老闆的管理個案集33---獲頒台灣精品的經驗對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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        經過數月的努力與等待，終於協助客戶的產品通過台灣精品獎選拔，取得標章。

台灣精品選拔的資格條件，包括企業製造或研發單位必須設置於國內、企業的產品為上市未滿三年之量產工業產品、並已申請或已取得中華民國國家標準、認（驗）證或同等級國際認（驗）證。選拔項目涵括研發、設計、品質、行銷及台灣產製等五項，凡通過選拔之產品可以獲得台灣精品獎之殊榮，由經濟部授權使用台灣精品標章。因此，客戶的產品可以貼上台灣精品的標章，顯示客戶的產品是具有創新價值的指標，也是給客戶一項光彩與榮耀的鼓勵。在台灣精品獎準備與申請的過程中，有一些心得想與大家分享如下：

選拔項目一、研發
1. 研發策略是否朝向建立核心或創新技術發展？目前進展情況是否已完成或逐漸展開？請詳述目前情況及具體成果。

è您的企業有所謂的「研發策略」嗎？還是隨著市場的變動隨時在作應變調整！

è是否很清楚您的企業的核心或創新技術？有符合產業的關鍵成功因素KSF嗎！

2. 研發部門對於新產品與新製程是否建構一套完整、創新、永續經營及風險評估流程制度？請以SWOT分析。

è中小企業很少在談「風險管理」，但在ISO 9001：2015年版您就無法避免了！

è有一些企業組織的SWOT分析要花幾周或幾個月來研討完成，您的SWOT呢！

3. 公司是否建構一套完善的智慧財產管理制度以保障核心技術研發成果及永續創新之機制。

è您的企業核心技術是否有與競爭對手進行過比較？內部主管有一致的共識嗎！

è儘量申請專利，才能有有最基本的智慧財產管理，也才能說含有創新的元素！

4. 該產品之獨特性能或具體成果是否已達國際技術指標與創新性和市場競爭力(包括所獲國際獎項、專利發明、利潤及市場佔有率之提升等)？

è事實上，中小企業很難知道自己的產品在市場上的佔有率有多少？只能概說！

è重要的，是要找一個可以模仿或比較的知名「標竿」對象，作跟隨或超越他！

5. 該產品在製程上是否創新與節省成本，並考慮環保、綠能以及操作安全性與便利性？

è如果產品在製程上無法創新與節省成本，乾脆製造就委外吧，進行專業分工！

è企業只要考慮到環保的議題，就會有加分的效果，問題是如何量化的作舉證！

選拔項目二、設計
1. 在產品設計時，除外觀、功能、包裝設計外，是否列入諸如人文、安全、環保、綠色產品、與節能減碳 之考量？

è產品的設計回歸於「人」的精神境界，減少電磁波或輻射及二氧化碳的排放！

è所謂綠色產品，就是在生產和使用過程中，對環境無污染、對人體健無危害！  
2. 在產品設計時，除明確定義目標市場及競爭者外，是否考慮為顧客節省成本與為其創造價值？

è產品設計應考量耐用/耐久材、永久維修/維護保固制度 ，並作成本效益分析！

è創造顧客的價值，包括顧客心目中獲得滿足感的價值與顧客願意付出的價錢！
3. 是否利用同步工程等技術來整合價值鏈上研發、設計、製造、品質、市場、及品牌等關鍵流程？

è傳統工程法的產品開發流程為序列式，往往忽略了與上下游同步的整合溝通！

è同步工程就是大家一起來、所有工作一起進行、共享彼此知道對方在做甚麼！
4. 是否在產品設計時納入人性化與人因工程之考量？

è根據人的行為習慣、人體的生理結構、人的心理情況、人的思維方式作設計！

è透過人體工學，依據人的能力限制及其特徵來設計以增進安全、舒適與效率！
5. 產品設計是否在具有獨特的與時尚的特徵、造型、功能、顏色等特性引領世界產品設計創新的風潮？

