老闆的管理個案集97--- 老闆需要轉虧為盈的對話(4)

林金地 / 效能定律管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    回顧以往，發現到有很多同事或朋友包括我自己在內，因為當時在當下的工作不順意而離職，結果後來觀察他們或自己在異動之後並未帶來明顯命運的翻轉。在原公司上班時不太順利，轉換到另一家公司時好像也沒有立刻改變好到哪裡，也還是在面對另外一種不順的日子。於是我在想如果一個人在當下或某期間注定是必須面對許多磨難，在轉運期尚未來到之前，好像到哪裡都一樣！不知如此的觀察與判斷正不正確？是故，現今如果有人想離職來問我的看法或建議時，我會建議在離職前不妨先跳出自我，以扮演一個客觀的第三者的角色來看看自己，分析並作審查一下在現有的工作中有那些優點又有那些缺點？哪些是屬於產業、市場、地理、公司、工作或同仁之間等等之「環境的問題」；又有哪些是屬於「自己的問題」？若離職後到新的公司那邊有哪些是屬於明顯環境上的改變？譬如從小公司轉換跑道到上市的大公司或從本土公司轉換到外商公司等，諸如此類的轉換可能就會有比較明顯的改變，但是通常這樣的改變也必須配合自己需要成長的條件才有機會。如果不是如此或自己的問題並未有突破性的改善或提升，則轉換到變動不大的公司類型，恐怕還是要繼續面對一樣的苦痛或是不同類型且一樣不爽的遭遇。

如上所述，老是在批評環境或是怨嘆都是別人的錯也不是辦法，總是要想想如果環境或是別人都無法改變，倒不如改變一下自己看看會如何？有一個實驗會很明顯的，如你討厭一個同事(不管男生或女生)，有一天你看到他時就說：「某某某，你今天的洋裝(或打扮)或襯衫很漂亮或很好看喔」！你會發現該女生或該男生會立刻會展出笑容或露出微笑，然後講一些應酬話如：「沒有啦！這件衣服只不過是…」，或是會積極的回應如：「我告訴你喔，這件衣服是在xxx買的，如果你有興趣…」。從此，原本你討厭的這一個同事(不管男生或女生)就會對你好很多，甚至有可能會變成真正挺你的朋友。同理，應用無論是讚美或是你忽然帶一份小禮物或是好吃的小物給你所謂不喜歡或難相處的對象，都有異曲同工之妙。如此般狡猾的技巧不管是看宮廷劇學來的還是心理學教的，這真的很管用喔！不妨為了策略目標的考量可以放下身段或拉下臉甚至是偽裝式的試試看。在檢討企業轉虧為盈或是反敗為勝的策略思維上亦是如此，身為上班族(尤其是主管)不妨自我分析與審查一番，看看身為員工的自己到底應該要有甚麼樣的心態或作為呢？如下一樣的從員工在「心態上」與「實作上」二個構面來研討：

一、心態上

1.   斷貪念

佛教講人生有八苦(生苦、老苦、病苦、死苦、愛別離苦、怨僧會苦、求不得苦、五陰熾盛苦)，其中「求不得苦」可能是眾苦之源，亦指想要到而得不到會很痛苦。記得多年以前有一個年輕的同事家裡很有錢，有一天我們在停車場看到一台BMW車很漂亮，當時的我們還經常為了要不要多加5塊錢讓中午從排骨飯改成雞腿飯而猶豫不決時，那小子居然說他也要有一台這樣的車…。過幾天，我們發現他老爸居然幫他買了一台同款的BMW車開到停車場，讓我們都羨慕與忌妒不已！幾天後又在停車場看到他的車，我們正在讚嘆這車真漂亮的時候說道：「這車很酷很拉風喔，改天借開一下吧…」，沒想到那傢伙卻沒有什麼表情，他只是轉頭去看停在左邊幾隔處的那一台新上市的賓士車。看來他又開始不知足的起心動念了!無止盡的貪念只會讓自己無法平靜且更不快樂而已。如果老闆與員工都可以體會到公司已經是一步一步的正在進步與改善是很讓人興奮且感覺是很棒的，自然公司的老闆與員工們就會更扎扎實實的投入更多心力於公司的經營與管理的心力且心無旁騖，也就不會太焦慮地去羨慕或是去乞求要更快速的取得財富，這也是經營企業的樂趣。

