林金地 / 效能定律管理顧問
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最近我有一個南部的客戶既將結束政府專案的輔導，其特助告訴我，他們鄉下地方很難找到人才，他們為了提升現有員工的能力，也曾經花了很多錢找企業訓練公司幫他們上有關人事管理方面的課程，雖然課程內容尚稱精采，只是對於參訓的員工幹部其訓練的效果並不彰顯，原來的員工還是原來的樣子。他問我可不可以幫他們規劃教育訓練課程…。相談之下，我發現又是一個樣板的訓練模式，講師群們很活潑也很會show，努力的在展示其已經制定好的訓練內容，卻忽略了受訓學員或背後老闆真正要的需求與期待，是一個沒有評估學員訓練成效，講多做少的不當教育訓練案例。
如同之前我曾經提過，能當講師的人其學識程度或表達能力都可稱佳，只是講師往往會有一個迷失，就是在沒有充分了解每一位學員的工作環境背景及其期待下，就會以自身的標準與想像或以老外的那幾套樣板活動內容來教導學員，自以為學員會因此而受教成長。是的，因為課程是活潑生動的，所以大部分的結果是學員在課堂中會很熱烈地參與，也或許真的有一些感動與體會。不過，當課程活動結束後，大多數的學員回到原來的生活與工作環境，很快的又會恢復到他們原本的樣子。這也是策略規劃課本上及我在實務操作上經常提醒老闆的，任何策略的制定必須基於三個前提：
環境前提 + 條件前提 + 目標前提
尤其是當員工回到原本的工作環境崗位，在個人沒有強烈或明確的學習目標時，又加上個人的能力條件也沒有明顯的提升下，是很難制訂或實現個人新的變革策略。
對於企業教育訓練的規劃，根據這數十年的經驗心得，我會提醒老闆注意如下幾點：
1.
訓練經費考量
1.1 心得分享：
老闆付出教育訓練費用的多寡會讓老闆感覺到心痛會有多深，也會讓老闆想督促員工訓練成果的強度不一樣。不痛不癢的政府教育訓練費用補助課程，多數的訓練成果都不會很明顯。如果企業本身不需要花錢，只是派員參加政府補助的訓練課程，那老闆會想派多一些員工來參與教育訓練課程，這也是可以理解的，老闆也可能是抱著有或無均可的心態，如果是因為派去免費上課的員工真的有滿滿的收穫那就算賺到了，多數老闆不會很認真的看待不用花錢的訓練課程。
1.2 輔導實務：
儘管如此，多數的中小企業老闆還是很期待政府可以提供多元性的補助。所以，顧問應該儘量提供與協助企業多爭取政府有關訓練或其他專案的相關補助。只是顧問必須嚴肅地提醒老闆們，應該要將心態調整到：「政府的錢也等於是我的錢」才對啊！一樣按照如下所提醒的去落實諸多的考量，才會有更多訓練收穫的可能。如果上班時間派員工去受訓，效果不佳公司會傷；就算是下班時間叫員工去受訓，效果不佳員工也會不爽。如此訓練的成效若不佳，則會造成公司與員工的雙輸。
2.
班別類型的考量
2.1 心得分享：
免費參與的課程是公開班還是企業班？公開班意旨同樣的訓練主題、同樣的教授講義，同時找很多企業來共同參與課程訓練。試想，同樣的講師招術要用在不同的企業對象上，大概只能講授共通的或基本的知識技能，或是用在比較基本的概念來講授為主。如果企業是派重要的主管或高階幹部前來接受訓練，他們可能會有諸多抱怨。因為是公開班，當然也無法針對單一企業的情境做客製化的課程設計，更糟糕的是公開班的講師所引用的案例，通常是過去課本或網路上已經揭露的知名或大型企業。在講台下或許很多學員的心中會浮出一個OS：「案例公司又跟我們公司不一樣，怎麼可以相提並論」，甚至嘀咕著：「案例公司關我們屁事」。
2.2 輔導實務：
如果可以，建議採用外聘顧問來做企業內部的客製化訓練規劃專案為佳，或將受訓員工分成兩大類，一大類是派出去參加免費公開班的課程，一大類是參加公司內慎重規劃過的企業內訓。參加公開班者，為從事標準化事務的工作人員，比較是資料與資訊的學習；參加企業內訓班者，為已經有標準化的作業能力且必須要更加活用或創新的主管或預計培養的潛在幹部人員，學習內容為知識技能的充實之外，需加上知識應用的智慧提升課程。
3.