è產品的設計應考慮設計的美感，透過客戶訪談，分析集體意識了解顧客評價！

è將新解譯成「創新」；將舊解譯成「復古」，只要顧客能接受要麼說都可以！

選拔項目三、品質
1. 是否符合企業願景及相關社會責任及環保政策之要求？

è使命與願景是對企業的整體而言，而經營理念與價值觀則是針對經營者而言！

è企業除了考慮自身的經營狀況外，也要加入對社會和自然環境所造成的影響！
2. 是否建立ISO 9001/ISO/TS 16949等類似之國際品質驗證系統，並認真執行而獲得良好績效？

èTS16949是國際品質管制標準，為汽車行業提高品質並確保供應品的一致性！

è好的品質是以顧客為導向，滿足客戶的期待甚至是超越客戶期待的成功績效！
3. 是否建立品質保證制度確保產品品質及顧客滿意？

è顧客不滿意的原因可能來自五項服務缺口，可上網查「服務品質缺口模型」！

è透過顧客滿意度的調查與落實客訴管理程序，提高顧客的忠誠度與留住客戶！
4. 是否建構一套完整的供應商網絡合作與整合機制？

è整合供應商網絡導入觀念同步、資訊同步、組織同步、技術同步與管理同步！

è連結供應商網絡的P規劃、S供應、M製造、D交貨、R退貨資訊流與物流！
5. 是否建立品質績效之衡量指標並確實評估以作為持續改善之依據？

è從品質政策到品質目標，展開到與品質目標相關的作業程序，訂定績效指標！

è依據考核週期蒐集相關鍵績效指標KPI 的衡量值，進行考核與作持續的改善！

選拔項目四、行銷
1. 是否建立健全的國內外銷售通路？

è一旦企業有了口碑，就很容易提升能見度與知名度，也會有經銷商自動上門！

è找通路不難，難的是通路管道的參差不齊，要如何要求與回饋才是管理重點！

2. 行銷部門是否定期收集市場有關競爭產品之資訊及調查顧客滿意度並作為改善顧客滿意之依據？

è收集競爭對手的公司規模、產品構成與特色及策略、經濟實力、競爭戰略等！

è透過具有長期性、持續性、全面性、系統性、日常性的建立競爭對手資料庫！
3. 行銷部門是否建置健全的顧客服務系統(包括顧客訴怨處理與維修服務)？

è每一個企業都說他們有顧客訴怨處理與維修服務，但是您的企業有啥差異化！

è很少小型企業會把服務做得很貼心，成與敗經常是藏在細節裡，您的企業呢！
4. 是否積極推廣產品核心價值及品牌特性？並有商品定位之作業？

è核心價值是指一個組織的最基本和持久的信念。是組織擁有不可替代的特質！

è商品定位是企業決策者對市場判斷分析的結果，也是在消費者心目中的形象！
5. 是否建置具體推廣品牌之作法而且有編列推廣預算以及配置專業人員來執行相關工作？

è要編多少預算才夠建立品牌？但是沒有品牌的經營，行銷就像閉著雙眼開車！

è企業的品牌就像一個人的名聲，所以企業的公司名稱也可以作為品牌來使用！

老闆的管理個案集32---老闆員工溝通技巧的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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    我們私下與老闆們在聊天時，經常會聽到老闆們提到一些負面的員工狀態，如：