2.   少固執

總是有一些人會說：「我是一個很有原則的人；所以我必須堅持不能破壞原則…」。但經驗告訴我，除非是聖人有以死明志的勇氣或是高僧極有修為之人以外，大多數的人會講堅持原則等這般話，大概是吃苦太少或挫折的經歷不夠多使然。因為人生有太多的事情與變數是不可控的或是情非得已的，又有多少人真的有本事要求一切要按照自己的原則堅持絕對不能改變呢？就如同一個組織中常有自以為是的員工，挾著某些的原理原則而不知變通的堅持己見，造成部門之間溝通不良。或者，常以「你們」、「我們」、「他們」、「有些人」或「某些人」這類的字眼在作掩飾性的隱射或辯護。譬如：如你們部門/工廠哪裡哪裡不對、他們都不按規定來執行、或我這樣的說或堅持都是根據…我這樣的做有甚麼不對…或是政治人物也很喜歡用這類的用語。再加上許多部門的主管又有習慣性的維護自己部門的人，造成主事者或老闆在溝通協調上很頭痛，想主持公道都很為難。身為顧問的我如果碰到類似的狀況，第一步我會很不客氣的說：「你們、我們、他們到底是不是同一家公司？請先改掉這種表達方式，可以直接說xxx部門或直接指名xxx人，無須拐彎抹角的搞神祕…」。接著，就會利用解決問題的技巧來釐清問題的真相。可是，這些自以為是的員工經常是固執己見而不易溝通。當顧問提醒他們：「中小企業尤其是小企業的員工經常是多工且要具有彈性才能解決複雜的問題」時，這些自以為是的員工仍然站在自己的本位主義，不知自我反省或死不認輸的讓整個溝通的過程進入尷尬的窘境。而當老闆或顧問逼不得已要講一些嚴厲的言詞或開罵時，這些自以為是的員工會擺臭臉或哭給你看，真是很令人討厭。其實這些固執己見的人也有他的道理況且也不是真的犯錯，只不過中小企業尤其是小企業真的無法一板一眼的按死規則/定來運行，就像我規畫員工的工作指導書時，也一定會加上「例外管理」的部分及字眼，才能避免某些員工有不配合執行的理由。故上班族尤其是主管，腦筋請靈活一點，多替老闆、同事及專案的整體目標體諒與著想一下，萬一必須配合少許的變通應該也不是有多大的罪過。

3.   肯學習

Apple CEO賈伯斯曾經在史丹佛大學的畢業典禮上，送給畢業生一句勸告：「Stay Hungry, Stay Foolish」，提醒年輕人應保持求知若飢與虛心若愚，即應體會自己是不足或愚蠢的，故應加強求知的慾望。不過，有很多人(包括以往的我)每當要學習新事物時，就會先思考：「學這個有什麼用？將來會用到嗎？學這個可以賺錢嗎？…」。就像我在小學的時候上書法課時被老師稱讚寫得不錯可以額外參加書法班，於是我就回家跟媽媽說，結果媽媽就回應：「學書法將來也不能賺錢吃飯…」，因此我就在當時停頓了。這也是我為何在數十年之後半退休的今天再去社區大學上書法班的原因，稍微補足一下小時後的心靈創傷。孔子也說了：「吾與回言終日，不違如愚。退而省其私，亦足以發。回也，不愚」。意思是顏回對孔子老師整天所說的話都不曾懷疑或違背，就像傻子一樣照孔子所說的去做就是了。後來孔子回想與反省起來，發現顏回其實並不愚笨，且感覺到他的學習方法或做法對其他的人確實有啟發的作用，並且直言顏回並不愚笨並不傻。況且，每一個資深的人可能都會發現：「如今的種種都是過往經歷的組合而成的，誰又能事先預先知道學這個知識或技能在將來不會用到？」。所以，對於學習這一件事其實無須太會算計，如果時間或相關條件允許，就多學一些領域吧。

