求才上線參加課程者，則其學習成效是非常有限的。

 

談到要學習對自己有用的內容才會有成效，就讓我想起輔導企業客戶建立知識庫時，首先我舉一個在飯店Check in的例子，請學員們作研討及判斷何謂資料？何謂資訊？何謂知識？內容如下：

1.    A君到飯店後，服務生遞了一份飯店的簡介給A君，他檢視了簡介的內容，發現到附近有一條腳踏車道，A君就很高興的從他的車上拿下腳踏車，興高采烈地前往腳踏車道。

2.    B君到飯店後，服務生遞了一份飯店的簡介給B君，他檢視了簡介的內容，發現到附近有一條腳踏車道，B君就很興奮地去問櫃台：你們有提供腳踏車嗎？櫃檯人員說有提供免費租借腳踏車，然後B君就很高興的挑了一台腳踏車，興高采烈地前往腳踏車道。

3.    C君到飯店後，服務生想遞一份飯店的簡介給C君，C君說：不用，他來過此飯店很多次，對周邊的環境都很熟，於是C君就從他的車上拿下腳踏車，興高采烈地前往腳踏車道。

如上請問：

1.    服務生遞了一份飯店的簡介是資料、資訊或是知識？

2.    B君去問櫃台：你們有提供腳踏車嗎？是要取得資料、資訊或是知識？

3.    C君來此飯店很多次，對周邊環境都很熟，是擁有資料、資訊或是知識？

 

經過一番討論後，還是未完全有共識，於是我再舉一個例子請他們作討論如下：

1.    X同事蒐集了很多公司附近便當店的DM，共有30種便當的菜色交給負責幫員工訂便當的同事Y。

2.    Y同事經過一陣子同事們的便當口味回饋之後，Y同事從30種便當菜色中篩選了10種便當的菜色，並製作便當一覽表於每日中午11點就交給同事們傳遞勾選今日想吃的便當口味，統一傳給便當店訂購。

3.    Z同事不喜歡公司所訂的便當，每天中午他都自己外出去買他自己喜歡吃的午餐。

請問：

1.    X同事蒐集的便當DM是資料、資訊還是知識？

2.    Y同事負責幫員工訂便當，於每日交由同事們勾選今日想吃的便當，所提供的訂便當一覽表是資料、資訊還是知識？

3.    Z同事不喜歡公司訂的便當，自己到外面吃午餐，他心中的各家餐廳口味是資料、資訊還是知識？

 

經過第二次的研討，對於何謂資料？何謂資訊？何謂知識？已漸漸有了如下的共識：

1.       所有眼、耳、鼻、舌、身、意所獲取的文件、檔案、訊息等，都是資料Data。

2.       進一步整理出對自己有用的資料才是屬於自己需要的資訊Information。

3.       可以做到隨時隨地講出或快速取得的資訊才是屬於自己的知識Knowledge。

所以若甲與乙扮演不同的角色，就會發現到某份資料Data對甲來說是資訊Information，但對乙來說就不是資訊，也僅是資料Data而已，若甲將資訊記到腦中或做了適當的管理可以迅速提供當下所需，則該資訊就成為甲的知識。

 

在這網路時代，既然某份資料Data對甲來說是資訊Information，就建議要做好5S中的整理及整頓，即將要的與不要的資料分開，並將不要的資料丟棄或移開到別處，不要放在你的作業場域，然後將要的或已經整理過的有用資料進行管理，存放在適當的位置或做好資料庫管理以利快速的存取。如此才能在適時適地快速的取出資訊立刻應用，成為自己的知識Knowledge。至於對乙來說既然僅是資料Data而已，是可以存檔或不必管理。如此才能避免我們常看到工作桌面與工作場所的雜亂場景，對於研發部人員若做好5S中的整理及整頓之後，也可以不要再說自己是亂中有序，不允許別人動他的桌面了。

 

既然在網路時代，透過Google可以隨時查得的到想要找尋的資料Data或資訊Information，也就是大家都可以經由Google查詢到每一個角色所需要的知識Knowledge，那我請問學員並研討及實作：

1.    現今，您認為知識就是力量嗎？若回答「是」，請解釋為什麼？若回答「不是」，亦請解釋為什麼？

2.    企業機能如產、銷、人、發、財、MIS、品管等，各個機能範圍的知識為何？

3.    知識與競爭力是什麼關係？貴公司的核心競爭力為何？是如何判定該核心競爭力可成為業界標竿？

若每一個人透過Google查尋所需資訊的時間差異不大，也就是大家都可以隨時隨地的獲取一樣的知識，那麼差異化在哪裡？也就是企業的競爭力在哪裡？可見所謂的一般性知識管理，Google大神都已經幫大家都做好了，企業要真正做到的知識管理變成是「智慧管理」。

 