l   某員工喜歡高談闊論

l   某員工常常自以為是

l   某員工只會光說不練

l   某員工很會推卸責任

l   某員工總是理由一堆

l   某員工開會時不吭聲

l   某員工不懂也要亂講

l   某員工經常私下抱怨

l   某員工私下批判主管

l   …等

也會聽到一些正面的員工評價，如：

l   某員工非常乖巧聽話

l   某員工非常任勞任怨

l   某員工很會善用頭腦

l   某員工很會溝通協調

l   某員工很會應用資源

l   某員工很會文書處理

l   某員工很會業務簡報

l   某員工技術非常精湛

l   某員工整合能力很強

l   …等

於是，老闆就習慣的把工作交辦給如上比較正面的員工去負責，剛開始也都很OK，也造成正面的員工在能力及成就方面得到快速的提升。相反的，如上比較負面的員工就愈來愈被忽視，甚至變成鬱鬱寡歡而不得志！或者混水摸魚得過且過！如此，如果一直有新的正面員工加入也就罷啦！偏偏中小企業的人手就是不好找，在人手不足下造成如下的狀況：

l   比較正面的員工就因為累積超過負荷的工作量，漸漸地無法承受而轉向成為比較負面的員工，開始會有抱怨與逃避的現象。

l   比較負面的員工在不得志的情況下可能離開公司，而那些不想振作的人就繼續愈來愈沉淪，變成影響組織惡性循環的元兇。

這二種狀況都不是老闆所願意樂見的，但卻是經常發生的結果。於是，我會跟老闆談到：「企業應該『找對的人來做對的事』」。但是，如果因為現實的薪資與條件的考量，必須繼續使用原來比較負面的員工時，可以思考如下的對策來試著改變惡化的情勢：