4.   學迎合

有一份企畫書的撰寫分別有A公司的A代表與B公司的B代表要向客戶報告撰寫的進度。其中有部分企畫書內容的撰寫必須由客戶提供資料才能順利的撰寫，如第一章的1.5與1.7、第二章的2.6與2.8、第三章的3.4與3.6…等的企畫書內容其撰寫均與客戶有關。有一天客戶來問企畫書的撰寫進度，在同樣的企劃書撰寫的進度下，A與B的報告方式如下：

l  A代表的報告：企畫書中有很多應該是由貴公司提供資料後，我方才能撰寫的，如1.5 + 1.7 + 2.6 + 2.8 + 3.4 + 3.6 + …這些都是應由貴公司提供資料的，已經整理好如附件(厚厚的一疊)請您過目。A代表表示直至目前為止，我方仍在等待貴公司可以儘快的提供資料，以利我方可繼續撰寫企劃書。

於是，客戶的代表就拿起了那一疊厚厚的附件，看也不看且深怕帶此厚厚一疊的附件回去後會被老闆看到，被老闆罵他為何疏忽的提供資料給人家…，於是客戶的代表就回公司向老闆報告：「A公司撰寫企畫書的進度緩慢，故不適合與他們合作」。

l  B代表的報告：您放心，我方撰寫企畫書的進度幾近完成，只要貴公司再提供一些所需要的資訊給我方補齊即可，譬如第一章的1.5與1.7及各章節都有一點點需要補足的地方。一旦貴公司的資料到齊後，我們即可快速交付您所需的企畫書，請放心。於是，客戶的代表就欣然的回去公司向老闆報告：「B公司很積極的撰寫企畫書而且就快要完成了，是適合與他們合作的」。

你看，同樣的企畫書撰寫進度被A與B不同人來報告，結果卻有180度不同的結果。故凡事請先想想客戶的需求與老闆的立場及符合組織努力的目標是很重要的，而不是用太白目又不動腦筋的方式來表達意見。

5.   要忍耐

有時候會感嘆：「這輩子的黃金時期已經過了！於是就告訴自己將「無我、無名、無常」的認知作為繼續生活的體悟會比較自在」。但是如果客戶的員工還年輕，似乎就不太能夠自我放逐或太消極，將來會比較不會有遺憾，至少可以告訴自己：「我已經盡力了」。說到盡力了！有一位國立大學資管系畢業已經在工作的年輕人在我課堂上的空餘問我：「他有一些看法或自認為很好的Idea在會議中提出，結果並未獲得老闆與同事們大家的認同。在經過幾次的提出並獲得老闆與同事們同樣的冷淡回應之後，讓他很灰心且有想離職的念頭，問我有什麼看法？」。我告訴他幾個真實故事：有幾個公司新進的菜鳥因為一直待在同一家公司沒有離開，而當公司中前輩們一個一個相繼的離開之後，那些菜鳥最後終於熬成公司的總經理或成為重要的高階主管，而這些菜鳥剛開始也是不被重視的…。況且什麼是對的又什麼是錯的決策很難說，要不要先分析看看自己的Idea沒有被接受的原因有哪些？找老闆或是主管或有經驗的朋友聊一聊溝通一下，看有沒有機會調整一下自己的堅持或表達方式。通常在一家公司沒有待上半年以上我是不建議離職的，因為如此無法了解與學習吸收及累積該公司的核心優勢或競爭力。當透過認真的自我分析與審查確認之後，要離職也不遲。故「學習忍耐與學習等待是很重要的」。

佛說：「眾生皆具如來智慧德相，皆因妄想執著不能正德」。明明正在做一件的工作，偏偏心中還想著有沒有一件更容易更好賺的工作而分心。不是不能想，而是應該先把正在做的事情專心的面對先做好，待有空再來想其他的事，這就是要活在當下，如此才能做好每一件事情。還是回到基本面：「一切唯心造」，這也是為何針對企業轉虧盈或轉敗為勝的探討上，我不會寫太多應該做甚麼事或不應該做甚麼事，卻在心態上不斷的提醒，雖是講道理亦是實務經驗上的分享。以上僅供參考。