訓練對象考量
3.1 心得分享：
大家可能聽過：「某人被派到國外訓練，授證回國在履行公司所要求的協議之後，就立刻跳巢了」，這當然是人之常情，只是老闆會很不爽。到底哪些員工是公司或老闆想提拔或培養的對象？為什麼企業或老闆想培養這些人？又有哪些證據如：
人格特質、行為特徵、績效表現、生涯規劃、個人意願
等顯示，他們值得被公司或老闆提拔？多數老闆會粗略的講一下觀察或期待來說明某些員工「可能」未來可以幫公司做什麼事。但是在沒有專責人事部門的企業，或沒有針對重要的員工做生涯規劃，與員工共同討論出哪些員工應該接受甚麼教育訓練的「因果關係」分析的小型公司，不知道哪些員工在被訓練之後會有多少成長的空間，甚至無法確認這些被公司培養之後的員工，是否仍有願意留下來為公司繼續打拼之。
3.2 輔導實務：
如果企業內沒有專責的人事部門，只有行政或會計或總務人員兼人事的狀況，建議外聘顧問到公司扮演在選、育、用、留四個領域的老闆助手，經由員工的因果分析選出應該接受訓練的人員，並且透過生涯規劃與密室的溝通協調，確認受訓人員未來在公司的發展方向。經由每員工的特質表現與公司的發展方向及老闆的期待三個維度分析，深度診斷出那些想且有機會培養的員工。
4.
學員意願考量
4.1 心得分享：
公司出錢讓員工學習，員工應該感到高興及感恩吧！可是事實好像不是如此！企業訓練的員工對象，很多是被公司要求的甚至是被逼迫才來參加訓練課程的。很多中小企業的員工(尤其是資深員工)只想過安穩的日子，他們心想：「最好是都不要來煩我，我只要按公司的規定上班並可以準時領到薪水就好了」，他們很少會主動自動自發的思考應該去學習甚麼樣的東西，甚至是當顧問都已經幫他們整理好的學習講義或文件檔案要來協助他們時，他們也一副無所謂藥學不學的樣子。要不是老闆列席或從旁盯著看，他們還有很大的抗拒與排斥力呢！所以，要提拔的員工對象，最好是當事人有意願或有共識，甚至已經確認該員工在接受過訓練後，將來要承接哪些新的工作內容，在不得不學習的情況下參訓，如此的訓練才能創造公司與受訓員工的雙贏的局面。
4.2 輔導實務：
員工願不願意學習，不是對與錯或積極與不積極的問題。而是每一個人在當下現實的「環境+條件+目標」前提下，決定要過什麼樣的生活模式，是別人強求不來的。目前已經功成名就之人固然欣喜，但也無須對他人炫耀或作批判。畢竟，史艷文(布袋戲)曾言：「時也、命也、非我所能也」，每一個人的特質與處境並不相同，這也是ISO在2015版中會先提到企業的處境同樣的精神，只要員工自己對得起自己並與他人或老闆做充分的溝通即可。所以，顧問要能理解該企業中各個工作職務所需的重點工作內容，幫不同的受訓員工對象設計Q&A並進行實測，以同理心去理解及感受被測人員的處境，分析在當期(下)該員工是否適當去接受目前企業內所規劃的訓練內容，確認每一位員工接受訓練的意願。
5.
職能盤點考量
5.1 心得分享：
很多公司把「職務說明書」與「工作說明書」搞混了，小公司通常有能力的員工是身兼數職的，有擔任許多職務但也不一定都要做那些職務內的所有工作，很多老闆經常把有能力的員工操得要死，直至該員工要離職才來溝通已經來不及了。所以，除了與員工當事人討論過未來在公司的可能發展方向，或希望他們未來可以擔任那一些職務與工作並取得雙方共識之外，應該再為該員工進行：「職能分析」，找出短期內該員工所欠缺的或應該補足的知識與技能。透過一系列重要員工幹部們的職能分析後，再合併有相同訓練需求的員工，一併接受明確主題的訓練規劃。如此的教育訓練課程設計會很有針對性，也會有明確的訓練成長方向。
5.2 輔導實務：
顧問應針對企業所提出的重要員工名單，為他們規劃設計「職能分析」的輔導(不是上課講道理而已)。分析該企業對哪些職務必須要具備那些知識與技能或證照？作為招募的基礎，且擔任該職務必需要具備到什麼樣的知識等級與技能程度？針對員工個人的現況進行比對，找出識與技能或證照的缺口與缺口的大小，作為訓練規劃的主題，並與老闆或主管討論各員工的隱性人格特質，做一個適當的匹配，產出哪些人該輔導那些缺口主題的訓練。
6.