l   面對自以為是的員工：

說話的模式：1.講話內容簡短，如：不可能、很簡單、別傻了、就這樣…

2.喜歡發表高論、主控對話、懂一點就自以為是專家…

可能的原因：1.(型一、很有自信)太過聰明、天賦異稟，希望受別人的尊重。

2.(型二、缺乏自信)故意讓別人知道他們是很重要的。

溝通的對策：就讓他show吧！然後問一些延伸性的問題，等到他答不出來時，再提供他們下台階的方式或是獨處時再與他們做溝通。

l   面對沉默不回應的員工：

說話的模式：1.講話很小聲、有氣無力的敷衍一下、怕怕的…

2.他就是不回應、也沒特殊表情…

可能的原因：1.(型一、有料的)不關心、不屑參與、不認同、等著看好戲。

2.(型二、沒料的)逃避不敢表達、怕別人笑、少說少負責任。

溝通的對策：設計讓他們開口的機會，問開放性的問題等待回應，幫助他們動起來，不要讓寧靜的氣氛太久，只要他們願意開口就要傾聽，老闆或主管應注意自己不要滔滔不絕。

l   面對諂媚的員工：

說話的模式：1.表面上表現支持、誠懇與認同的態度…

2.他就是不答應也不承諾…

可能的原因：1.(型一、重視公關)希望維持良好的人際關係，也會盡力幫忙。

2.(型二、老謀深算)表面客氣，但有可能在背後捅你一刀。

溝通的對策：減少應酬語，直接提出事實與可佐證的議題，如直接詢問：「我們要改進的內容有哪些？」，聆聽他們：「諷刺的幽默感」，找到真正的關鍵點。

l   面對猶豫不決的員工：

說話的模式：1.只想用自己的方式或是根本就沒有解決之道…

2.他就是不斷的提出不同的觀點…

可能的原因：1.(型一、自制力不足)天性使然或養成拖延到最後一刻的習慣。

2.(型二、策略性拖延)拖延到自己有力的位置，如談判技巧。

溝通的對策：把事情或問題簡單化，仔細聆聽找出線索，協助聚焦並在接近定案時提供即時的支援。

l   面對完美主義的員工：

說話的模式：1.什麼事都非常謹慎，重視瑣碎的細節…

2.倔強頑固，沒有彈性…

可能的原因：1.(型一、藝術家)他們的眼光、標準與角度比一般人嚴謹。

2.(型二、潔癖型)就要求面面俱到。

溝通的對策：以專案的限制提醒他們，假裝你跟他們是同類，讓他們覺得你並不會很隨便，只要他們也認同你，自然他們就會與我們站在同一邊並共同抵禦異己。

l   面對喜歡挑剔的員工：

說話的模式：1.自己不一定會也不一定懂、更不會想自己做…

2.只是不斷的挑剔別人的不好…

可能的原因：1.(型一、叛逆型)從小就喜歡辯論、不認輸的個性已養成。

2.(型二、布袋戲之黑白郎君角色)別人的失敗就是我的快樂。

溝通的對策：請他們精確的指出：「我們哪裡做的不好」，聆聽他們的批評，並把意見釐清及分析問題的合理性，讓他們參加大家的討論，由同僚來制止他們的不是。

l   面對愛抱怨的員工：

說話的模式：1.沒有合理與具體的抱怨內容與說辭…

2.自己不想解決，只是講給別人聽希望別人去幫他解決…

可能的原因：1.(型一、心胸狹隘型)認為事情就應該這樣，跟他不同就不爽。

2.(型二、想不開型)有一點才華或想法，但一直沒被重用。

溝通的對策：專心聆聽他們的抱怨，當個貼心的聽眾，但不一定要附和他們無理的抱怨，問他們：「你希望的結果或解決方案是什麼?」。

l   面對懷著敵意的員工：

說話的模式：1.操縱慾很強、直接批判與言語攻擊別人…

2.就是要你緊張流汗、要你難看…

可能的原因：1.(型一、瘋子型)認為自己的意見永遠是對的，別人是錯的。

2.(型二、傲慢型)有一點才華或想法，但一直沒被重用。

溝通的對策：先讓他們發飆，我們外表嚴肅但內心輕鬆，當他們發飆停下來後，拿出我們的專業，挑一個關鍵問題讓他們驚慌一下，再表現友好，應用「收」與「放」的交替運作。

l   面對懶惰的員工：

說話的模式：1.不想扛責任，船到橋頭自然直…

2.他們認為：「時也！命也！非我所能也！」…

可能的原因：1.(型一、公務人員型)常常閒閒沒事幹，或做千篇一律的工作。

2.(型二、擺爛型)認為時間會充淡一切，天塌下來會有高個兒頂

著，免驚啦。                  。

溝通的對策：有空陪他們喝喝咖啡，雖然快氣瘋掉了，但也無需去激怒他們，給他們「清楚的」「實際的」任務方向即可。

當然，許多老闆都是急性子，要不要與員工「磨」，那就要看老闆耐不耐得住性子。

老闆的管理個案集31---老闆應該落實的管理對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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只要是長期合作的企業管理輔導案，我都會跟老闆溝通並協助客戶完成二份經營管理的文件，包括內部流程管理手冊與資訊整合應用手冊，如下分述：

1.   內部流程管理手冊

確定企業在九大管理循環中，除了投資與融資及固定資產循環外，其餘的六大循環(研發、銷售與收款、採購與付款、生產、薪工與資訊循環)企業是否有做到ISO 9001的精神：「說+寫+做」是一致的，檢視與刪除華麗未落實的理想化文件內容，進行企業的流程改善BPI或改造BPR。透過三階文件(程序書、作業指導書與表單紀錄)的文件管理機制，務實的整理相關作業流程並連結各流程中所用到的文件及表單，整合成為一個清晰的資料文件庫描述，讓每一位新進員工或新進的幹部到公司報到之後，可以快速明瞭他在權限範圍內有關的：

l   經營者的理念與價值觀

l   公司的使命與願景規劃

l   公司的經營與獲利模式

l   現有各部門的作業流程

l   跟自己有關的管理制度

l   自己的權利與責任範圍

l   跟自己有關的績效指標

l   必須要聯繫的相關部門

l   工作上需要互動的人員

l   會用到資料文件及表單

l   相關文件所擺放的位置

l   職位上必須接受的訓練

讓每一位員工或新進員工及新進的幹部，都擁有一份屬於他自己權限內應該擁有的內部流程管理手冊，如此，企業就無須規劃冗長的新進人員教育訓練，也無須浪費過多的企業資源來配合執行新進人員的教育訓練。