老闆的管理個案集96--- 老闆需要轉虧為盈的對話(3)

林金地 / 效能定律管理顧問  jd0935297174@gmail.com  0935-297174

    子曰：「君子憂道不憂貧；君子謀道不謀食」。在檢討企業轉虧為盈或是反敗為勝的策略思維與作為時，先看看老闆與員工到底是在計較甚麼？給幾千元或多拿幾千元的獎金真的有那麼重要嗎？是的，當手上真的沒有錢時，那幾千元的獎金可是救命錢啊！若還可以在KTV歡唱及飲酒作樂時，那還需要為了那幾千元的獎金而讓自己變節或賭氣嗎？說穿了還是回到錢的問題，如果資金不足又捨不得給獎金的老闆，注定要虧錢或頂多只能賺點小錢而已；若真的那麼計較收入的員工，恐怕忠誠度也會讓人質疑。這不是對與錯的問題，而是雙方彼此有沒有交心且感受到：「你真的是夠朋友！有替我在著想…」。我永遠記得我在多年前年少時期的第一次創業，當時有碰到現金不夠周轉的狀況，居然是公司的會計小姐主動拿出自己的存款來借給我補發薪水，還有朋友拿出準備要結婚的基金來借給我先度過難關等。這種借款都是不能耽擱對方的，所以我在隔周就多加一點感謝金連同借款一併歸還。然而這種有情有義的情節讓我痛定思痛的提醒自己：「今後無論自己有多苦，再也不要再牽連到家人或朋友了」。

同理，探討企業轉虧為盈的主題不免要問：「老闆與員工之間的重要連結除了金錢還有甚麼，彼此應該要存著甚麼樣的心態及作為才能讓共同擁有的公司永續經營？」。先從老闆在「心態上」與「實作上」二個構面來研討：

一、心態上

1.   要當企業家還是生意人

企業家與生意人的差別在於企業家有使命感與願景目標，即了解公司為甚麼要存在且有所為及有所不為。生意人則以賺錢為目標，只要有錢賺即使踩著違法的邊線或冒著極大風險也要拚拚看。當每一個人真的很有錢的時候，自己將會改變成為甚麼樣的人其實是充滿了變數的，就像在剛出社會時，同事們在互相問：「如果這幾年有賺到錢了你會不會買賓士車？記得當時有一半以上的同事陷入苦思而答不出來」。故在沒有真正變成很有錢之前誰也說不定。如果能善用金錢做利益眾生的事，想當企業家或生意人二者都是會被崇敬的。如果想當生意人，可能學習投資或投機的金錢遊戲上會比較快有輸贏，這樣想快速賺錢的結果可能不適合以開公司生產與賣產品的模式上，或說想當生意人可能就不適合當企業家了。

2.   要專注投入事業

不管是要當生意人或是企業家，亦不論是理想或抱負使然，還是被迫或無心插柳等，既然公司都已經開了就好好的開幹吧，一旦創業當老闆就要認命將會過苦日子了，全心全意的投入可能是很難避免的！所謂：「一呼一吸才能運行」，每一種動物都要呼吸，無法只靠不停的呼或只靠不停的吸就能存活，這個自然法則告訴我們要有付出才會有收穫，沒有人可以在不付出之下會有好的收穫，這也是胡適先生教我們的：「種種從前，都成今我。莫更思量更莫哀，從今後要怎麼收穫，先怎麼栽！」，這也是因果的基本道理。試想，如果老闆或經理人置身事外或漠不關心，員工怎麼會替你打拼；若不到現場只是隔空下指令，員工也只會當耳邊風或各自盤算，頂多只是表面敷衍應付一下而已，故老闆或專業經理的以身作則才能獲得員工或部屬的尊崇或效法。