課程設計考量
6.1 心得分享：
很多公開班的訓練課程題目很大或很華麗浮誇，目的是為了吸引學員報名。試想，在學生時代，一本課本可要上一學期呢！(備註：對我們而言，讀完一本企管工具書大概不用超過半天，因為大部分的內容是已經知道或重複被引用的，既然是工具，只要註記以利將來可以快速找到應用即可)。不過，對於學習知識或技能的學員而言，有道是：
說了不一定就會聽
聽了不一定就會懂
懂了不一定就會做
做了不一定就會對
對了不一定就會久
如果是短期幾天內就要交代清楚的、學會的、會應用的知識或技能，怎麼可能是太大的題目呢！
6.2 輔導實務：
訓練的成效必須要有「短期戰果」才補會失去熱血，最好是企業目前急於改善或欠缺的知識或技能。受訓員工在接受幾天內的訓練後，馬上可以應用到工作上，且可以立刻展現出應用的效能。所以，顧問應安排受訓員工自行簡報或實作，讓主管或老闆可以感受到該員工受訓的成果。因此，顧問應確實診斷與了解企業中各部門單位或特定員工的短期需求內容，針對各領域規劃學習路徑的「學習策略地圖」，客製化設計訓練的課程。顧問更無須貪功，必須很務實且確實的一步一步往前推進。通常老闆只要按部就班地看到員工有進步有成長就很高興了，只要不急不徐地依序解決公司員工訓練的難題作持續改善即可。
7.
訓練績效考量
7.1 心得分享：
接受教育訓練培養的員工對象，最好能夠依個別的訓練需求與老闆的期待，設定個別受訓對象的訓練關鍵績效指標KPI，更好是設定可以量化或有明確可判定訓練成果的績效指標，在每一個訓練階段，做該訓練階段里程碑的檢驗、測試、考試或與工作相關的演練，進行訓練前後成效的比對，計算目標值與實際值的KPI達成率。其中最重要的是要以個別受訓人員在其工作崗位上，以實際的工作內容進行訓練後對其工作的影響差異或模擬測驗，衡量教育訓練的實際應用的成果。所以，如果缺乏該產業實務經驗的講師，又不想駐廠了解企業實務的講師，恐怕不容易設計個別學員在接受教育訓練後，應該設計哪些稽核項目的內容，就算有頒發受訓證書又如何，也只能證明員工有來上課罷了！更何況沒有被政府承認的證書只有自己安慰自己的效果。
7.2 輔導實務：
員工教育訓練關鍵績效指標KPI的設計基礎，是根據每一個受訓員工的短期目標來制訂指標項目與個數，為定性或定量的目標值。就算無法量化，至少要有實質的產出，如作業程序書的制定、作業標準書SOP的改善、紀錄表單的設計、心得撰寫或考試計分、工作演練的主管認可等評估機制。理解與落實管理循環PDCA與精實LEAN(細節後續)的作業精神，制定每一個受訓學員的訓練成果績效指標。透過各考核週期的實際狀況記錄或產出的回饋比對，讓老闆或員工同事看到受訓員工不但已經學會了，而且會開始應用在工作中，並持續的精進改善。
8.
缺口補足考量
8.1 心得分享：
對員工的訓練，老闆千萬不要想要「一次到位」，明明已經知道本次訓練的成果不佳，為何不進一步追溯到底是哪些部份出了問題？應該改善或補足哪些部分？經驗告訴我們，如果老闆詢問已經受完訓的當事人，大部分會發現該員工可能講沒幾句話就講不下去了！因為很多受訓的當事人壓根沒有用心去思考過受訓的目的？確定學習到哪些有用的訓練內容？回公司後可以立刻要用到那些地方？就算了解那些訓練內容看起來很實用，但是要用在什麼地方去呈現受訓的成果給大家看？除了有受訓的證明外，可能也沒想過或真正的去落實或執行。如果沒有用心的想過或課後作整理或回公司應用，當然面對老闆詢問時說不出個所以然。最後老闆就不想問了！因為多問只是生更多悶氣而已。
8.2 輔導實務：
建議不要只是派員工去上課而已，最好是有駐廠的顧問在公司內，進行長期的協助訓練會比較有成效。又因為當下顧問的報價會比講師的報價高，所以企業聘請顧問駐廠的付出費用也會比較多，這點會造成老闆的負擔與疑慮。因此，我建議應以「價值決定價格」的思維尋找合適的顧問駐廠協助訓練的規劃與執行，讓老闆覺得值得採取更有效能的訓練方案，並企業與顧問雙方應可協議，企業可以隨時終止與任何顧問合作的約定，一旦覺得某顧問的磁場與老闆不合或該顧問所規劃及實際的訓練產出不滿意時，就可隨時終止雙方的合作。如此才能針對員工的缺口循序漸進的補足。
9.