2.   資訊整合應用手冊

了解企業目前擁有那些資訊系統，各系統之間的關連與連結性。根據經驗發現企業因為資訊系統導入的時間點不同，造成資訊系統之間無法連結或相關資料無法拋轉。譬如前期導入的產品資料管理系統PDM中的工程用料表EBOM與量產時的用料表MBOM，與後來導入的物料需求規劃系統MRP或企業資源規劃系統ERP中的用料表BOM無法連結拋轉，或是必須另外付出成本撰寫經過資料格式Data format 比對及轉換後的介面程式，才能夠做資料拋轉等。更糟糕的是有一個同樣的作業動作，必須在不同的系統中重複的操作作業，才能維持不同系統之間的資料一致正常運作，造成員工的不便與重工。還有就是老闆經常抱怨：「看不到經營管理上想看到的報表」。所以，整理資訊整合應用手冊的目地包括：

l   確認企業現有的資訊系統

l   當初發多少錢買這些系統

l   老闆可知系統的使用績效

l   每一套系統有用到的功能

l   每一套系統可產出的報表

l   是否有採購不合用的模組

l   為什麼該模組的功能不用

l   有哪些系統的功能有重疊

l   為何同樣的動作要重複做

l   那些人應該使用那些系統

l   這些人確定都會使用了嗎

l   安排必須要訓練的相關人

讓每一位員工或新進員工及新進的幹部，都了解以上的資訊系統的應用，也才能夠適當的安排對那些員工安排那些適當的資訊系統操作訓練。如此，就不會發生對一個員工教他用不到或根本就沒有擁有權限的系統操作，浪費彼此的時間。

目前為止，或許您會覺得以上的描述太過理想化，或是認為這一些作為是大公司才有的執行規劃。是的，確實是有多數的中小企業老闆認為如此的手冊整理太浪費時間，需動用太多的人力配合。不過，多年來的企業管理輔導經驗證明，只要老闆有心，也都能夠逐步建立手冊中的各個項目，慢慢地完備與精實個主題的內容。更重要的是，老闆發現到雖然花了很多時間與人力整理這二份手冊，之後確實可以節省更多員工因為發生錯誤所需彌補的時間與成本。因此，我經常跟老闆溝通：「與其找名師來演講或上非常精采的課程，然後在課程結束名師離開之後，企業或員工卻什麼也改變仍維持現狀。那麼，倒不如找個有經驗的顧問或老師，長期的配合去落實企業的領導與管理，建立可長可久的經營體系及制度比較有效果」。畢竟，員工來來又去去「知易行難」，建立企業內部流程管理手冊與資訊整合應用手冊可謂是企業永續經營的良方。

老闆的管理個案集30---從餿油談危機處理的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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對於餿水油事件，我的客戶「天下第一攤---億長御坊」也中鏢了，第一時間我們邀請了記者朋友們來到公司，二話不說，先展示我們7~8月向「工研整合行銷」購買的三桶「合將香豬油」是具有SGS的認證，並且展示多張相關的檢驗合格證明書。接著，出示採購單說明我們購買的「合將香豬油」的價格是比我們長年來一直在使用的「大成沙拉油與正義清香油」還要貴每一桶160元。因此，足以證明：「我們並不是為了降低成本才去買此等豬油，而是為了今年9月要參加台北美食展及10月要到北京去參賽，才做八寶飯的新產品開發，接受了「工研整合行銷」的推薦開始試用此油，而且尚未開始銷售…」。為此，老闆娘甚至誓死捍衛商譽，證明自家產品絕對沒問題，我們也擬定了必要的宣言，進行張貼及網路公告等補救措施。