3.   要有掌控的能力

老闆或專業經理人對於產品的核心技術一定不能是外行才不會被員工唬弄，且老闆一定要親自參與及督導核心任務的進行才會有成效。除非老闆提列誘人的獎勵制度及尋覓一位可靠的專業經理人到場執行與監督，並且有雄厚的資金可以交付給專業的經理人作合宜的應用。如此老闆就等著看專業經理人的績效了，一切以與經理人的協議作為給付及是否繼續合作下去的依據。問題是有多少小企業的老闆有雄厚的資金及雅量能夠信任所謂的專業經理人，況且一旦是專業經理人在花別人(老闆)的錢通常是不會手軟的，老闆的心臟要夠強才可以，一旦老闆又要干涉專業經理人太多的事務及經費上的應用，則會讓專業經理人覺得老闆不夠有誠意大氣而揚長而去。故聘用專業經理人的企業通常是依制度奉行的大公司比較可行。

4.   要有正念的思維

最近我在周末的早晨開始利用一個小時在社區大學上書法班，也堅持在冬天的晚上去游泳，因為我覺得如此對我來說是有正面的意義。就如同老闆想要花多少時間來處理或管理公司的事務，以及當下正在處理某件公司的事務時，會不會感覺到參與這事務那是在耽誤或浪費老闆你的時間，讓你減少時間去做其他更重要的事情。記不記得我們的小孩在幼稚園或小學念書的時候，我們在教小孩寫功課，當時身為老爸或老媽的你會不會覺得是在耽誤你的時間？還是甘之如飴的繼續陪小孩？這個關鍵的判斷取決於你的心態，如果你認為做這件事是很有意義的，你就不會覺得做這一件事是在浪費時間。相反的，如果你認為做這件事是缺乏有意義的，你就會覺得做這一件事是在浪費時間，而寧可去打電動、看報紙、看電視、加班賺錢或做其他的事等。這除了每一個人對於做這某件事抱持正面或負面的判斷外，還要加上自我克制力的要求，勉強為之總是不悅的，故保有正念的思維很重要。

5.   要有活在當下的意志

一旦老闆決定要投入參與公司的那些事務，就請積極的面對且不能逃避，就當做是人生的一部分活在當下合為一體。必須在參與的過程中「享受」那問題逐步被解決的快感，千萬不能心浮氣躁。因為老闆的一舉一動或是意見的發表，都被員工看在眼裡無所遁形。一般來說，老闆應該要比員工更積極更努力的帶動一起面對問題，把解決問題的氣氛熱絡起來，在一片歡呼之中把問題搞定，爽啊！如此的經營公司不就很有意思嗎？怕的是，說好要一起解決問題的會議上老闆說要來又沒來，或是在討論的過程中像沾個醬油，在沒有充分的理由之下急急忙忙的離席，造成員工一片錯愕！員工心想，老闆都沒要沒緊的，我們在緊張什麼，好啦!好啦!我們也散會下次再說吧!

當然，講道理或批判別人是很容易的，只有當事人面對抉擇的時候才會發現到有那麼複雜的因素在心裡盤繞而無法簡易的做決定。所謂：「一切唯心造」，老闆的心態上一旦篤定了，做任何決策或事物就不易偏移且一以貫之，要做什麼事也相對的簡單且都不容易錯誤了。如下二件事是老闆應該要做的基本功：

二、實作上

1.    要做好時間管理

建議老闆以系統性的思維(看整體面而不是執著在某些點)，利用一些工具(如心智圖或工作分解結構WBS等)展開公司目前有哪些問題需要解決，並且標註輕、重、緩、急的識別(最好與重要幹部一起討論)，挑出比較重要且比較急迫的問題出來。接著，開始評估這些重要且急迫的問題對老闆您來說，在知識及技能上可以幫多少忙？需要找那些內部或外部的資源來協助解決？若老闆親自跳下來一起做的意義大不大？決定每一項問題老闆您想投入多少時間與精力，透過有系統性及規劃性的參與公司的事務就比較不會紛亂，也比較能計算與分配老闆所需要投入公司事務的時間，然後再做取捨來決定老闆在各階段要付出在公司事務上的心力與時間。

