林金地 / 效能定律專業管理顧問 jd0935297174@gmail.com 0935-297174
日前鄰居因為排隊很久買不到快篩試劑而暴怒的狂罵政府，也想聽聽我的看法，因為這現象的因果關係過於複雜，我不打算跟著起鬨，只說了一句：「一言難盡」，就先速速離開。我知道在此情境下，絕大多數的人只會站在自己的立場，關心的也只是自身權益受損之「點」的問題，故很難安撫他們心中自私的人性。若站在企管顧問的立場，理解買不到快篩劑只是「果」，是問題造成的結果，更需要面對的是要了解：先定義問題，再來分析問題，才能解決問題。
各位試想：假設全國面對疫情的醫生及護理師是一個固定的總數，又護理師是協助做核酸檢測PCR，而醫生是問診及給藥，則：
1. 如果讓全國民眾都一次可以買到快篩試劑，就會有數十乃至數百萬的陽性者等，爆量的同時產出，他們都會急著湧入醫院，要護理師協助做PCR，其結果是：
(1) 會有更多無數的人排隊要等著做PCR，其抱怨的聲量會更加倍而無法平息。
(2) 造成護理師24小時不睡覺也做不完，累翻了又有感染風險，甚至就離職不幹了。
(3) 各專科醫生也會被調去支援做問診及給藥，除了很累還會影響本科的醫療品質。
2. 如果讓全國民眾有限量的買到快篩試劑(PS.我不知道當時是不是衛福部故意的策略)，雖然會造成許多民眾排隊買不到快篩試劑而抱怨聲不斷，但就只會有分批的確診者產出，其結果是：
(1) 只有分批的確診者等著做PCR，讓護理師可能會有喘息的機會。
(2) 各專科醫生除了去支援做問診及給藥之外，原專科的病人依然可以有醫療品質。
如果您是主管，請問1與2要如何下決策？
當時，又有人主張：快篩陽性就視同確診，就立刻給藥無須拖延，則真正的確診者：
1. 可以及時獲得藥物，有助於康復。
2. 如此不但可以簡化醫療的領藥程序，又可以減輕醫護人員的負擔。
可是，因為當時的快篩試劑的精準度會有誤差，若造成誤判確診之非確診者，則：
1. 除了浪費時間做無謂的隔離，若部分人吃了藥產生不量的後遺症而向政府提告，在法律上需要賠償嗎？
2. 若其後遺症產生有危害重大甚至是牽扯到生命的情事，又碰到有錢有勢的人向政府求償，組織律師團沒完沒了的提告，要怎麼辦？這可不是主事者下台就能了事的。
再問一次，如果您是主管，要如何下決策？甚麼時點才是最佳的決策時機呢(決定快篩確診就給藥，而不怕會有被告的風險)？
同理，一個企業若有為數可觀的產品出貨到全球，若出現有瑕疵需要回收或回廠維修，請問您是要一次通知一併處理，還是要分區分時作通知以利可以分批作處理？這當然要考慮到企業本身是否有足夠的服務能量，就像是否有充足的醫療量能是一樣的道理。多數人都習慣批評與審判別人，也很會站在自己的立場講大道理，競爭對手也會藉此攻擊，讓主事者或老闆難堪。就像太極的黑中有白與白中有黑，世間物沒有絕對的，主事者或老闆無論做何種決定都會被罵，所謂高處不勝寒。也就如同企業中經常會面臨到衝突或矛盾的問題必須去做取捨一樣，員工通常只會看到「點」的現象而大肆的批評主管或老闆，好像自己真的很厲害！若我在客戶處碰到有如此自以為是又講不聽的員工或學員時，就會直接回覆：那你就離職去當老闆好了，無須在公司內影響大家的士氣。是故，老闆的決定無法滿足所有的員工，就像政府的決策也無法討好所有的人民是一樣的。
那麼，老闆碰到衝突或矛盾的問題時，到底要如何做決策才是最佳或最適當呢？我在輔導客戶時，相對重要的題目可不會輕易地建議老闆做沒有共識或倉促的決策，如同上述解決重要問題時，應該需要先定義問題，再來分析問題，才能解決問題，如下分述：
一、 定義問題：