ㄟ！怪了。明明是提出了很多檢驗的合格證明書給這一些記者朋友們看，但是隔天這些媒體卻只會大篇幅的報導我們也用了「餿水油」，對於我們強力所展示的檢驗合格證明書卻輕描淡寫甚至沒有show出畫面。感覺到台灣的媒體就一定要用聳動的標題，唯恐天下不亂的大肆報導方式來宣傳我們的不是，真的很令人生氣。心想：「我們選購政府有認證、價錢又較貴的產品，以為大牌子有保障，沒想到還是出事…」。為了防堵不實或誇張的報導，我們開放中央工廠與所有的百貨超市及門市專賣店，放話給所有的記者媒體：「歡迎來檢視與查訪，只要我們有任何產品有用到餿水油，老闆『以死謝罪』！」。就這樣在找不到我們有用餿水油的產品情況下，消息曝光後的第三天就看不到我們在電視上也用餿水油的報導了。

這真的是一場「危機管理」的實務演練，透過有計畫的動態管理過程，針對當前的危機，規劃一連串的事前、事中與事後的因應措施，並經由資訊的回饋作不斷地修正與調整，雖然還是有一些後遺症，但仍有效的處理及化解危機，獲得老客戶的支持與體諒。在此說明危機管理的應變計畫應該要有清楚的5W2H1A，包括：

1.      Who：規劃對外的發言人及危機發生時所需要緊急調度的資源與人力。

2.      What：分析潛在的風險與可能造成危機的影響程度，設計應變與權變的計畫。

3.      When：定期作計畫程序及責任劃分的分工演練與設計發言人對外說明的時機。

4.      Where：規劃對外可開放的區域或可參訪的路徑，進行實地走訪演練。

5.      Why：除了排出危機外，也應利用成為媒體焦點的機會宣傳企業或更打響知名度。

6.      How：在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免模稜兩可及語意含糊。

7.      How much：給對外發言人明確的指示，該講那些話又不該講那些話。

8.      Audit：透過定期內部稽核，提出危機處理的演練缺失及矯正預防措施。

對於上述危機處理的前、中、後處理事項說明如下：

l   危機處理的事前處理事項：主要是負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前即將危機消弭於無形。

l   危機處理的事中處理事項：成立危機指揮中心或危機處理小組，包括決策者及其幕僚、危機處理小組與危機處理專家等所組成，負責取得與分配危機所需的資源、對危機情境的發展狀況的監測與追蹤，並向危機指揮中心內的決策者作報告。

l   危機處理的事後處理事項：展開評估與調查工作，確認危機的真正成因。 加速復原工作的進行。繼續發展下一波的危機管理計畫。

面對危機發生時，要查明危機的事實真相，高階主管也應保持警覺並成立對發言的口徑一致，盡快召開記者會，公開、坦誠、準確地告訴媒體實情，如果不希望媒體報導偏差，最好的辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。對於相關的利害關係人，應進行直接的溝通並採取適當的補救措施，整個危機事件處理的過程要有紀錄，以利事後溝通與改造。

老闆的管理個案集29---應用抄襲快速提升的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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協助二十幾個客戶申請SBIR(小型企業創新研發計畫)與CITD(協助傳統產業技術開發計畫)及SIIR(服務業創新研究發展計畫)後，最近又協助客戶申請中小企業創新研究獎與台灣精品獎。這些申請獎項都有一個共通點，就是企業要有「創新與建立智慧財產權的管理制度」，必須充分的說明與展現：「企業自己開發的產品跟同業競爭者的產品，會有哪些差異化?這些差異的創新可以帶來多少附加價值或營收效益?」。