2.     要訂定目標、教方法與給激勵

老闆當然也是領導者，故訂目標、教方法、給激勵這三件事也不能馬虎更不能厭惡或逃避。其實這三件事是一體無法分開的。如果沒有與重要幹部共同研討目標的訂定，難道目標是老闆自己喊爽的！又如何獲得員工的支持。當與重要幹部研擬公司的總目標或與各單位研擬部門的目標時，當然也會研討及思考目標要如何達成，可由老闆提出看法或是請幹部提出建議，讓目標的數字雖有達成的難度但確也是有機會實現的，包括所需的人手與資源的配置等需求。如果老闆並未支持有關重要幹部所提出的人手與資源的配置等需求，員工們當然有藉口說：「是老闆你不給我資源的，那就不要怪我目標無法達成…」。故老闆需要與重要幹部共同研討人手與資源的配置等需求的可行性與合理性。既然目標的訂定要偏高且具有達成的一定難度，若各單位有努力去實現，就會被員工聯想要有相對的報償，老闆豈能默不作聲！故激勵或獎勵的誘因最好列入在訂目標的同時提出會比較好做目標的溝通與協調。

很多老闆經常是處於在「焦慮」的狀態，甚至無法靜下來思考應該要走哪一條道路才是正確的。我之前也有這樣的問題，直至有一天我與老媽在對談的時候，老媽一直在關心與擔憂兒孫的大小事…，我告訴我媽不要太憂慮兒孫的事，因為事實上兒孫在外面讀書與工作，老媽你也看不到也管不著，憂慮兒孫的事有什麼用，你的憂慮或關懷根本也改變不了什麼！當我說完這句話時讓我忽然頓悟了。對啊！既然憂慮無法改變現狀，我幹嘛花那麼多的心思去憂慮，甚至把憂慮占掉腦容量的1/3空間，我應該把憂慮的腦袋淨空來裝下要面對解決方案的思考容量才對啊！因此，我開始學習保持正念並活在當下。唯有活在當下面對目前的處境，採取實際的作為才有機會改變現狀。一旦有焦慮的情緒湧上來，我會立刻提醒自己應活在當下，不管是好事還壞事都是生活與修行的一部分。這樣的意念一旦產生後自然就會平靜下來且順其自然，焦慮也就不見了。以上是我個人針對轉虧為盈或反敗為勝的議題提出對老闆的淺見建議，或許有人認為這會太理想化，不過這跟每一個人的修為有關，沒有對或錯僅供參考。

老闆的管理個案集95--- 老闆需要轉虧為盈的對話(2)

林金地 / 效能定律管理顧問0935-297174

  david178@ms1.hinet.net ；jd0935297174@gmail.com

有客戶問我：「林顧問輔導我們公司這麼多年了，你對我們公司的感覺如何？」，我說輔導各類客戶的企業管理這麼多年來，發現到大致上可歸類於如下三種類型的客戶：

1.   第一種是輔導上市上櫃偏大型的客戶，這類的客戶輔導或教育訓練是由人事部門或專門負責教育訓練的單位主導，我們顧問是被委託去輔導「他們所設定明確範圍的主題內容」，其他的主題也不太允許我們去碰觸。輔導過程中的員工也很清楚自己欠缺或要的是甚麼，也不允許顧問隨便哈拉，顧問與他們的高層或老闆也只有表面上的寒暄而已無法非常的熟識。雖然輔導過程也有歡笑，但是必須非常的聚焦且有效果，不然很快就會被這些員工看破手腳及被看不起，畢竟這類的公司已經成熟到相當的程度，大部分的員工都很有意願學習成長。或者說這類的公司中碩博士一大堆，在自視甚高的過程中，雖然也會有禮貌性的接待顧問，但是他們的心中是很不想浪費時間的，所以顧問我面對此類的客戶是表面輕鬆但內心其實是很緊繃的，必須做充足的準備才敢上陣。輔導這類大型企業客戶的期間是依專案的主題而定，通常不會太久，顧問的成就感在於輔導這類的公司非常的有效率及效能，因為他們會自動自發不會讓顧問太囉嗦！所以顧問費的獲利也很有限。只是偶而拿出來炫耀一下，跟別人講某某大公司我也有去輔導過的往臉上貼金罷了！顧問在虛張聲勢的過程中其實內心是虛虛的，因為沒有連續輔導超過1或2年以上，是很難看到或了解這類客戶的全貌。