1. 要求儘量運用5W2H的陳述模式來說明所看到的哪些現象或問題。
2. 找與這些現象或問題有關的人員來一起研討所看到的這些現象或問題。
3. 整理造成這些現象或問題有關人員之間的互動內容，包括：人、地、時、事、物。
4. 將彼此的互動的內容關係繪製功能流程圖，並分析各個互動內容可能會產生那些問題，才會造成所看到的現象。
5. 依據重要性與緊急度決定在這些問題當中，有哪幾項的問題應列為影響性較大的主要問題，並與老闆或主管們達成共識，將主要的問題作為優先改善或解決的目標問題。
6. 將這些目標問題，標示在功能流程圖中，以利後續分析。
二、 分析問題：
1. 透過管理工具進行因果分析與確認這些目標問題可能發生的原因。
2. 將這些目標問題的因果關係做整合連結，透過因果衝突鏈(Cause-Effect & Contradiction Chain )的分析，找出有哪幾個點是造成目標問題的源頭或核心關鍵原因。
3. 通常每一個目標問題的源頭或核心關鍵原因點，在作決策時都會有一些工程或物理上的衝突或矛盾處，譬如要產品的體積變小，看起來比較精緻美觀時，就會造成精密零件的採購成本會增加或是造成散熱的不良等。
4. 整理總共有哪些目標問題的源頭或核心關鍵的工程衝突原因點，並統合列表。
5. 透過老闆與主管們務實的評估公司的資源與問題解決的能力，做出更精確的評估與取捨，選取有那些關鍵原因點，是在本階段需列入優先改善或排定解決的順序。
6. 當階段性的關鍵原因點獲得改善或解決時，則目標問題就可以獲得關鍵性的改善。
三、 解決問題：
1. 若為客訴問題，在事態緊急無法有充分時間作詳細的分析問題時，則可以先憑經驗找出當下問題的可能發生原因，先挑出可以馬上執行的暫時性改善措施以安撫客戶或減少損失。
2. 若為管理問題，經過問題分析後，可以在：
(1) 人：調整或改變人與人之間的溝通(彼此說清楚與講明白)與協調(雙方有共識的部分)方式，並透過多次的演練或團隊的重組分工，提高領導統御及內外溝通協調的能力。
(2) 事：釐清主要的關鍵原因點可能不是只有一個點，而是從整體面來分析相關責任的分攤，包括做事的方法，如原來的管理制度、作業流程、績效的監控模式等，需要做調整或改變，提出矯正措施及修正其程序書或作業指導SOP。
(3) 物: 主要的關鍵原因點有用到哪些的外部的客戶資產或內部的機台、儀器設備、工具或傳遞與記錄的表單等，應做哪些修正與調整。
3. 若為工程問題，經過衝突(矛盾)分析後，可以使用工具或相關物件的更換、增加、減少，或是應用試驗空間分離(如：分割、取出、局部品質、新空間、逆轉、曲度、彈性、厚度、非對稱性、中介物或複製等)、時間分離(如：動態性、週期性動作、預先作用、事先預防、振動、膨脹、丟棄、復原、連續動作等)、狀況分離(如：參數改變、顏色改變、相轉變、多孔性材料、使用液體或氣體等)，還有關係分離與系統及元件分離等，都是改善或解決問題的參考手法。
如上的研討，得知大多數人都是為自己或簡稱為自私，一旦有事發生就習慣怪別人，都是別人的錯，會檢討自己的角色作為及體諒別人的立場者顯然是少數。在企業中亦同，只有少數的員工真的會替老闆著想，主要還是那份薪水的支撐力量在維繫著勞雇關係。當發生問題時，甚麼是最佳的決策，我會建議：「只要經過縝密有系統性的研討，所得到老闆與主管們有共識的問題改善或解決方案，那就是最佳的決策」，畢竟公司的生存與成長仍然是要依靠老闆及核心幹部的密切合作才能實現，故建議主管們應該要培養具備有分析問題點與點連結之「線」的能力，最後再由老闆從整體「面」來做決策。