所謂「不以廣度論英雄；只以深度論輸贏」，且不論五蘊皆空的大智慧，人世間的智慧是來自「知識不斷的應用及轉化」，故協助企業在做知識/智慧管理時，其產出一定要經過產業界的創新審查，如果沒有將可以查詢到的知識經過應用再產生屬於產業界或企業內值得珍藏的經驗或新發現，何必再重複做Google已經在做的事。簡單講，企業內要做的是智慧管理而不是知識管理，就是企業可以傳承給接班人或關鍵員工的知識，通常不會有太多的內容，而是極機密的內容以利傳承。所以我會建議企業老板建立一套智慧管理的程序書，連結ISO文管中心的文件管理流程，加上審議制度與獎勵方案及保密措施等，排除天馬行空的創意內容，更不是網路上查得到的湊篇幅，而是通過嚴謹的審查機制並落實嚴格控管的紀錄，如此的智慧才能夠真正產生力量。

老闆的管理個案集125---老闆建立企業文化的對

林金地 / 效能定律專業管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

話說到許多中小企業去進行輔導課程時，經常聽到老闆談到：我們公司的文化是…，言談之中可以感受到老闆自豪的神情。但是，當我在與其員工在進行輔導課程的互動過程中，感覺到該老闆有一點自我感覺良好，似乎其員工們有許多言論及想法與老闆的思維相差甚遠，我也不好意思跟老闆說：貴公司的企業文化好像尚未真正建立喔!因為，所謂的企業文化是指企業內的員工尤其是主管幹部們，在經過一段很長的時間之後，大家會有一種「共通的思維與行為模式」。如企業在面臨問題需要解決時，企業中大多數的員工會有相同或類似的想法或解決該問題的共同方法模式，甚至連不同的員工在解決問題之後的結果都有可能是一樣或是很接近的，在這一種狀況下，我們就可以大膽的說：該企業組織已經形成了一種企業文化。在經過多年輔導的客戶中，通常是經營超過數十年且老闆有堅強意志的客戶比較有機會看到有形成企業文化的感覺。

 

雖然口頭上我不好意思直接向老闆回報員工們有一些理念上的差異，如此不太像是已經形成了老闆所謂的公司企業文化，不過輔導課程告一個段落後，我請老闆及主管幹部們「不具名」的填寫了如下問題的問卷，並請他們在每一道題勾選想給予的得分(1~10分)：

1.       老闆(或經理人)有經常說明他的經營理念與價值觀給所有員工知悉？

2.       主管或幹部們都很清楚老闆的經營理念與價值觀？

3.       部屬人員都很清楚公司的經營理念與價值觀？

4.       部屬(你)是否認同公司所提供的工作環境？

5.       部屬(你)是否滿意公司所規劃的組織編制？

6.       主管(你)是否認同老闆所帶領的領導風格？

7.       部屬(你)是否接受主管所實施的管理方式？

8.       公司是否有清楚的提供內部溝通的管道？

9.       公司是否有明確的設計員工激勵制度？

10.    公司是否有經常辦理員工內外部訓練？

11.    老闆認為員工對公司的滿意度如何？

12.    老闆認為員工對公司的忠誠度如何？

13.    老闆與主管對問題的看法與做法是否具有一致性？

14.    幹部與部屬對問題的看法與做法是否具有一致性？

15.    老闆認為企業文化的傳承對公司是否很重要？

 

待將問卷收回與統計之後，赫然發現主管與幹部們所回答的內容及所勾選的得分有許多的差異，甚至是令老闆有一些失望。同理，我也詢問主管或幹部們：貴公司的關鍵核心競爭力為何？雖然多數主管與幹部的答案是接近的，但是也有幾位層峰主管之間居然有許多不同的看法，這一點的差異可能對企業的影響會更大，建議老闆應謹慎的審視及檢討才是。因為企業的關鍵核心競爭力是與同業做比較的，如果重要的主管與幹部們都具有共識，則公司在未來的發展規劃會比較能聚焦，也比較容易向企業的標竿邁進，獲得持續改善或領先的地位。反之如果企業的關鍵核心競爭力在重要的主管之間缺乏共識，意味著未來公司的發展主軸也會因不同的主管有不同的想法與決策，而產生不一致的規劃方向，導致公司在規劃短、中、長期目標時的計畫也會產生不一致的路線，無法集中火力快速的往前邁進。

 

最近還有機會跟幾位去年才從國立大學畢業，剛踏入社會在中小企業工作一年左右的年輕人聊到工作目標與方向時，其中有高達九成以上的這類年輕人理直氣壯的告訴我：只要到公司上班1~2年發覺該學的已經差不多時，就會立刻跳槽另覓更高薪的工作，且普遍認為唯有不斷的跳槽才能快速的增加薪水，直至找到大型企業比較穩定或滿意的薪水為止。如此的思維我不敢說是對或錯，只是感嘆中小企業要留住人才看來是愈來愈不容易。如果員工一直是來來去去，則要形成企業文化更是困難的，或許大型企業或傳統產業要建立企業文化是相對的容易一些。