2.   第二種是經營很多年的中小企業，這類客戶的輔導或教育訓練是由人事或行政部門中的某人協助或負責教育訓練的員工主導，我們顧問是被委託去做「診斷與改善」。因為這類公司的制度看起來好像都有，員工們也安於現狀，不太喜歡顧問來找麻煩。通常這類型的企業是由老闆看到問題且堅持要顧問來協助，才會有機會讓顧問進去輔導。顧問所面對的輔導主題通常是由老闆提出。有道是：「大公司有錢可以按計畫做；小公司沒錢只能做對的事」。面對不同的企業文化與規模組織使管理沒有標準答案，大公司的老闆可能不來公司或甚至退休也不會影響到公司的運作。但是此類的中小企業尤其是不大的公司是老闆說了算！財務或管理人員從書上學來的或自以為是的管理通則，若與老闆的決策有一些出入也不必太堅持，畢竟此類公司經營的成敗，最後還是由老闆要來負責及承擔。此類公司的資金如果不夠充裕通常會謹慎的進行投資評估，一旦顧問能夠有效的解決老闆的問題或明顯的改善公司現有的缺失，則有機會讓顧問輔導此類的客戶長長久久，也比較有機會與老闆及員工們成為好朋友。輔導的過程中也會讓顧問很明顯的發現到在所謂完整的制度下或ISO的管理文件中，其實隱藏的很多值得探討及說寫做不一致的改善之處，甚至發現員工是如何在忽弄老闆，在老闆不完全知情的狀況下，以為一切都已經很完美了，只有在公司出問題的時候老闆才會驚覺且有疑問想知道到底問題是出在哪裡？既然都經營這麼久了，這類企業要生存並不困難，但是要成長則要看老闆的領導風格及捨不捨得投資外力來協助。

3.   第三種是10來位員工或是不到30位員工的偏小型的企業，這類的企業在台灣有很多，他們擁有自己的某種優勢及少數幾位可以撐起公司存活的柱子人才。有很多老闆每天生活在「期待中」，期待公司的營業額可以提升、期待有賢才可以進來協助、期待銀行可以再多一些放款、期待友人可以再投資更多的營運資金、期待客戶可以趕快簽約不要再囉嗦了…。結果，在多次的期待落空與失望之下，最後老闆也累了！有想要放棄的念頭！但又覺得捨不得！硬撐的結果還是在每天「期待」。這類企業的老闆很期待有更好賺的行業可以儘快的擺脫這痛苦的深淵，甚至就此想罷手轉賣給別人來承擔。這不禁讓我想起多年前我的第一次創業，在艱難的時刻真的會讓人痛苦萬分，當時我就深深的理解到：「期待是不可靠的！自己無法掌控的公司不要開！」。所謂的因果是在有善因及有力的Input之下才會有好的Output結果機會，若沒有條件優勢的變革，憑什麼會有正面的改善。在環境及條件不具足之下是很難翻身的。若有人能一出身就在一個富豪之家或是輕鬆的經營就能夠持續的賺錢，那只能說該名老闆是萬中選一有福報來的，要不然就很解釋了！就因為經營是有重重的困難，所以此類小型公司的輔導或教育訓練大多是經由政府的補助課程或是老闆在無助之下尋求外力的協助，在老闆還存有一絲絲的期望或是想再繼續奮鬥之下，我們顧問是被委託去做「急救的」。這類企業的老闆期待顧問可以幫他們「PDCA通通都搞定」，即使老闆自己沒有空積極參與或是員工的素質也不佳，老闆也期待顧問是「上天派來拯救他的救世主」。