談到此，不得不讓我想起二個不悅的往事，記得二十幾年前，我曾經投入許多資金去開發了一台POS(Point Of Sales)機，且將原型機送到大陸去展覽，到大陸後不但受到好評，連原型機也高價被買走，並言之鑿鑿的說：「我們將來要好好的合作…」。之後，過了三個月，該客戶傳真給我們要來訂購：「5000台『外殼』!」。如此晴天霹靂的訊息讓夥伴們都傻眼了！很顯然的，我們的機器已經被抄襲了!即使當時與工程師討論過，設計了許多防護措施與假線路，甚至把IC的編號都磨掉，結果還是一樣地快速被破解及抄襲。只因為當時大陸的模具開發能力仍不足，居然敢大言不慚的來只訂購「外殼」，真是讓人氣急敗壞！當時，在意氣用事之下就不爽賣他…。最近，又有一個大陸案例發生，有一個公家專案委託當地某單位負責，當地單位因為幾年下來一直執行不佳，就希望轉委託台灣的我們去大陸協助他們，甚至連委託費用都已談妥，在擬定委託合約時，為了收取訂金我們提供了企劃大綱給當地單位。不料， 當地單位居然抄襲我們的企劃，向原公家機關說他們已經提出改善方案，也可以自己進行，不需要找台灣人來幫忙！就不付訂金了。

抄襲者不但不知反省，甚至還認為：「你夠好或夠有名才要抄襲你的，會抄襲你是看得起你!」。我的天啊！被他們抄襲，還要謝謝他們看得起我啊！到底是觀摩學習還是抄襲?有些中小企業的老闆會認為：「沒有抄襲哪會進步?」，好像也沒有錯，可是我看到較成功的企業，幾乎都是扮演被抄襲的對象，尤其我的幾個客戶，老闆願意付出高額的顧問費，這些老闆都有一個共同的認知：「我們必須要不斷地開發新產品與提高管理效能，讓競爭者永遠跟不上！」。所以，這些企業會不斷的創新與申請專利及爭取國家級的獎項與競賽，不斷地提升企業的核心競爭力。所謂：「產品夠好或有好口碑的話，甚至不用做行銷廣告，顧客也會主動找上門！」，這也就是為什麼老店的服務似乎不怎麼好，看起來也不怎麼衛生，但是他們有好產品是核心競爭力，所以一樣會有顧客願意大排長龍的原因。

所謂企業的核心能力，意旨企業中無法被模仿或競爭者必須花很大的代價才能夠模仿的能力，或有說明企業的核心能力就像是跨產品線的共同技術 ，核心競爭力則是大樹的根，產品線是大樹的枝幹，產品是大樹的果子。我們經常會做一個調查，透過不具名的問卷訪談企業中的主要幾個重要幹部，看看他們對於企業的核心能力是否有一致的共識，也就是重要幹部是否都認同公司的核心競爭優勢項目?還是只是某些人的「自我感覺良好」。我們發現當公司的重要幹部大都認同公司的核心能力時，這個企業幾乎都很成功，也經營很久。反觀抄襲者，雖然可以快速成長，也可以因為節省了開發與設計的成本而降低產品的定價，得到削價競爭與獲得短期的利益。但是，如果企業的老闆讓員工可以習慣性的抄襲別人，久而久之員工就會喪失創新的動力，甚至員工會欺瞞老闆，拿抄襲的作品當作是自己的作品。如此，只要有一次被發現與提告，那麼就來不及了，就算之前抄襲的獲利也不夠賠償。因此，企業的老闆最好一開始就要嚴格的要求，禁止員工採用抄襲的策略才是可長可久的正途。

老闆的管理個案集28---從名嘴談實作演練的對話

林金地 / 效能定律管理顧問

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從事企業管理顧問多年以來，我發現有多數的老闆都「很會講話 + 很愛講話」，有一些老闆對政治或社會的觀察，也很有精闢的見解。因此，除了是企業管理的話題我會適時的提醒之外，我學會靜靜的聆聽客戶老闆對政治或社會議題的高見，也會適時的附和一下。雖然有一點狗腿，畢竟政治或社會的議題不是我來到客戶處輔導的重點。況且，世間物本來就沒有百分之一百的對與錯，就像電視上的名嘴，各持一詞與堅持己見，單方面聽起來都很有道理，也很容易獲得一群死忠的支持者，那是因為：「讀書可訓練系統邏輯的思考有助於言詞的表達，加上口才也可以用多說與多練習來提升」。因此，這些名嘴的學經歷與經常演講，已經練就了一身的嘴上功夫，足以說服群眾與撼動人心。