訓練耐性考量
9.1 心得分享：
老闆不要想要有「終身的員工」，尤其現在的年輕人離職率很高，常常讓老闆怨嘆對員工的培養白費了，甚至就放棄替員工規劃教育訓練。其實，老闆只要想「有拜有保庇！有付出就會有收穫」，持續訓練幾個人才，總是會有一些員工真正的有回饋就值得了。這就是全面品質管理TQM中的精神：「持續改善；止於至善」。甚至要把每一次的教育訓練當作是每一個「訓練專案」來導入，專案管理要有時程、預算與預期產出的管制，訓練的產出也一樣要有訓練成果的驗收規格，要有接到標案就必須要如期完美的交貨同樣的精神去檢視每一次訓練專案的成果，就算目前只有達成30%的訓練目標(透過績效KPI的比對)，只要老闆與員工誠心的面對再補足，然後再進步的達到50%，再往前推進，如此老闆也會很高興地看到員工與公司有實質的成長。
9.2 輔導實務：
凡走過必定留下痕跡，留下訓練或工作的紀錄很重要。ISO的精神告訴我們說、寫、做必須要一致，顧問要督促主管去檢視部屬是否有落實撰寫紀錄的習慣，雖然這有點麻煩，但也是通常我到企業內作輔導時，我會要求企業要撰寫內部流管理手冊與資訊應用管理手冊的原因(備註：有ISO的相關認證更好)。況且新進的員工或人事有異動時，一定要有作業手冊提供參考才行。另外，建立客戶的Account Plan與成交或潛在客戶的資料庫也是必須要有的，才能避免重要的幹部或業務人員離職時將客戶整碗捧走。寫紀錄，無論是紙本還是電子檔，都是一件很繁瑣且討厭的事，但企業若想要永續經營，老闆除了要有耐性的持續進行員工的教育訓練外，督促員工一定要留下紀錄也是非常重要的，至於紀錄要留多少年可依產業別而定(如法規上，食品業的追溯追蹤資料至少要保存五年)。
10. 成效責任考量
10.1 心得分享：
訓練成果若是無法彰顯，則是訓練單位與受訓單位雙方都要共同承擔的責任。如果沒有針對企業的需求作嚴謹的分析與規劃客製化的教育訓練主題，光是短期的制式教育訓練是很難有明顯的效果。就像父母親把小孩丟給學校，就認為教育小孩是學校的責任是一樣錯的，也有很多老闆以為有派員去參加教育訓練就算已經盡責了，也就開始期待會有訓練成果的產出。若老闆沒有關心或派人督促受訓人員的訓練成果，做進一步的稽核與檢驗，那員工的受訓證明書也只是拿回來交差掛在牆上好看而已。
10.2 輔導實務：
記得有一個客戶，上課時只要過了五分鐘，其經理會就要求在沒有正當的理由下，不允許員工再進來，就把教室關起來，並斥責被關在外面的人及扣點。很多企業在上課時，員工總是姍姍來遲，一副要上不上的樣子。如果老闆只是找顧問進駐企業內作訓練的規劃與執行，從來不進教室來關心一下，顧問必須與老闆溝通，請老闆指派一位或多名負責訓練事務及稽核訓練產出的主管或幹部來共同參與，其職務層級愈高愈好，要叫得動相關受訓人員配合原定的訓練進度與實質的產出才行，受訓員工的部門主管也必需盡到督促之責。若有訓練產出遲交或不做，應儘快與當事人溝通或回報其主管或老闆，為了訓練的成果，顧問當「料扒仔」也無妨。
總之，員工教育訓練的成果回饋，有賴於明確的5W2H1A：
Who：應該派誰去接受訓練？
Why：有什麼理由要派這些員工去接受訓練？
What：應該規劃哪些的訓練主題？有那些實質的訓練產出？
Where：要找內部的講師還是外部的顧問來規劃訓練？
When：要分幾個階段及用多少時間及來訓練？
How：如何設計各個階段所需要的訓練成果驗收題目？
Audit：訓練稽核的時機為何？如何落實訓練的成果稽核？
How Much：規劃「補考」機制，不管幾次直至確認訓練的成果才肯罷休！
當然老闆也不是萬能的，中小企業的老闆平常已經忙翻了，哪有那麼多的心力在管員工的訓練。是啊！這也是現實的考量！不過，本文的目的不是要加重老闆的負擔，反而是在提醒老闆訓練的省錢之道。有道是「知易行難」，以上的陳述沒啥大道理，只是這幾年觀察下來，真正有落實訓練計畫的中小企業真的很有限，如果老闆們尚未認清如上訓練效能所需的關鍵考量點，只是一味的期待員工教育訓練成果，那麼失望的機率會很高。所謂：「一切唯心造」，只要老闆有心關注員工的訓練成果，就可以善用內外部資源幫你監督與管制，而不是叫老闆自己親自來執行上述1~10的稽核。如果老闆可以親自上陣參與訓練的課程及擔任監察的角色當然一定更好。