就像前述我協助一個連鎖店的企業「轉虧為盈」的過程中，老闆累了！員工也紛紛離職！我必須扮演救世主或至少是扮演救兵的角色先穩定軍心。其實，舊的員工要離職我並不擔心，就連鎖店而言，我們只要留下有賺錢的店並淘汰虧錢的店並掌握研發的技術長、製造廠長與行銷的店長3個重要角色即可有穩定的三腳鼎，這3 根柱子就足以撐起這連鎖店企業的生存及未來的發展，甚至讓不配合的舊員工離職反而是好事，新的員工進來就可以直接要求我們的制度運行，減少舊包袱的反對勢力。令人頭痛的是若研發遲遲不交付新產品，甚至還不斷的提示需要新產品的開發獎金、廠長也反映人手不足無法提升設備的稼動率、店長也認為公司不願意放手讓他們自由發揮而綁手綁腳的…，這些都跟「錢」有關，然而老闆在虧錢之下，就很難再投資也就會持續的拖延，讓公司陷入惡性循環之中。當老闆與員工愈是逃避不敢面對經營困難的挑戰，或是期待會有奇蹟的出現，那我只能再說一遍：「期待是不可靠的；人不能活在期待之中；有好的作為才會有好的產出機會」。那到底等待的雙方誰應該先付出呢？是員工先付出讓老闆看到績效再要求老闆給獎金？還是老闆先給獎金作為激勵再要求員工績效？如果獎勵制度都設計好了彼此還都不簽約，雙方仍存在猜疑不想先付出，員工怕多付出後仍得不到獎金，或是老闆擔心先付出之後，員工依然故我造成投資上的浪費。如此，要不是獎金制度設計的不佳，就是老闆與員工之間已經失去了彼此的信任，那公司還玩什麼，儘快改組恐怕是個解套的藥方。

談到誰要先付出？這要不是當事人或是真正缺錢過的人還真不容易體會得到呢！就算公司虧錢員工也還有薪水，但是老闆恐怕要跑3點半或是拉下臉來到處想辦法籌措，這不是一般人或局外人在旁講道理或講空涼話所能理解的。對我而言，無論是理論或多年的經驗告訴我：「自己一定要先付出」。不管回報如何，透過自己的信仰或理念，如以利益眾生的心念盡心盡力的給予協助，如此不但比較自在也會在無形之中獲得奇妙的回饋，讓自己更快樂。就像我Line的Slogan是：「隨緣妙用、盡心盡力、無須執著」。其中的不執著不是輕易的放棄，而是提醒自己要有智慧，要在適當的時機「放下」，也是提醒老闆要設定「停損點」，就像品管中的「管制上下限」一樣。畢竟我們多數的人都不是聖人且我們都不是只有一個人，個人的犧牲是小，但我們還有許多身邊的家人或相關人等需要考量，若無限度的付出與犧牲可能會危及其他人是不明智的。就像古代，讓皇帝不爽的時候搞不好會被連誅九族，自己總不能恣意妄為而讓家人一起受苦吧。

因此，顧問我的策略是不斷的鼓勵這3根柱子先要付出並告知：「雖然仍看不到公司的獎金提撥，但是你的績效至少有一半以上是自己可以獲得的，如學會在艱困的環境中如何能夠反敗為勝的能力等…，顧問我會陪你們一起打拼一起實作，不會只有空談。待公司有好轉時再跟老闆要求相關的獎金就比較容易多了！如果我們轉虧為盈且有明顯的績效展現，而老闆仍無動於衷，那就是老闆的問題了」。我常說員工留在企業中不外乎3個誘因：

1. 賺得到金錢。

2. 學得到東西。

3. 看得到未來。

一個企業如果讓員工感受不到這3個的任何1個誘因，那員工離職也是必然的。因此，顧問我就不斷的提供讓這3根柱子「感覺可以學得到東西」，包括下一篇要教這3根柱子做那些事才能成為稱職的技術長與廠長及店長。提升這3根柱子的素質，讓他們覺得留下來跟著顧問學習是值得的，並且看得到轉虧為盈的跡象及想像的到自己未來的發展。如此我這救兵就能不辱老闆的期待也不虛此行，也能落實我的理念---利益眾生。