奇怪的是，這些名嘴這麼會講也懂很多，對事物的觀察也非常敏銳，為什麼他們不去從政呢?某些學者教授平常也很會教學生，為甚麼被邀請去擔任高層官員後，表現又會走樣呢？這其中一定有一些非利害關係人所難想像的地方。這也讓我想起有一位職位非常高的政府官員，邀請我們的顧問團隊去「密談」，他想做網路行銷，一方面想透過網路打政績，另一方面又怕在網路上引起挑戰性的發言會產生不良的效應，擔心造成言多必失的窘境。在討論了老半天與研討我們的企畫書之後，在擔心東又擔心西的情況下，還是不敢動就因此而作罷，我們也因此做了一次白工！所以，很會說話或學經驗非常豐富的人，不一定就能夠在複雜的環境中盡情的發揮。順道一題，要賺大官的錢還真不容易！就算我們的企劃案有被接受與執行，爺兒們會認為：「幫他們做事已經是很受到恩寵了!還敢要什麼工錢…」。

老祖宗說得好：「光說不練不是真把戲」，從事企業管理顧問工作，經常也是要靠一張嘴在幫企業顧門(顧問把口拿掉就是顧門)。不過，基於對企業客戶負責績效的輔導模式：「聽à想à說à寫à做」的經驗中，我發現到前往客戶處輔導之前的原先規劃，或原本想對企業講述的內容，本來以為是可行的理論方法，在面對不同的產業或不同的企業文化及現實的情況下，原本想要講述的講義，必須隨著企業員工的反應及產業的現狀做臨時的修正，而且要有相當的敏感度與察言觀色的作調整！因為，之前想的是一回事，到了現場看到的回應又是另一回事！如果企管顧問自己沒有實際參與實作，至少也要規劃模擬的演練課程，來了解被輔導單位的實際情境。若光憑理論或想像就想去做企業的管理輔導，可能會有很大的落差。如果自己以為學經歷夠豐富就大言不饞的堅持己見，或想去擔任別人的導師，想去進行企業的大變革，那只會被企業員工唾棄與「看破手腳」，可能會混不下去，更不要想要收到輔導費。

我經常與學員分享：「靠張嘴辯贏了又如何?」，我們從許多場電視辯論中，看到辯論輸的一方，幾乎都不會因為辯論的分數輸了，就因此同意或順從於辯論贏的那一方。那麼，靠一張嘴強辯的意義又是什麼?或許可以得到一時的滿足或爽快罷了！我們要強調的是表達能力很重要，是要能夠完全清楚的陳述我們想要表達的內容，尤其是擔任企業的主管職，如果表達能力不佳，幾乎很難更上層樓。所以，我們看到所有選舉角色與檯面上的官員，幾乎各個都能言善道，只是很可惜的，他們經常是：「說的比做的多」。我們也了解，有太多的事如果自己沒有真正去實作，是無法發現真正的問題，必須仔細聆聽與體會有真正做過的人其經驗及感受。就像教育改革者，如果能夠多聽家長的意見，摒除自以為是專家的盲點，應該就能夠減少許多國中生多元就學方案的諸多抱怨。就算專家以前的經驗也不一定適用於現今的情境，如網路時代所創造出來的行銷模式，就是一個最明顯的例子。
以下是我經常跟客戶提醒的：

說了，不一定就會聽

聽了，不一定就會懂

懂了，不一定就會做

做了，不一定就會對

對了，不一定就會久

所以，在面對企管主題的輔導時，我也必須對企業客戶不斷的再複習，才有機會慢慢的展現成效。